文|化妝品觀察
在圍棋世界里，有一個(gè)訣竅叫做“棄子爭(zhēng)先”：
棄子，即主動(dòng)放棄一些意義不大、或很難處理的殘子；爭(zhēng)先，指爭(zhēng)得先手之利，意為“舍棄殘子不取，爭(zhēng)得先手他投”。在《棋經(jīng)》里，也有“寧失數(shù)子不失一先”的說(shuō)法。
在今年美妝巨頭的戰(zhàn)略部署上，這種關(guān)于舍與得、先與后、部分與整體思考的棄子戰(zhàn)術(shù)正愈演愈烈：
11月，巴西美妝巨頭Natura&Co.將The Body Shop出售給國(guó)際私募股權(quán)集團(tuán)Aurelius。此前，Natura&Co.花了78.9億元從歐萊雅手中買入該品牌。
10月，歐萊雅正式將有機(jī)美妝品牌Sanoflore出售給法國(guó)投資基金Ekkio Capital。
9月，路透社報(bào)道，聯(lián)合利華計(jì)劃打包出售旗下包括旁氏在內(nèi)的13個(gè)美妝個(gè)護(hù)品牌。
行業(yè)巨擘們，正企圖以一城一池的失，換取總的勝利。
它們究竟在關(guān)注什么？它們的品牌戰(zhàn)略又有哪些轉(zhuǎn)向？
01 BANI巴尼時(shí)代的棄子
如果要用一個(gè)詞來(lái)形容2023年巨頭們的棄子動(dòng)作，可能沒(méi)有比“出乎意料”更合適。
對(duì)比2022年僅資生堂出售ZA、泊美，今年，聯(lián)合利華 “大甩賣”，欲出售13個(gè)美妝品牌；花王官宣希望重組或出售10個(gè)美妝品牌；其間，寶潔甚至被傳出想出售沙宣中國(guó)業(yè)務(wù)。
棄子數(shù)增加20多倍背后，一些趨勢(shì)正在涌動(dòng)，其中最顯著的是巨頭們戰(zhàn)略上正從追求效率到效果，從多元化撒網(wǎng)到專業(yè)化聚焦。
今年年初，在歐萊雅2023發(fā)展戰(zhàn)略年度溝通會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，歐萊雅北亞總裁及中國(guó)首席執(zhí)行官費(fèi)博瑞分享了歐萊雅集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的看法：
當(dāng)今世界已經(jīng)從VUCA（Volatile不穩(wěn)定、Uncertain不確定、Complex復(fù)雜、Ambiguous模糊）的時(shí)代，完成了向BANI——（Brittle脆弱易碎、Anxious焦慮不安、Nonlinear不可預(yù)測(cè)、Incomprehensive不全面）時(shí)代的更迭。
2023，市場(chǎng)的主題是應(yīng)對(duì)“BANI”時(shí)代。
這一解讀引申出行業(yè)內(nèi)外對(duì)BANI的眾多解讀。其中，與德魯克齊名的美國(guó)管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯關(guān)于“效果”與“效率”的理論再度被關(guān)注。
羅賓斯指出，管理者一般都很關(guān)心資源的使用效率，即用一定的投入獲得最大的產(chǎn)出，或用最小的投入獲得一定的產(chǎn)出。
但僅有效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理者還要關(guān)注效果，要通過(guò)工作任務(wù)的完成幫組織達(dá)到既定目標(biāo)。
簡(jiǎn)而言之，效率關(guān)注的是做事的手段，而效果關(guān)注的是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
聚焦到巨頭們棄子的核心目的，離不開(kāi)讓商業(yè)更有效果。
以聯(lián)合利華為例，成立97年來(lái)，它不斷拓展企業(yè)邊界，讓自己的觸角高效地伸到各細(xì)分市場(chǎng)，在此種規(guī)模效應(yīng)下，它保持了相對(duì)穩(wěn)定的資本價(jià)值。
