文 | 《中國(guó)企業(yè)家》 梁宵
編輯 | 米娜
2022年，加入海底撈的第23個(gè)年頭，楊華做出一個(gè)艱難的決定，她離開(kāi)海底撈副總經(jīng)理的職位，選擇從“零”開(kāi)始，打造一個(gè)全新的餐飲品牌。
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，并不完全是“從零開(kāi)始”，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動(dòng)資金出自海底撈，后者也會(huì)向初創(chuàng)公司提供資源支持；但細(xì)分市場(chǎng)是陌生的，團(tuán)隊(duì)也是重新組建的，第一個(gè)項(xiàng)目擱淺了，一年之后楊華重整旗鼓，做了一個(gè)叫焰請(qǐng)的烤肉品牌。
沒(méi)想到一炮而紅。2024年1月，第一家焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)诱介_(kāi)業(yè)，不久就實(shí)現(xiàn)了盈利，如今只一年多的時(shí)間，焰請(qǐng)就開(kāi)出了40多家門(mén)店——成為海底撈體系內(nèi)門(mén)店數(shù)量最多的子品牌。
海底撈一直希望打造第二品牌，雖然“火鍋一哥”的地位尚算穩(wěn)固，但單一品類(lèi)的市場(chǎng)規(guī)模終究有限，那么海底撈的未來(lái)增長(zhǎng)在哪里？10余萬(wàn)員工的晉升出路在哪里？這樣的追問(wèn)催生了海底撈2020年前后的一波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮，那兩年，海底撈陸續(xù)推出了10余個(gè)快餐項(xiàng)目，除了極少數(shù)幾個(gè)，其他的都沒(méi)能跑到最后。
現(xiàn)任海底撈副總經(jīng)理的邵志東也曾小試牛刀，做了一個(gè)校園比薩，還有一個(gè)火鍋菜的項(xiàng)目，但都半路夭折了?！澳菚r(shí)講百花齊放，很多項(xiàng)目都是個(gè)人摸索，現(xiàn)在是集團(tuán)賦能，模式不同了。”但他也坦言，“即使如此，這么多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，最后也難說(shuō)能成幾個(gè)，但成功率肯定會(huì)比以前高?！?/p>
如果說(shuō)上一輪海底撈的多元化是弱組織、少配合的單打獨(dú)斗，如今則是有計(jì)劃、有機(jī)制的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，海底撈將此命名為“紅石榴計(jì)劃”，計(jì)劃的推動(dòng)者們也被稱(chēng)為“運(yùn)營(yíng)五虎將”——包括負(fù)責(zé)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理邵志東、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品管理的常務(wù)副總經(jīng)理宋青、負(fù)責(zé)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的輪值COO苗喜慶、負(fù)責(zé)場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)張關(guān)平，而在焰請(qǐng)打響創(chuàng)業(yè)第一槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練的身份加入其中，他們的主要任務(wù)就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來(lái)創(chuàng)業(yè)者們。
海底撈負(fù)責(zé)“紅石榴計(jì)劃”的運(yùn)營(yíng)五虎將，從左到右依次為：宋青、邵志東、楊華、苗喜慶、張關(guān)平來(lái)源：受訪者
目前，這已經(jīng)是一個(gè)有著百余人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者“種子庫(kù)”，跑出來(lái)的項(xiàng)目包括“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印薄盎鹧婀佟薄靶∴嘶疱仭钡龋鶕?jù)海底撈2024年年報(bào)，新創(chuàng)立的餐飲品牌已有11個(gè)，覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐等不同消費(fèi)場(chǎng)景，新開(kāi)門(mén)店74家，得益于此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元增加39.6%，到2024年達(dá)4.83億元。
