記者 黃華 實習記者 朱欣欣

編輯 謝欣

隨著2021年行將結束，國企醫(yī)院改制，這個在過去近十年里不為大眾所熟知的歷史性事件也將正式宣告完結。

國企醫(yī)院改制，指將大量以重工業(yè)為主的國企昔日在“企業(yè)辦社會”理念下所孕育出來的2000多家國企醫(yī)院，從國企母體中進行剝離的轉變。國務院國資委等六部委2017年8月發(fā)布的《關于國有企業(yè)辦教育醫(yī)療機構深化改革的指導意見》（134號文）明確規(guī)定，在2018年年底前要基本完成國有企業(yè)辦教育、醫(yī)療機構的集中管理、改制或移交工作。但由于進程遠比預期緩慢，國資委隨后將剝離大限從2018年底延期到2021年，增加三年“緩沖期”。

如今，三年之期已至。2021年12月23日，國資委通報的數據顯示，截至2021年11月底，中央企業(yè)所辦1154個醫(yī)療機構深化改革完成率達到99.6%，中央企業(yè)辦醫(yī)療機構改革基本完成。

而在當下回望過去的十年、乃至更遠的過去，以華潤醫(yī)療、北大醫(yī)療、中信資本、新里程、通用環(huán)球醫(yī)療、寶石花為首的幾大主要玩家在這場暗流涌動的投資爭奪戰(zhàn)中各顯身手，而各自的成敗也為中國醫(yī)療服務產業(yè)下一階段的發(fā)展留下不同的思考。

沙漠來電，大幕拉開

按照134號文件要求，企業(yè)醫(yī)院有四條剝離之路：關閉撤銷；移交地方政府，納入公立醫(yī)療體系；接受社會資本的重組改制；在以健康為主業(yè)的國有平臺上進行資源整合。而實際上在2009年“新醫(yī)改”啟動后，社會辦醫(yī)得到鼓勵，國企醫(yī)院改制速度已經得到提升。

在國企醫(yī)院改制初期，諸如華潤醫(yī)療、北大醫(yī)療這類擁有國資背景的企業(yè)最先脫穎而出。

“2011年10月20日，我在沙漠里接到了一個電話?！鼻叭A潤醫(yī)療集團有限公司創(chuàng)始CEO張海鵬如是描述它的開端，而這一天正是華潤醫(yī)療成立的日子。

對于張海鵬這個名字，大眾想必會感到陌生，相比之下，他的筆名“馮唐”的知名度則要大了很多。那天，正在沙漠里走“玄奘之旅”的馮唐被告知，自己將不再擔任華潤集團的戰(zhàn)略部總經理，轉而擔任華潤醫(yī)療第一任CEO。

華潤集團的業(yè)務非常多元，從消費行業(yè)的雪花啤酒、萬家超市到工業(yè)領域的水泥制造、電力均有布局。但在經歷了本世紀第一個10年的快速增長后，部分行業(yè)增速已經開始放緩。可人口老齡化的趨勢日益明顯，醫(yī)療大健康行業(yè)的商業(yè)潛力備受關注，家底豐厚且有多年藥品業(yè)務經驗的華潤也看中了這一塊?？紤]到馮唐的醫(yī)學背景和精英投資人身份，集團最終決定由其帶隊開啟華潤醫(yī)療。

雖然，2010年的醫(yī)院都還“各有各的毛病”，但在“速度比完美重要”的指導思想下，華潤醫(yī)療決定放手一搏。正如馮唐所言，“我那個時候年輕，然后就有點心動，說做點大事?！倍鴮嶋H上，起初華潤參與國企醫(yī)院改制的決策并未獲支持，但最終，馮唐們說動了更高層，他們決定讓華潤試一試。

不過，馮唐與華潤醫(yī)療操辦的啟動項目卻并非國企醫(yī)院改制，而是大名鼎鼎的昆明兒童醫(yī)院改制項目，這也是央企參與公立醫(yī)院改制的首個案例，也是華潤醫(yī)療的啟動項目。最終，華潤醫(yī)療以自身持股67%、昆明市政府持股33%拿下了這家云南省唯一的三級兒童醫(yī)院，首戰(zhàn)告捷。

