文 | C2CC新傳媒

近日，國貨美妝領(lǐng)域風云突變，相宜本草再度成為行業(yè)矚目的焦點——上任僅半年的CEO張舸，因“個人原因”離職。

這位快消行業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，在半年時間內(nèi)接連遭遇兩大“滑鐵盧”：一是相宜本草公司第二次主動撤回IPO申請，二是其主導推出的高端產(chǎn)品線“相宜本草·唐”，在市場中反響平平，這或是其離職的原因。

值得關(guān)注的是，這已是相宜本草在長達十余年的上市征程中，迎來的第4位離任CEO。如此高頻的人事更迭，絕非偶然現(xiàn)象，而是深刻反映出該企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層面的搖擺不定、管理體系的深層困境，以及當下美妝行業(yè)競爭格局的激烈與復雜。

在此背景下，60后創(chuàng)始人封帥重返管理一線，試圖力挽狂瀾。然而，積重難返的人事動蕩和市場增長乏力，已讓這家擁有25年歷史的國貨美妝品牌陷入前所未有的困境。相宜本草正面臨著“不進則退”的生死考驗，如何在激烈的市場競爭中重塑戰(zhàn)略、優(yōu)化管理、實現(xiàn)突圍，成為其亟待解決的關(guān)鍵問題。

“流水”的CEO與“停滯”的上市路

在美妝行業(yè)這一高度競爭且動態(tài)多變的領(lǐng)域中，相宜本草的發(fā)展態(tài)勢同樣充滿變數(shù)與挑戰(zhàn)，其CEO更迭頻率在美妝行業(yè)中堪稱罕見，這背后深刻反映出企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理執(zhí)行層面的深層次危機。

自2014年首次IPO折戟以來，相宜本草陷入了CEO頻繁更替的漩渦。公司先后歷經(jīng)嚴明、俞巍、張舸三任CEO，然而每任的任期均未超過兩年。此次張舸更是在入職僅7個月后便離職，成為近9個月內(nèi)第二位離任的掌舵者。

這種CEO的高頻更迭，并非簡單的人事變動，而是對企業(yè)戰(zhàn)略連貫性的嚴重破壞。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要長期穩(wěn)定的領(lǐng)導團隊和持續(xù)的執(zhí)行，而頻繁的人事變動導致戰(zhàn)略方向不斷搖擺，無法形成有效的戰(zhàn)略積累和執(zhí)行慣性。

從2012年首次沖刺IPO算起，相宜本草的上市進程宛如一場曠日持久的“馬拉松”，歷經(jīng)十二年卻仍未到達終點。

2012年，相宜本草憑借“中草藥護膚”的獨特概念成功獲得今日資本的注資，一度成為行業(yè)標桿，展現(xiàn)出強大的發(fā)展?jié)摿?。但此?2年間，公司兩度主動終止上市計劃，2024年更因“毒原料”輿論危機與戰(zhàn)略調(diào)整而放棄。

這種決策的不穩(wěn)定性不僅消耗了大量的企業(yè)資源，更反映出管理層在資本運作和戰(zhàn)略規(guī)劃上的短視與投機心態(tài)——上市目標缺乏明確性和堅定性，隨市場環(huán)境的變化而隨意調(diào)整，嚴重缺乏長期戰(zhàn)略定力。

在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略陷入混亂的同時，外部市場環(huán)境正經(jīng)歷著深刻的變革。抖音等新興渠道的迅速崛起，重塑了美妝行業(yè)的營銷格局和銷售渠道。然而，相宜本草未能及時洞察這一市場趨勢，在新渠道的布局上嚴重滯后。

與珀萊雅、自然堂等競品相比，相宜本草在新興渠道的市場聲量明顯不足。其核心產(chǎn)品線創(chuàng)新乏力，難以滿足消費者日益多樣化和個性化的需求，市場份額逐漸被薇諾娜、潤百顏等后來者蠶食。

在美妝行業(yè)競爭日益激烈的今天，產(chǎn)品創(chuàng)新和市場渠道的拓展是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，相宜本草在這兩方面的缺失使其在市場競爭中逐漸處于劣勢。

2024 - 2025年，美妝行業(yè)面臨著消費分級、監(jiān)管趨嚴等多重挑戰(zhàn)，頭部企業(yè)如歐萊雅、寶潔也出現(xiàn)了高管動蕩的情況。相宜本草的困境是行業(yè)從流量驅(qū)動轉(zhuǎn)向技術(shù)、資本競爭階段的縮影。