相對(duì)于428億元的總營(yíng)收，新品牌在其中占比也不過(guò)1%，但海底撈多元化的故事，總算開(kāi)了一個(gè)好頭。
01 “老人”做新事
楊華并不符合一般的創(chuàng)業(yè)者“畫(huà)像”，她眼睛大大的，長(zhǎng)著一張娃娃臉，說(shuō)話也是柔聲細(xì)語(yǔ)、慢條斯理的，看上去，并沒(méi)有那種風(fēng)風(fēng)火火、舍命狂奔的創(chuàng)業(yè)勁兒。
骨子里的堅(jiān)韌是看不出來(lái)的，這是很多海底撈人在門(mén)店長(zhǎng)期摸爬滾打中打下的獨(dú)特烙印。海底撈前任CEO楊利娟就是一個(gè)典型，當(dāng)服務(wù)員的時(shí)候遇到客人鬧事，她敢于帶著員工與60多個(gè)手持棍棒的大漢對(duì)峙；接過(guò)CEO的擔(dān)子，她又推動(dòng)了海底撈史無(wú)前例的大規(guī)模調(diào)整——“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”； 改革塵埃落定，如今的她調(diào)任特海國(guó)際掌門(mén)人，繼續(xù)攻克海外“新戰(zhàn)場(chǎng)”。
加入海底撈26年的楊華是楊利娟的徒弟，也有著相似的成長(zhǎng)軌跡。1999年，海底撈開(kāi)出了西安首家門(mén)店，楊華是早期員工之一，此后她一步步從店長(zhǎng)、區(qū)域教練到大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)門(mén)店運(yùn)營(yíng)、門(mén)店拓展、海內(nèi)外工程等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。
2022年，楊華升任集團(tuán)副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的海底撈，剛從虧損的谷底爬上來(lái)，又開(kāi)始張羅起第二品牌，海底撈董事會(huì)問(wèn)楊華，要不要出去創(chuàng)業(yè)？
一邊是輕車(chē)熟路，待遇優(yōu)厚；一邊是風(fēng)險(xiǎn)未卜，吉兇難料——?jiǎng)?chuàng)業(yè)本來(lái)就是九死一生，何況海底撈又有前車(chē)之鑒，朋友們勸她三思，楊華自己也猶豫不定，最后她求助海底撈創(chuàng)始人，“如果讓你幫我選，會(huì)選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創(chuàng)業(yè)?！?/p>
“我們都很相信大哥的判斷——那我就去創(chuàng)業(yè)?！睏钊A說(shuō)，“海底撈也有這個(gè)傳統(tǒng)，‘老人做新事，新人做老事’，有業(yè)務(wù)門(mén)檻的，就讓老人帶頭去闖一闖，打下來(lái)的天下，就交給徒弟們?nèi)ソ影??！?/p>
用邵志東的話來(lái)說(shuō)，“老人”啃硬骨頭會(huì)更容易些，因?yàn)樗麄兏５讚频奈幕?，敢于往前沖。2023年，海底撈突發(fā)奇想，在演唱會(huì)門(mén)口用大巴攬客，主意最開(kāi)始是由北京一位店長(zhǎng)提出的，后來(lái)其他門(mén)店相繼跟進(jìn)，甚至成為一道景觀，引發(fā)熱議。但事實(shí)上，這個(gè)創(chuàng)新之舉當(dāng)初卻很有可能胎死腹中，因?yàn)橄敕ㄊ呛?，但也有可能帶?lái)風(fēng)險(xiǎn)：大巴在路上出事怎么辦？誰(shuí)能擔(dān)得起這個(gè)責(zé)？店長(zhǎng)當(dāng)然不行，邵志東卻大膽拍板了，也不擔(dān)心被問(wèn)責(zé)，他來(lái)海底撈15年了，立過(guò)功，也闖過(guò)禍，“我對(duì)文化太了解了，如果我的出發(fā)點(diǎn)是想把事情干好，而且敢于擔(dān)責(zé)，就算有什么錯(cuò)漏，老板也不會(huì)處理我。”
楊華帶著同樣的底氣開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之路，最初做了一個(gè)叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初來(lái)乍到這個(gè)市場(chǎng)，又趕上那兩年外部環(huán)境的驟變，開(kāi)出的幾家餐廳持續(xù)虧損，壓力大到撐不下去的時(shí)候，她又跑去問(wèn)張勇，“我可能不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來(lái)上班？”她預(yù)想會(huì)被大哥數(shù)落一番，但想象中的狂風(fēng)暴雨沒(méi)有出現(xiàn)，后者只是對(duì)她說(shuō)，“一定要讓自己舒服，如果覺(jué)得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時(shí)回來(lái)?！?/p>