但在艱難的環(huán)境下，規(guī)模大不一定是好事，反而為公司帶來(lái)業(yè)務(wù)分散的脆弱性。2023，新CEO司馬翰上任后，將工作重點(diǎn)放在應(yīng)對(duì)通脹，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)?！奥?lián)合利華的首要任務(wù)，是在簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式的支持下，利用核心優(yōu)勢(shì)來(lái)提高業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，最終變得更聚焦、更敏銳。”
為讓集團(tuán)更專注主營(yíng)業(yè)務(wù)，此次聯(lián)合利華“拋棄”的品牌，皆是隸屬于其他部門的中小品牌。即使Ponds是曾名噪一時(shí)的品牌，但早在2014年，它已被指走向沒(méi)落。
聚焦核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，是聯(lián)合利華這個(gè)弈者從全局思考踏出的一步。
花王的棄子同樣如是。9月，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道稱，花王希望重組或出售約10個(gè)化妝品品牌，花王高級(jí)執(zhí)行官Yosuke Maezawa表示：“我們認(rèn)為出售某些化妝品品牌是一種選擇?！?/p>
在業(yè)績(jī)承壓期， “斷腕”精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)自然成為了花王們戰(zhàn)略布局的一大方向。
02 無(wú)差異性大眾品牌煙華散盡
確定戰(zhàn)略，迭代戰(zhàn)術(shù)。大方向上明確追求效果、聚焦業(yè)務(wù)后，巨頭們?nèi)绾尉唧w選擇要舍棄的品牌？
其一，最先揮刀無(wú)顯著特點(diǎn)的大眾品牌。
新生代財(cái)經(jīng)作家沈帥波曾指出，未來(lái)女性消費(fèi)市場(chǎng)最重要的兩個(gè)關(guān)鍵詞是自由和不被定義。換而言之，更強(qiáng)個(gè)性、更具差異化特點(diǎn)的品牌會(huì)更受歡迎。
“相對(duì)無(wú)差別化大眾品牌，巨頭們更愿意集中精力去收割細(xì)分市場(chǎng)，做到領(lǐng)域王者?！睒I(yè)內(nèi)資深人士告訴《化妝品觀察》。
此外，從資本角度，凈利潤(rùn)是投資非常看重的指標(biāo)之一?！按蟊娛袌?chǎng)已經(jīng)是一片紅海，再一味去搞低價(jià)，利潤(rùn)也保不住，不如發(fā)力更有利潤(rùn)的產(chǎn)品?！彼硎荆械钠髽I(yè)會(huì)押注高端市場(chǎng)，并不一定是依靠高端線尋求新的增長(zhǎng)，而是高端線產(chǎn)品更能保住利潤(rùn)，讓企業(yè)有足夠的子彈去打仗。
簡(jiǎn)而言之，在如今的美妝賽道，保利潤(rùn)、打差異化是企業(yè)們的優(yōu)先之選。
其二，相比天然有機(jī)，更愛(ài)功效至上。
天然有機(jī)是近幾年行業(yè)的一大熱點(diǎn)。2018年，美國(guó)研究公司 Grand View Research曾發(fā)表相關(guān)數(shù)據(jù)，未來(lái)7年間全球有機(jī)個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)將以9.5%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率持續(xù)成長(zhǎng)，到2025年全球有機(jī)個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)規(guī)模將擴(kuò)大至251億美元。
那一年，歐萊雅、寶潔相繼收購(gòu)了一批天然有機(jī)品牌。但從歐萊雅動(dòng)作來(lái)看，內(nèi)心即使偏好天然有機(jī)，但行動(dòng)上也不得不將相應(yīng)品牌當(dāng)做棄子。