從行業(yè)視角看，相宜本草的案例反映了本土美妝品牌在轉(zhuǎn)型中的普遍困境：一方面，傳統(tǒng)品牌依賴的KA渠道和低價策略難以適應新消費趨勢；另一方面，研發(fā)投入不足、高端化乏力使其在科技護膚等新賽道競爭中處于下風。

“本草”光環(huán)背后隱藏的致命危機

2024年，國貨美妝上市公司如珀萊雅、毛戈平表現(xiàn)亮眼，而相宜本草卻因戰(zhàn)略模糊逐漸掉隊。

作為曾經(jīng)的“國貨之光”，或許，相宜本草董事長封帥所言的“2014年至2016年是相宜本草被錯過的3年，我們反應慢了一些，也走了一些彎路”，僅僅只是揭開了其掉隊表象的一角，其背后實則是其自身在轉(zhuǎn)型過程中深層次問題的集中爆發(fā)。

1.成也本草，困也本草

相宜本草的成功，無疑得益于“中草藥護膚”這一獨特概念。它精準地抓住了消費者對天然、健康護膚的需求，以紅景天等傳統(tǒng)中草藥成分為核心，打造了一系列具有特色的產(chǎn)品，在市場上贏得了廣泛的認可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。近年來，相宜本草的產(chǎn)品線創(chuàng)新乏力，未能及時跟上消費趨勢的變化。

在“成分黨”“國潮文化”等消費潮流興起的當下，消費者對美妝產(chǎn)品有了更高的要求。在這一趨勢下，珀萊雅、華熙生物等品牌通過科技研發(fā)，推出了玻尿酸、重組膠原蛋白等熱門成分的產(chǎn)品，迅速吸引了大量年輕消費者。盡管中草藥成分仍是相宜本草的核心賣點，但依賴傳統(tǒng)成分的核心產(chǎn)品線缺乏創(chuàng)新，導致品牌逐漸與年輕消費者脫節(jié)，市場份額被那些手握科研技術(shù)的品牌不斷蠶食。

張舸任內(nèi)推出的高端線——“相宜本草·唐”，雖入駐絲芙蘭，試圖提升品牌的高端形象，但市場反響平平。這背后反映出品牌高端化戰(zhàn)略與消費者認知的脫節(jié)，研發(fā)投入長期低于行業(yè)均值，使得相宜本草難以應對消費者對“高效成分”“爆品”的需求。

2024年的“犁頭尖”成分爭議事件，更是給相宜本草帶來了沉重的打擊。盡管品牌否認違規(guī)，但輿情顯示負面情緒占比驟升，直接沖擊了以“草本安全”為賣點的品牌根基。這一事件暴露出相宜本草在原料溯源、透明化溝通上的短板，導致天貓旗艦店退款率同比激增2倍。

與珀萊雅、薇諾娜等品牌通過科研背書重建信任相比，相宜本草尚未找到有效的應對策略，進一步加劇了其市場地位的下滑。

2.渠道的致命短板

在渠道布局上，相宜本草同樣暴露出極為致命的短板。盡管品牌擁有深厚的積淀，但在渠道選擇策略上卻顯得頗為滯后。當下，線下新零售蓬勃興起，CS渠道也處于變革浪潮之中，然而相宜本草卻依然過度依賴傳統(tǒng)商超渠道，該渠道占比超過60%。

與此同時，線上渠道的變革更是迅猛。在抖音等新興渠道迅速崛起的時代大背景下，直播電商已然成為美妝行業(yè)至關(guān)重要的銷售渠道。但相宜本草卻未能及時洞察這一趨勢，未能有效布局新興線上渠道。如此一來，其營銷聲量遠遠不及其他品牌，市場聲量自然也被競品遠遠甩在身后。

此外，張舸還曾提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃，但其半年內(nèi)離職表明戰(zhàn)略執(zhí)行難度巨大。這反映出相宜本草在渠道變革面前的反應遲緩，未能及時適應市場的變化。在數(shù)字化時代，消費者獲取信息和購買產(chǎn)品的渠道日益多元化，相宜本草如果不能加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，拓展新興渠道，將很難在激烈的市場競爭中立足。