“特別出乎我的意料，反而一下子心就定下來(lái)了，大不了這個(gè)沒(méi)做出來(lái)，就再做一個(gè)?！苯邮堋吨袊?guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，回憶起當(dāng)初的情形，楊華還是很感慨，“一下子感覺(jué)到被理解了?！?/p>
到了第二個(gè)項(xiàng)目焰請(qǐng)，她也投入了更多的堅(jiān)定。首先，更細(xì)致地篩選賽道，標(biāo)準(zhǔn)之一就是要有大單品，還要能與海底撈的既有供應(yīng)鏈產(chǎn)生協(xié)同；第二就是要與海底撈客單價(jià)相近，百元上下，但產(chǎn)品和服務(wù)要與海底撈建立區(qū)隔，沿著這樣的判斷，楊華確立了烤肉這個(gè)賽道：100元如果吃烤肉，兩三盤(pán)實(shí)實(shí)在在的肉就有了。
在海底撈內(nèi)部，大家經(jīng)常會(huì)提到餐飲創(chuàng)業(yè)的“三部曲”：
一是對(duì)標(biāo)。中國(guó)市場(chǎng)上的餐飲企業(yè)星羅棋布，以千萬(wàn)家計(jì)，還有什么菜系可以無(wú)中生有嗎？所以一個(gè)新的餐飲品牌在從0到1的階段一定要找到對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，然后步步打磨，慢慢超越對(duì)手，站穩(wěn)腳跟。
這個(gè)對(duì)標(biāo)對(duì)象，不一定樣樣都好，就像楊華說(shuō)的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一點(diǎn)迎合了需求——他們要學(xué)習(xí)的就是這“一點(diǎn)”；或者反其道而行之，找到不好的那“一點(diǎn)”突破改進(jìn)，比如他們前期調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)烤肉店的負(fù)面評(píng)價(jià)集中在三點(diǎn)：第一擔(dān)心食材，那么焰請(qǐng)就堅(jiān)持原切；第二擔(dān)心煙霧很大，焰請(qǐng)的吸風(fēng)管風(fēng)力大到能吸住一部手機(jī)；還有人擔(dān)心吃過(guò)烤肉會(huì)滿頭油膩，焰請(qǐng)就推出洗頭服務(wù)。
來(lái)源：受訪者
第一家焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)泳鸵勒者@樣的模型開(kāi)始搭建，對(duì)于楊華而言，這也是一段很煎熬的時(shí)光，與以前在海底撈開(kāi)店不同，那個(gè)時(shí)候她帶的團(tuán)隊(duì)都是一起戰(zhàn)斗過(guò)10余年的老員工，往往一個(gè)眼神就能心領(lǐng)神會(huì)，但焰請(qǐng)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)全是新人，整合到一起的時(shí)間不過(guò)三個(gè)月，溝通不到位、執(zhí)行不下去的情況時(shí)有發(fā)生，楊華只能親自下場(chǎng)，采購(gòu)、產(chǎn)品、裝修事無(wú)巨細(xì)，都要面面俱到。
“我們從大企業(yè)出來(lái)創(chuàng)業(yè)，首先要改掉‘大企業(yè)病’，一個(gè)就是花錢(qián)大手大腳，另外一個(gè)，大家之前在集團(tuán)是管理者，習(xí)慣了部署任務(wù)，但自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，既要裝著詩(shī)和遠(yuǎn)方，還要有腳踏實(shí)地、下田插秧的決心?！边@也是楊華在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分享中特別提醒的一點(diǎn)，“身段要放下來(lái)，如果只是想著坐鎮(zhèn)指揮，那么創(chuàng)業(yè)一定是不能成功的?！?/p>
02 批量創(chuàng)業(yè)
2024年3月，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)了內(nèi)部評(píng)審，可以對(duì)外公示為“海底撈旗下子品牌”。
“集團(tuán)對(duì)‘海底撈’三個(gè)字是非常保護(hù)的，評(píng)審認(rèn)證很?chē)?yán)格?！睏钊A說(shuō)。目前，海底撈已經(jīng)孵化出10余個(gè)新品牌，其中比較早的是苗師兄香鍋，成立于2021年，算是上一輪海底撈創(chuàng)業(yè)潮中為數(shù)不多的上岸品牌。