在出售Sanoflore時(shí)，歐萊雅在一份聲明中表示：“集團(tuán)的戰(zhàn)略是收購(gòu)的同時(shí)也出售一些品牌，以保持強(qiáng)大的品牌組合及其互補(bǔ)性，確保集團(tuán)的長(zhǎng)期蓬勃發(fā)展，歐萊雅皮膚科學(xué)美容事業(yè)部（Sanoflore所在部門）的成功是基于聚焦在醫(yī)療保健專業(yè)領(lǐng)域，在這種情況下，該部門決定將重點(diǎn)放在其品牌組合中的皮膚學(xué)品牌上?！?/p>
此外，從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，Sanoflore已是價(jià)值不高的殘子。據(jù)歐萊雅集團(tuán)2022年財(cái)報(bào)，歐萊雅集團(tuán)旗下皮膚科學(xué)美容部的銷售總額高達(dá)51.25億歐元，同比增長(zhǎng)30.6%。然而，Sanoflore品牌的年銷售額不足千萬(wàn)歐元。
“天然有機(jī)的定位并不能直接促使消費(fèi)者下單，并且這類品牌一般在法、德國(guó)銷量較高?！睆V州一美妝企業(yè)負(fù)責(zé)人表示，此時(shí)歐萊雅選擇加碼皮膚醫(yī)學(xué)，會(huì)幫助它在更高維度擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“射程”。
03 巨頭開(kāi)打新排位賽
戰(zhàn)略調(diào)整背后，最終是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的比拼。
過(guò)去三年，以業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，巨頭們的排位正在發(fā)生新變化：LG生活健康、花王先后跌出前十；拜爾斯道夫、LVMH位次接連上升；資生堂、Natura&Co.排名波動(dòng)起伏。
與此同時(shí)，各巨頭業(yè)績(jī)間的差距越來(lái)越大。歐萊雅以一騎絕塵之勢(shì)甩開(kāi)聯(lián)合利華、雅詩(shī)蘭黛，且與雅詩(shī)蘭黛業(yè)績(jī)差距拉開(kāi)三倍，巨頭們之間也呈現(xiàn)著“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者消亡”的格局。
HBG品牌增長(zhǎng)研究院院長(zhǎng)麥青指出，只有真正在企業(yè)中建立體系化的品牌運(yùn)作邏輯，才有可能穿越周期，對(duì)抗階段性的問(wèn)題，“否則經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)，自己就先崩塌了?！?/p>
上述資深人士也表示，在變化的時(shí)代面前，老手們?nèi)舨荒艽蚱谱约?，便?huì)抱怨著“死去”，“保持警覺(jué)、注意叢林中的危險(xiǎn)氣息，然后以更快的速度向開(kāi)闊的草原奔跑也是巨頭們的應(yīng)有之舉?！?/p>
其實(shí)，從如歐萊雅的動(dòng)作來(lái)看，它正是保持著極強(qiáng)的敏銳度，讓自己行駛在正確的航道上。
顯著的一點(diǎn)便是因時(shí)而變，在不同時(shí)期，依據(jù)不同市場(chǎng)特點(diǎn)，它持續(xù)更迭發(fā)力重點(diǎn)：
在渠道為王的時(shí)代，它借如小護(hù)士的渠道能力，將旗下品牌延伸到中國(guó)的大街小巷；在注重營(yíng)銷的時(shí)代，它又開(kāi)始培養(yǎng)和滲透中高端品牌，當(dāng)大眾市場(chǎng)染紅，蘭蔻等品牌讓它完成新的躍升；在功效時(shí)代，它加碼數(shù)字化，將自己定位科技公司，科技營(yíng)銷讓它輕松躺賺；在文化藝術(shù)時(shí)代到來(lái)前，它又將充滿創(chuàng)新活力的品牌如Aesop收入囊中，在新的節(jié)點(diǎn)，觸達(dá)新一代的消費(fèi)者。
如俄國(guó)詩(shī)人勃留索夫所說(shuō)，如果可能，那就走在時(shí)代的前面；如果不能，那就同時(shí)代一起前進(jìn)，但是決不要落在時(shí)代的后面。
國(guó)際巨頭們的排位賽，還將繼續(xù)。