但是，醫(yī)療行業(yè)的復雜屬性很快讓華潤意識到，勇氣并不足以抵御商場的變幻莫測。就在昆明市兒童醫(yī)院被樹立成標本的同一階段，另一家重量級的改制項目——高州市人民醫(yī)院項目卻在回扣問題被央視曝光后，項目戲劇化地宣告失敗。

從2011年到2014年，華潤醫(yī)療都表現(xiàn)得相對高調。彼時關于華潤醫(yī)療要建成30家醫(yī)院，2萬個床位的“小目標”被鋪天蓋地的宣傳。而在這三年里，華潤醫(yī)療已投入和確定要投入的金額接近100億元人民幣，這一數據也登頂了國內醫(yī)療服務投資規(guī)模。

隨著對三九腦科醫(yī)院（民營醫(yī)院基礎）、昆明市兒童醫(yī)院（公立?？漆t(yī)院）、武鋼一院和武鋼二院（國企綜合性醫(yī)院）幾次試水，華潤醫(yī)療開始形成了自己的風格。

一方面，立足于央企做投資，資源上的便利和獨有優(yōu)勢自然是不用多說，在華潤系收購的多家醫(yī)院中，武鋼總醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院集團、徐州市礦山醫(yī)院、晉煤總醫(yī)院等均走的是“高層路線”，再由收購團隊負責執(zhí)行落地。不過，并購中的執(zhí)行工作難度也不小，貴州航天醫(yī)院、成都航天醫(yī)院項目上所出現(xiàn)的基層反對聲就可見一斑。

另一方面，在整個并購過程中，華潤醫(yī)療對于控制權十分重視。馮唐在接受界面新聞采訪時曾回憶，“國企醫(yī)院改制是要從管理要效益，從管理產生價值，而管理型的投資一定要控制權”。由于國企醫(yī)院的管理水平普遍偏低，馮唐當時堅持的一點就是要有人權、物權和事權，這也為其后期實行“四化加一化”、即，企業(yè)化、流程化、信息化、酒店化和科研化，奠定了基礎。

但是，國企的出身也意味著體制上的障礙和束縛。這導致一方面華潤醫(yī)療團隊在2014年出現(xiàn)了一批人員流失，也導致即使身居高位，但很多決策依舊“拍不了板”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

同樣是在2014年，隨著一連串事件的此起彼伏，伴隨著馮唐那條“狠狠讀書、多多寫書”微博的發(fā)布，華潤醫(yī)療近百人的創(chuàng)始團隊逐漸離散，2萬張床位的理想也逐漸消散。收購節(jié)奏也隨之慢了下來。

與華潤醫(yī)療的從零開始不同、在當時，另一巨頭已是頗具規(guī)模，這便是今日深陷泥潭的方正集團旗下的北大醫(yī)療。

在長達10年的建設后，2011年的北大醫(yī)療已經完成了北大國際醫(yī)院的主體建筑封頂，刷新了當時亞洲的單體醫(yī)療建筑紀錄。背靠著北京大學醫(yī)學部的豐厚資源，在時任北京大學常務副校長、北京大學醫(yī)學部主任韓啟德的推動下，北大國際醫(yī)院在后續(xù)成為了北大醫(yī)療在國企醫(yī)院改制中的戰(zhàn)略核心，也是半壁江山。

而實際上，在方正集團內部，曾就是否接手北大國際醫(yī)院發(fā)生過很多爭論。直到2004年底，一個以不斷充實產業(yè)鏈為核心的“大醫(yī)療”思路被確定，即以醫(yī)療服務為產業(yè)核心業(yè)務，打造具備完整產業(yè)鏈的全方位醫(yī)療醫(yī)藥產業(yè)集群?？v，向上游的藥品研發(fā)、制藥、醫(yī)藥流通產業(yè)延伸，實現(xiàn)醫(yī)藥一體化，實現(xiàn)產業(yè)內協(xié)同；橫，以醫(yī)院為依托，以新建和并購為手段來發(fā)展包括健康管理、老年關懷、醫(yī)療信息系統(tǒng)、醫(yī)療管理咨詢、護理培訓、后勤保障、設備租賃、醫(yī)療保險等業(yè)務板塊。