苗師兄香鍋創(chuàng)始人苗喜慶現(xiàn)任海底撈集團(tuán)輪值COO。他2007年加入海底撈，從員工、領(lǐng)班到大堂經(jīng)理、值班經(jīng)理……五年后終于成為實(shí)習(xí)店長(zhǎng)，距離轉(zhuǎn)正只有一個(gè)月，他分管的門(mén)店卻失火了，大火燒毀了兩個(gè)包廂，熏黑了一整層樓，苗喜慶現(xiàn)在都清楚地記得，光是重新裝修就花去了255萬(wàn)元。歷時(shí)一個(gè)月的調(diào)查后，海底撈做出處理決定，對(duì)他進(jìn)行了通報(bào)提醒——他自己覺(jué)得處分太輕，就跑去問(wèn)楊利娟，只討回來(lái)這樣一句話：“現(xiàn)在不是對(duì)你加重處罰的時(shí)候，你應(yīng)該想的是以后如何把工作干好?！?/p>
那之后，他轉(zhuǎn)正做了店長(zhǎng)，后來(lái)又做了家族長(zhǎng)、帶了徒弟，開(kāi)店、管店經(jīng)手了數(shù)十家，沒(méi)有任何一家落到過(guò)C評(píng)級(jí)（海底撈門(mén)店評(píng)級(jí)由高到低為A、B、C、E），到了2021年，苗喜慶已是海底撈大區(qū)經(jīng)理，公司進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者招募，他成為第一批報(bào)名者，但之后他才意識(shí)到：自己開(kāi)店與在海底撈開(kāi)店，難度差距可謂天壤之別。
“那時(shí)集團(tuán)也提供資金支持，其他的就靠創(chuàng)業(yè)者自己了，就拿前期對(duì)標(biāo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)我只能找到河南區(qū)域內(nèi)的一個(gè)品牌來(lái)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在不一樣，創(chuàng)業(yè)者選好了賽道，集團(tuán)就能調(diào)出全國(guó)范圍內(nèi)的資源?！?/p>
對(duì)比四五年前，海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式也在迭代，從之前員工的自給自足進(jìn)化到集團(tuán)與員工的聯(lián)創(chuàng)，從之前的個(gè)人摸索升級(jí)到體系賦能，批量孵化。
轉(zhuǎn)變開(kāi)始于2024年5月，在焰請(qǐng)步入正軌之后，海底撈指派楊華兼任海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練，“可以激勵(lì)更多的員工參與創(chuàng)業(yè)，給他們信心和業(yè)務(wù)上的幫助，或是站在創(chuàng)業(yè)者角度去制定創(chuàng)業(yè)機(jī)制和規(guī)則”，圍繞這個(gè)目標(biāo)，“運(yùn)營(yíng)五虎將”的組織也搭建起來(lái)，從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面給創(chuàng)業(yè)者提供系統(tǒng)支持。
“處在0~1階段的新品牌，很難對(duì)接到市場(chǎng)上最好的供應(yīng)商，更不可能讓對(duì)方按照他的想法進(jìn)行定向研發(fā)——相當(dāng)于在起跑線就已經(jīng)輸了，但如果是海底撈出面就不一樣了?！彼吻嗾f(shuō)。她2000年加入海底撈，現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)常務(wù)副總，全權(quán)掌管供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，“目前子品牌所需的供應(yīng)，基本上沒(méi)有研發(fā)不出來(lái)的?！边@個(gè)性格爽利、表達(dá)直接的“川妹子”對(duì)此很有信心。
這也是集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。目前海底撈對(duì)自創(chuàng)品牌供應(yīng)鏈的參與依循兩種模式：一種面向0~1階段的品牌，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)配合創(chuàng)業(yè)者的品牌思路和實(shí)施方案，進(jìn)行供應(yīng)商的篩選和溝通，但不會(huì)介入管理；到了下一階段，像焰請(qǐng)、苗師兄等模型成熟、初具規(guī)模的子品牌，就會(huì)納入到海底撈整體的供應(yīng)鏈管理中，這樣可以穩(wěn)定供應(yīng)和價(jià)格。比如海底撈的很多牛肉都需要海外采購(gòu)，在價(jià)格波動(dòng)比較大的時(shí)候，他們會(huì)根據(jù)市場(chǎng)大盤(pán)提前鎖量鎖價(jià)。現(xiàn)在，焰請(qǐng)的牛肉用量也會(huì)被考慮其中。