3.品牌定位模糊化，年輕化不足

相宜本草在品牌定位上也陷入了模糊化的困境。從“專家型”到“網(wǎng)紅化”的轉(zhuǎn)型過程中，它既未守住傳統(tǒng)優(yōu)勢，又未能抓住年輕群體，反而被消費者詬病“缺乏創(chuàng)新”。品牌形象的模糊不清，使得消費者對其認知產(chǎn)生困惑，難以形成穩(wěn)定的品牌忠誠度。

在年輕消費者成為市場主力的今天，品牌年輕化是美妝企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。相宜本草未能及時把握這一趨勢，產(chǎn)品包裝、營銷方式等方面都顯得較為傳統(tǒng)，缺乏吸引年輕消費者的元素。相比之下，一些新興美妝品牌通過獨特的品牌定位和創(chuàng)新的營銷手段，迅速贏得了年輕消費者的青睞。

4.對比國內(nèi)外美妝巨頭的換帥邏輯

在消費分級加劇、渠道碎片化與監(jiān)管趨嚴的背景下，2024-2025年全球美妝行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的高管震蕩期。企業(yè)通過換帥加速戰(zhàn)略調(diào)整，本質(zhì)是應對市場分化和增長壓力的敏捷性測試。

而同樣是換帥，相宜本草的遭遇似乎與國內(nèi)外美妝巨頭的策略形成微妙對照。

① 資生堂的“重振中國”：2025年1月1日，資生堂集團新的全球首席執(zhí)行官藤原憲太郎正式上任。作為新任CEO，藤原憲太郎深耕中國市場30年，提出下沉低線城市、強化基礎(chǔ)護膚品類，并計劃新增300億日元營銷投入。

② 雅詩蘭黛的“最大改革”：2月4日，雅詩蘭黛集團新任CEO司泰峰將中國區(qū)總裁納入全球管理層，試圖縮短創(chuàng)新周期至4個月，并計劃將社交媒體廣告預算提升至50%。其核心邏輯是：通過本土化與敏捷反應應對國貨沖擊。

③ 聯(lián)合利華的激進營銷：3月初，新任CEO費爾南多計劃將網(wǎng)紅合作規(guī)模擴大20倍，試圖以流量戰(zhàn)彌補創(chuàng)新短板。

④ 上海家化的“止血式手術(shù)”：2024年8億元的巨額虧損，撕開了這家百年老字號品牌老化的創(chuàng)口。管理層重組的表象之下，是渠道改革滯后與產(chǎn)品升級失焦的深層危機——當95后消費者轉(zhuǎn)向線上決策時，其線下網(wǎng)絡仍承載著過重成本。2024年6月上任的CEO林小海（原寶潔、阿里高管），以“中國寶潔”為目標發(fā)起改革總攻：組織架構(gòu)扁平化、全渠道融合突圍、品牌矩陣升級以及研發(fā)與組織進化。

⑤ 華熙生物的“技術(shù)迭代焦慮”：凈利潤斷崖式下滑80%的警報，暴露出功效護膚賽道技術(shù)升級的殘酷性。副總經(jīng)理團隊集體換血，實則是從“成分紅利”向“技術(shù)縱深”轉(zhuǎn)型的被迫突圍，但核心專利儲備不足仍如達摩克利斯之劍。3月3日，華熙生物董事長趙燕發(fā)動“刮骨療毒”式反腐，核心舉措包括：一是要求貪腐人員3月31日前主動交代問題，逾期移交司法，已處理多起案件；二是清除“偽管理者”，強調(diào)“相信的力量”，推動組織從“建制型”向“創(chuàng)業(yè)型”轉(zhuǎn)型；三是管理層下沉市場，減少外包依賴，聚焦團隊能力建設。

當國際美妝巨頭以換帥為支點撬動戰(zhàn)略重構(gòu)時，相宜本草的困境卻成為國貨美妝品牌集體焦慮的縮影。這個曾以“本草護膚”立足市場的品牌，在戰(zhàn)略迭代的關(guān)鍵窗口期陷入僵化，其遲緩的決策機制與模糊的創(chuàng)新方向，與外資對手形成刺眼對比。而這種戰(zhàn)略迷茫，恰是當前國貨美妝行業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的普遍癥結(jié)。

在國貨美妝激烈角逐的賽道上，突圍之路絕非依賴資本的盲目博弈與短視操弄，而是源于對消費者需求細致入微的洞察以及長期主義的篤定堅守。面臨著諸多挑戰(zhàn)與機遇并存的復雜局面，站在命運的十字路的相宜本草，下一步又將邁向何方？