文｜小食代 潘嫻
日前，小食代從業(yè)內獲悉，山姆計劃在中國加速開店——2025年后，每年平均新開8～10家門店，比近年的每年開約6家新店速度再有明顯提升。
據(jù)小食代了解，山姆方面是在近期召開的一場會議上以口頭形式提到上述新目標的。對此，沃爾瑪中國截至發(fā)稿時未予以置評。
加密與開拓
風頭正盛的山姆，迫不及待要“跑馬圈地”了。
2023年底，山姆的口徑還是未來每年有6-7家新店開業(yè)，較早前明顯加快。時間僅過去一年多，這家倉儲會員店決定再次提速。
小食代經(jīng)不完全統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在2025～2026年，山姆已經(jīng)及有望開業(yè)的門店接近20家。從選址來看，山姆既在加密北上廣深一線城市，也開始向消費活躍的省會周邊城市及經(jīng)濟強縣拓展首店。
公開資料顯示，2025年至今，山姆已有三家門店官宣開業(yè)，包括武漢江岸店、嘉興店、合肥店。今年計劃開業(yè)的門店還有4家一線城市門店（深圳寶安店、北京昌平店、上海金橋店、廣州荔灣店），以及廣東中山店、蘇州張家港店、揚州店、無錫惠山店。
2026年，計劃開業(yè)的山姆門店有三家位于廣東（佛山禪城、佛山順德、東莞厚街）、兩家位于山東（青島店、濟南店）、三家分別位于北京（房山店）、天津（東麗店）、河南（鄭州店）。
在山姆加碼開店背后，是中國市場的增長勢頭被反復驗證。
銷售額方面，山姆帶動了沃爾瑪中國的可比門店銷售額連續(xù)多個季度雙位數(shù)增長。會員費方面，山姆在華近期屢次錄得雙位數(shù)增長，反映出作為其核心KPI的會員規(guī)模持續(xù)擴大。這些結果，也令山姆中國成了公司全球高層論述國際業(yè)務時時常提及的“三好學生”。
“2023年（沃爾瑪全球CEO）董明倫曾提過，我們在中國有兩家山姆會員店每年的銷售額能超過5億美元。我很高興地告訴大家，今年我們預計能超過這個銷售額的山姆店在中國將增加到8家?！痹谏显抡匍_的投資者會議上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜說。據(jù)市場傳言，2024年，山姆在中國的營業(yè)額已突破1000億元人民幣。
順勢而為
山姆如今加速擴張大有順勢而為之意，但在此之前，它曾花了近20年蟄伏蓄勢。
自山姆1996年進入中國后，要付費買卡才能進場購物的會員店業(yè)態(tài)在很長一段時間都處于水土不服的狀態(tài)。轉折發(fā)生在前山姆中國總裁文安德（Andrew Miles）任內的全面改革，包括漲年費以更精準面向中產(chǎn)多人家庭的目標群體；大幅精簡SKU，聚焦于提供兼具品質與價格優(yōu)勢的差異化商品等。
這些變革看似讓盈利模式更為“克制”，實則破解了此前會員店定位模糊的痛點，使其市場接受度逐步提升。近年來，中產(chǎn)階層對極致質價比的需求上升，進一步催化了山姆品牌勢能飆升，使其成為消費者、供應商或是地方招商引資眼中的“流量密碼”。
山姆成功不僅源于堅守會員制模式的商業(yè)內核，也有賴于將這一“舶來品”業(yè)態(tài)與本土消費習慣融合創(chuàng)新。
全渠道模式就屬于典型例證。依靠“門店+云倉”的模式，山姆提供極速達、全城配等線上下單+線下配送服務，打破門店輻射范圍限制，解決消費者因時間限制無法到店的問題。目前，山姆已有超50%訂單來自線上。
“這個模式讓我欣賞之處在于高效和一體化。會員店和云倉能真正協(xié)同起來，形成無縫銜接的樞紐輻射系統(tǒng)。會員店扮演著中心樞紐，負責為旗下云倉補貨。線上訂單是在云倉中撿貨和打包，再從云倉配送到客戶手中，以加快速度?！敝鞎造o說。
據(jù)悉，山姆云倉位于人口密集的城市住宅區(qū)附近，平臺搭建和運作簡單，成本較低，可利用較小投入為會員店獲得可觀的高回報?，F(xiàn)時，每家山姆店下掛靠著8～15家云倉，每家云倉服務半徑約為2～3英里（注：3.2～4.8公里）。
朱曉靜曾如此總結山姆中國的成功公式，即超越期待的優(yōu)質商品+全渠道便利體驗+會員長久信任。
作為會員店在中國的“開拓者”，山姆未來擴張能享受到先發(fā)優(yōu)勢紅利，中國龐大的中產(chǎn)階層也尚有挖掘空間，這奠定了山姆消費容量的基礎。而其在品牌認知、商品力及全渠道運營的已有優(yōu)勢，為加速開店提供了強有力的支撐。
未來挑戰(zhàn)
在捕捉機遇的同時，山姆高速擴張也可能帶來新挑戰(zhàn)。
首先是人才儲備。快速開店對專業(yè)人才需求激增，山姆要確保培訓體系能跟得上擴張步伐。根據(jù)此前網(wǎng)絡流傳的部分山姆店組織圖，僅僅是管理團隊，一家門店通常就配備30～40名人員，包括一位店總經(jīng)理及多位副總、不同品類及后臺職能的主管等等。若包含普通店員，單店人員規(guī)模更為龐大。
身為山姆“勁敵”的開市客（COSTCO）就曾表示，在國際市場加速開店的阻力之一是成熟員工培養(yǎng)，依然依賴將老員工調至新店。以開市客上海首店為例，當時至少有60到70位員工是來自臺灣地區(qū)的，他們既有來自辦公室和采購辦事處，還有來自倉庫的關鍵主管和經(jīng)理。
其次是供應鏈穩(wěn)定性。山姆通過精簡選品與大規(guī)模采購實現(xiàn)成本優(yōu)勢，這意味著山姆對單一供應商而言是“采購大戶”。然而，隨著門店快速擴張，如何令供應商積極配合產(chǎn)能提升，同時有效應對銷售波動，避免供應商面臨產(chǎn)能不足或過剩的困境，成為山姆面臨的關鍵考驗。
盡管山姆在采購關系中通常處于更強勢的地位，但供應商并非能隨意替換，這可能會影響敏銳消費者的體驗。根據(jù)一些山姆會員在社交媒體的分享，他們曾發(fā)現(xiàn)某款商品換供應商后導致品質變化，這凸顯了供應鏈穩(wěn)定與品質一致性的雙重考驗。
除了擴張對自身運營的挑戰(zhàn)，山姆還面臨來自友商的處處“對標”，不管是廣告還是商品。這種競爭要求山姆在品牌獨特性、差異化創(chuàng)新上具備持續(xù)領先能力。
以商品為例，作為爆品制造機的山姆經(jīng)常成為被“抄作業(yè)”的對象，商品也會被消費者進行仔細比較。“山姆很多自有品牌都和樸樸的優(yōu)賜相似度很高，還有巨多同款！有時候樸樸還會更便宜些?！庇芯W(wǎng)友稱。
在機遇與挑戰(zhàn)并存的局面下，山姆能否在高歌猛進中延續(xù)強勁風頭，繼續(xù)書寫“中產(chǎn)快樂屋”的故事？答案將在市場的檢驗中揭曉。