目前，除了可調(diào)用的對(duì)標(biāo)資料、共享的供應(yīng)鏈，海底撈正在搭建更多的平臺(tái)，比如張關(guān)平負(fù)責(zé)的場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)，這被視為海底撈門(mén)店運(yùn)營(yíng)一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也是他從前線轉(zhuǎn)戰(zhàn)到后臺(tái)的第一站。
過(guò)去近20年，張關(guān)平的工作經(jīng)驗(yàn)都在海底撈門(mén)店，從傳菜員到大區(qū)經(jīng)理，“剛開(kāi)始過(guò)來(lái)營(yíng)銷(xiāo)這邊，什么都不懂?！睆堦P(guān)平坦陳。但他懂門(mén)店，知道集團(tuán)某些政策無(wú)法落地的癥結(jié)：很多時(shí)候，有的門(mén)店日常經(jīng)營(yíng)都很艱難，再被動(dòng)配合集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)方案，難免會(huì)怨聲載道。所以現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)部的運(yùn)營(yíng)思路不再是推送式的，而是選取式的，“我們要做的就是不斷打造營(yíng)銷(xiāo)武器，豐富彈藥庫(kù)，門(mén)店可以根據(jù)自身?xiàng)l件和戰(zhàn)況按需取用，這樣才能真正為門(mén)店賦能，而不是成為執(zhí)行負(fù)擔(dān)?！?/p>
邵志東曾總結(jié)說(shuō)，海底撈的“業(yè)務(wù)創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源”，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)如此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是如此，創(chuàng)新委員會(huì)的重要職責(zé)，就是持續(xù)進(jìn)行制度的打磨修訂，不斷完善配套機(jī)制和落地措施。
首先是激發(fā)創(chuàng)業(yè)意愿，海底撈會(huì)給創(chuàng)業(yè)員工發(fā)底薪，集團(tuán)承擔(dān)大部分創(chuàng)業(yè)資金，而且進(jìn)一步明確了創(chuàng)始人占股數(shù)目；其次，創(chuàng)始人自行管理品牌，但可以對(duì)接集團(tuán)所有的資源支持，逐步明晰了職能和專(zhuān)業(yè)部門(mén)的費(fèi)用分?jǐn)偅坏谌?，針?duì)人才短缺的問(wèn)題——這也是楊華在創(chuàng)業(yè)中感覺(jué)最難的一點(diǎn)，如今海底撈推出了“雙管店”政策，即海底撈經(jīng)驗(yàn)豐富、通過(guò)考核的店長(zhǎng)可以兼管多家門(mén)店，甚至像焰請(qǐng)一樣的第二品牌門(mén)店，跨品牌管理，拿雙份工資。
“海底撈是靠機(jī)制在運(yùn)行，而不是靠某一個(gè)人?！爆F(xiàn)在，作為創(chuàng)業(yè)主教練的楊華一有機(jī)會(huì)就會(huì)在內(nèi)部做一番創(chuàng)業(yè)分享，對(duì)象是海底撈的A級(jí)店（門(mén)店最高評(píng)級(jí)）店長(zhǎng)，他們被視為海底撈內(nèi)部最有潛力的創(chuàng)業(yè)者；而在創(chuàng)業(yè)委員會(huì)固定成員之外，楊華還會(huì)邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)“替補(bǔ)”隊(duì)員一起參與項(xiàng)目討論和項(xiàng)目評(píng)審，“海底撈常講‘用1備3’，現(xiàn)在我們孵化創(chuàng)業(yè)者也是同樣——多儲(chǔ)備一些，才能跑出來(lái)更多的品牌?！?/p>
03 速度與克制
海底撈內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氣氛一下子熱了起來(lái)。
一方面，創(chuàng)業(yè)委員會(huì)自上而下選定一些賽道，然后內(nèi)部招募創(chuàng)業(yè)者；另一面，員工自下而上提交項(xiàng)目申請(qǐng)。偶爾會(huì)有一些異想天開(kāi)的“點(diǎn)子”，比如有人說(shuō)，“海底撈的服務(wù)口碑好，是不是可以進(jìn)軍家政？”但類(lèi)似的項(xiàng)目被斷然拒絕了，“我們的強(qiáng)項(xiàng)是做餐飲，不能丟掉這個(gè)優(yōu)勢(shì)去創(chuàng)新。”楊華說(shuō)。
實(shí)際上，在餐飲領(lǐng)域，多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)并不多，百勝中國(guó)算是其中比較突出的一個(gè)。按照系統(tǒng)銷(xiāo)售額來(lái)看，后者已經(jīng)成為中國(guó)最大的餐飲企業(yè)，2024年?duì)I業(yè)收入達(dá)到819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之外，旗下還有黃記煌、小肥羊、塔可鐘等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。