而在這樣的戰(zhàn)略方向下，北大醫(yī)療也積極參與到國企醫(yī)院改制。核心思路便是“規(guī)模擴張”，通過“旗艦醫(yī)院+綜合醫(yī)院+專科特色資源”建立北大金字招牌下的“大醫(yī)療王國”的規(guī)?；季?。其之后在國企醫(yī)院改制中選擇的收購目標，例如，魯中醫(yī)院（原齊魯石化中心醫(yī)院）、淄博醫(yī)院（原山東鋁業(yè)公司醫(yī)院）、棗莊礦業(yè)集團中心醫(yī)院、山西潞安集團總醫(yī)院等均是規(guī)模顯著的醫(yī)院。

除了收購大型綜合醫(yī)院，北大醫(yī)療還試圖扶持其中的特色?？瀑Y源。例如，投資以中國科學院、中國工程院資深院士吳階平名字命名的吳階平泌尿外科中心，推動其多地方中心的建設；鑒于北大醫(yī)學部下屬的北醫(yī)六院精神類的?？迫珖敿?，因此也嘗試開展精神類疾病連鎖診療的布局。

在方正集團“暴雷”之前，北大醫(yī)療的一些產業(yè)鏈協(xié)同效益已初具雛形，例如，醫(yī)生可以獲得去北大國際醫(yī)院的培訓機會、醫(yī)療與醫(yī)藥產業(yè)進行聯(lián)動等。

然而，隨著2015年1月方正集團前CEO李友及多位高層被查，北大醫(yī)療撬動北大系醫(yī)院資源的能力明顯衰退，無力兌現(xiàn)當初的“北大朋友圈”承諾，也就逐漸失去核心競爭力。更致命的是，對北大醫(yī)療而言，方正集團已不再是“港灣”。反而得受方正集團陷入困境的牽連，旗下企業(yè)被迫為其輸血。 

歷史性機遇里的狂飆突進

回憶起當年，前北大醫(yī)療副總裁楊驍評論說，北大醫(yī)療算是“含著金鑰匙出生的”，一有北大的品牌和北大醫(yī)學部的學術支持，二有成功的案例，三還有國有的身份，“聽起來本是一個無人能敵的一個狀況”。

醫(yī)療產業(yè)運營和管理的巨大難度決定了其可復制性差、內生的規(guī)模擴展非常緩慢。楊驍認為，就北大醫(yī)療的各個項目而言，其中也有許多可圈可點的成就。例如，通過樹立品牌、搭建專家隊伍、做學科建設，聯(lián)結北大系綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院資源等方式，后續(xù)爭議頗多的北大醫(yī)療魯中醫(yī)院當年起初實際是非常成功的。

楊驍認為，醫(yī)療的盈利本身是個漫長過程，但方正是一個多元化企業(yè)集團，單看醫(yī)療板塊可能短期不盈利、甚至是長期不盈利，但是如果把各個板塊打通，以醫(yī)療品牌去拿地、加持保險銷售、帶動醫(yī)療數字化都是趨勢，也都是被驗證可行的模式，旗下的上市公司還可以市值和融資來預支預期，以充足資金完成產業(yè)閉環(huán)。

但是方正集團的變故，上面的計劃最終落空，楊驍感嘆，這些都“無法實現(xiàn)，也不能假設了?！蹦壳?，由于方正集團破產重組的推進，北大醫(yī)療實際經營情況也被揭露，財務數據顯示，北大國際醫(yī)院在2020年依舊是虧損狀態(tài)，而北大醫(yī)療旗下的一些特色?？埔矝]能掙到錢。

無論是對于注重估值增值的“北派”還是注重盈利與現(xiàn)金流的“南派”，對于醫(yī)療集團來說，掙錢依然是一件重要的事兒。而在國內的醫(yī)療服務市場，總體來看公立醫(yī)院在綜合性醫(yī)療機構上占據著壓倒性的優(yōu)勢，無論是國企醫(yī)院還是傳統(tǒng)意義上的民營醫(yī)院，多數情況下只能努力寄希望分得一杯羹。

而其中，國企醫(yī)院也有其特殊性，作為上世紀建設時期的產物，國企醫(yī)院往往位于老工業(yè)城市，大部分的服務對象也以母體企業(yè)內部員工為主，具備強烈的事業(yè)單位與福利屬性，這也使得許多國企醫(yī)院在運營效率和內部管理上有著明顯缺陷，進而影響到盈利能力。