好處顯而易見(jiàn)，就像一位北京本地的餐飲品牌創(chuàng)始人所說(shuō)的，“多元品牌一來(lái)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，還可以整合資源，最簡(jiǎn)單的，幾個(gè)品牌打包去跟商場(chǎng)談判，就可以獲得更好的位置、更低的成本?！?/p>
而對(duì)于擁有10萬(wàn)余員工的海底撈來(lái)說(shuō)，第二品牌突圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪中感嘆，“那么多員工都想當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，不多開(kāi)店怎么辦？”對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，“雙手改變命運(yùn)”不能只是停留在紙面或者口頭的價(jià)值觀，而是要成為看得見(jiàn)、夠得著的現(xiàn)實(shí)，才能真正激發(fā)起內(nèi)部的戰(zhàn)斗力，他們推動(dòng)著海底撈發(fā)展壯大，更具規(guī)模的海底撈也才能吸引和留住更多的人，但如今，這個(gè)增長(zhǎng)飛輪面臨越來(lái)越多的考驗(yàn)和阻力。
“如果開(kāi)店慢了，員工升遷也會(huì)變慢，”從基層一路升遷上來(lái)的苗喜慶清楚其中的利害，“發(fā)展第二品牌不僅能推動(dòng)公司整體增長(zhǎng)，也能拓寬員工上升通道，這兩者對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)也是一體的。”
前路可期，但腳下的路卻不好走。
即便在多元品牌上早有試水并持續(xù)加碼的百勝中國(guó)，也仍然磕磕絆絆：2005年創(chuàng)立的中式快餐品牌東方既白，從高峰期的100家門(mén)店一路下行到2022年的終止運(yùn)營(yíng)；2018年開(kāi)始發(fā)展的獨(dú)立精品咖啡品牌COFFii &JOY也是曇花一現(xiàn)，直到現(xiàn)在，百勝中國(guó)超過(guò)95%的營(yíng)收還是來(lái)自兩大核心品牌，其他品牌以及外送經(jīng)營(yíng)分部、電商業(yè)務(wù)收入加起來(lái)，占比不到5%。
“開(kāi)了一家店，不代表第二家也能開(kāi)出來(lái)，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜慶對(duì)此深有感觸。成立后的4年中，“苗師兄”也是磕磕絆絆，“開(kāi)了幾年，就折騰了幾年，要不早就活不下去了”，最開(kāi)始做炒雞，從凍雞到鮮雞，后來(lái)客人反饋品類(lèi)太少，“苗師兄”就增加了魚(yú)蝦產(chǎn)品；后來(lái)門(mén)店多了，發(fā)現(xiàn)炒的方式難于復(fù)制，又調(diào)試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開(kāi)出13家門(mén)店之后，“苗師兄”才開(kāi)始嘗試跨區(qū)域開(kāi)店，目前一家在合肥，一家在銀川。
這也是擺在每一個(gè)即將出發(fā)的餐飲創(chuàng)業(yè)者面前的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)：今天的餐飲市場(chǎng)，早已由過(guò)去的供不應(yīng)求變成了供大于求；今天的市場(chǎng)消費(fèi)者，綜合要求更高，消費(fèi)體驗(yàn)、情緒價(jià)值都要拉滿；今天的市場(chǎng)參與者，有做互聯(lián)網(wǎng)、IT的，也有來(lái)自地產(chǎn)和金融行業(yè)的，帶著不同的跨界優(yōu)勢(shì)和新奇打法，混戰(zhàn)其中。
“這樣的環(huán)境下要做成一個(gè)品牌肯定不是件容易的事情，我們要做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備?！睏钊A說(shuō)，當(dāng)前階段，海底撈就是要激發(fā)更多的創(chuàng)業(yè)者，孵化更多的品牌，數(shù)量不設(shè)上限，內(nèi)部充分賽馬，“投資風(fēng)險(xiǎn)是可控的，最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自食品安全，如果發(fā)生問(wèn)題，對(duì)于海底撈的品牌就會(huì)造成巨大的傷害，這一點(diǎn)是需要嚴(yán)控的，其他的，都可以放手去做?！?/p>