在楊驍看來，醫(yī)療集團的盈利主要有著四種模式，最早的以鳳凰醫(yī)療為代表依靠供應鏈盈利，但隨著藥品制度改革、特別是集采的出現(xiàn)，這種模式便不再成立；此外配合地產勾地需要而投資新建大型醫(yī)院，以地產利潤反哺醫(yī)院建設與運營成本的房地產邏輯，但也因地產行業(yè)本身的不景氣和地產企業(yè)對醫(yī)療管理的陌生，至今并沒有很成功的案例；另外還有?？七B鎖模式，這種模式雖然消費型醫(yī)療擴展快、但重度醫(yī)療發(fā)展慢，連鎖綜合醫(yī)院短期幾乎不可能形成氣候。他認為，目前看只有保險加醫(yī)療的邏輯可行。

從更深層次來說，盡管對于社會辦醫(yī)有著明確的政策支持，但醫(yī)院到底該不該盈利，盈利的尺度如何把控，依然是一個爭論不休的問題。

曾經的北大醫(yī)療戰(zhàn)略投資部總經理、現(xiàn)任國壽大健康基金董事總經理葉栩彪則認為，最初都認可醫(yī)院是好資產，現(xiàn)金流穩(wěn)定，老齡化趨勢下醫(yī)療衛(wèi)生支出持續(xù)高速增長，催生了資本投入熱潮，但隨后就發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療行業(yè)有一定的管理難度和經營難度 “因此，目前的現(xiàn)狀是，如果資方、比如大型國有資本喜歡這種穩(wěn)定增長的類型，這類項目就愿意進。但那些期待高速增長的資本已經不再關注這個產業(yè)了。”

“從二級部門到一級法人，從后勤保障單位到現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，從行政指令到法人治理結構，從財政補貼到股東投入，從工業(yè)企業(yè)輔業(yè)到各大集團主業(yè)，從固守母體企業(yè)市場到體制機制創(chuàng)新，從歷次醫(yī)改的旁觀者到社會資本辦醫(yī)的領航者，國有企業(yè)醫(yī)院在半個世紀的歷史上第一次成為整個行業(yè)的話題?！?019年年初，新里程醫(yī)院集團（以下簡稱“新里程”）CEO林楊林曾在他的《歷次醫(yī)改旁觀者：國企醫(yī)院如何趕上改革末班車》一文中這樣分享自己對于國企醫(yī)院改制的理解。

比起華潤醫(yī)療和北大醫(yī)療，新里程則頗有后來居上的意味。

從成立之初聯(lián)手北京大學腫瘤醫(yī)院（簡稱北大腫瘤醫(yī)院），再到牽手中信產業(yè)基金，從2016年到2020年間，新里程借著國企醫(yī)院改制的契機快速擴張，投資了包括洛陽東方醫(yī)院（前身為中國一拖集團職工醫(yī)院）、中信中心醫(yī)院（原洛陽礦山機器廠職工醫(yī)院）、東營鴻港醫(yī)院、兗礦集團總醫(yī)院、晉煤總醫(yī)院、焦煤集團醫(yī)院等國企醫(yī)院項目。

當時，林楊林的投資標準是聚焦三級醫(yī)院。核心總院則要求在當地醫(yī)療體系中排前三，總院下屬的分院和社區(qū)醫(yī)療機構要在區(qū)域范圍內形成體系和網絡，成為緊密結合的內生型醫(yī)聯(lián)體。

此外，包括國企中的通用環(huán)球醫(yī)療、寶石花、國藥集團等也紛紛參與到國企醫(yī)院體制的改革。不過相比起華潤等偏向市場化的運作模式，通用環(huán)球醫(yī)療是以航天企業(yè)體系下的醫(yī)院整和為主，寶石花則是以中石油體系醫(yī)院整合為主。

不過，無論是國企還是民營資本，基本都在瘋狂的跑馬圈地。而原因也很簡單，國企醫(yī)院改制作為一次歷史機遇，機會錯過了就不會再有，而優(yōu)質醫(yī)療資源屬于稀缺資源，令資方心動的標的數目實則有限。

因此，幾乎所有的受訪對象在回憶這段過往時都會不約而同的說：“每一個競標，你能想到的資方幾乎都會參與?！倍谶@狂飆突進的幾年里，“萬張床位”也成為行業(yè)標配的口號和目標。

因而在后期，針對國企醫(yī)院改制項目的競爭也愈演愈烈，如在2018年里就有包括通化金馬、益佰制藥、恒康醫(yī)療、康美藥業(yè)等十余家上市公司進行相關投資，而標的醫(yī)院的價格也水漲船高，甚至有一些也“貴得離譜”。

不同背景的企業(yè)也有打著的算盤，有著不同的玩法。如華潤醫(yī)療除了國企醫(yī)院并購潮中的5家醫(yī)院，以及后期自建的5家醫(yī)院外，還有大量以托管模式運營的非營利性醫(yī)院，包括燕化醫(yī)院集團、京煤醫(yī)院集團、順義區(qū)空港醫(yī)院等。托管模式也曾是華潤醫(yī)療的一大特色，但隨著后來政策變化等原因，燕化醫(yī)院集團的IOT（帶資托管模式）已被終止，華潤醫(yī)療對京煤醫(yī)院的控制能力也被大幅削弱。

此外，由于國企醫(yī)院的特殊性，職工都會在改制中面臨身份轉換的問題，這也是改制的最大阻力之一，包括華潤武鋼總醫(yī)院、江漢油田總醫(yī)院、徐州腫瘤醫(yī)院等都曾因“人”的問題而被業(yè)內熱議。

而在這方面，林楊林說他的經驗是“多年堅持一個做法，所有醫(yī)院的改制職代會都是我本人到場，面對面與職工交流，接受所有職工的提問?！钡珜τ诿恳晃粐筢t(yī)院改制的舵手來說，這一問題仍將是一個長期的考驗。

改制已了，棋局未了

回首過去十余年時候，馮唐變得感性了起來：“這個事兒無論中間經歷了多少起伏，有各種坎坷，我都覺得這是個好事兒，是個積德的事兒。”

馮唐認為，如果沒有這10年國企醫(yī)院改制，現(xiàn)在就少了一股新興力量，來幫助國家來面對呼嘯而至的老齡化問題；這十年間，因為國企醫(yī)院改制，提升了一波醫(yī)療服務質量；散兵游勇變成一堆相對的正規(guī)軍，也多給了醫(yī)護人員和患者一個選擇，“這個意義現(xiàn)在還沒有展現(xiàn)出，在未來很有可能會展現(xiàn)?！彼偨Y到。

葉栩彪則表示，國企醫(yī)院改制是一次歷史機遇，把握好能成就很多大型的醫(yī)療集團，如果錯過此次機會，光靠社會資本自行建設醫(yī)院，不僅周期會非常長，也很難形成大型的醫(yī)療集團?！斑@一波資源重組完成后，市場上的優(yōu)質標的就很少了”，葉栩彪說到。

但顯然，改制并非是終點，對于這些醫(yī)院與其背后的醫(yī)療集團來說，新的旅程已經開始。

林楊林認為，在完成這一波改制后，行業(yè)內主要要考慮兩方面。一是同行之間的整合，他認為，在國家醫(yī)?？刭M下，對醫(yī)院的成本控制要求會越來越高，而沒有規(guī)模優(yōu)勢，就沒有成本和人才優(yōu)勢，所以未來會出現(xiàn)并購整合?！拔覀€人判斷，在未來三到五年內，會形成兩三家5萬床，三五家3萬床的醫(yī)療集團，而剩下的都會面臨生存或發(fā)展的困難?！?/span>

值得注意的是，今年10月，通用技術中國醫(yī)藥與寶石花醫(yī)療在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這也被一些業(yè)內聲音解讀為，行業(yè)下一步并購整合的端倪。

二則是醫(yī)院的精細化管理，下一步比拼的將是精細化管理和產業(yè)鏈發(fā)展的能力?！按蠹叶荚谥v產業(yè)鏈的故事，比如醫(yī)院+藥品，醫(yī)院+器械，醫(yī)院+供應鏈。當床位達到一定規(guī)模，就要重點關注投后提升能力和產業(yè)鏈發(fā)展能力?！绷謼盍直硎?。

雖然從時間上看，國企醫(yī)院改制已經結束，但據了解，諸如山東、河南、河北、陜西等地均存在國企醫(yī)院直接由當地政府旗下平臺托管的“表面改制”現(xiàn)象，其深層次原因則是，這些醫(yī)院要么質地較差難、要么產權、人事歷史遺留問題復雜，短時間內難以找到合適買家。

在未來，這些醫(yī)院或許還會迎來“二次改制”。