文｜娛樂資本論 Mia
出海，早已是新茶飲破局的關(guān)鍵戰(zhàn)場。而2025年以來，美國韓國等發(fā)達(dá)國家，正成為喜茶、霸王茶姬、茶百道等諸多品牌爭奪的核心目的地。
最新的消息是：
喜茶在美國布局20余家門店，以LAB店模式試水高客單價市場；
霸王茶姬瞄準(zhǔn)比佛利山莊等富人區(qū)，單店投資成本同樣是國內(nèi)的數(shù)倍；
茶百道則大膽挑戰(zhàn)以咖啡文化為主導(dǎo)的韓國市場，以差異化策略各顯身手；
瑞幸以2美元冰美式切入美國咖啡市場，首店選址紐約東村，價格是星巴克1/3……
霸王茶姬第一季度財報顯示，霸王茶姬169家海外門店單季GMV達(dá)1.78億元，同比增長85.3%。其中，新加坡足月門店月均GMV達(dá)180萬元，是國內(nèi)均值的4倍，足以看出發(fā)達(dá)國家的增長潛力。
剁椒Spicy盤點了國內(nèi)頭部新茶飲品牌的出海動向后發(fā)現(xiàn)：新茶飲的出海征程正在加速，而路徑已日趨分化。
東南亞市場作為兵家必爭之地，早已硝煙彌漫。
截至2024年底，蜜雪冰城在東南亞已開設(shè)近4800家門店，在印尼和越南快速復(fù)制國內(nèi)低價模式。印尼的蜜雪冰城高度重視本地文化，不僅全門店清真認(rèn)證，更尊重穆斯林習(xí)俗設(shè)置禱告室，“入鄉(xiāng)隨俗”讓品牌迅速融入當(dāng)?shù)叵M場景，甚至被印尼消費者視作“偽本土品牌”。
霸王茶姬更側(cè)重馬來西亞和新加坡，定位高端奶茶品牌，以星巴克為標(biāo)桿進行選址。今年5月，霸王茶姬還挖來在麥當(dāng)勞工作近16年的前國際 CMO Eugene Lee擔(dān)任亞太地區(qū)副總裁兼首席營銷官。
與此同時，發(fā)達(dá)國家憑借更高的客單價和消費潛力，正成為新茶飲出海的新趨勢。
但每個市場都有獨特的挑戰(zhàn)。
喜茶美國單店超100萬美元的投資成本，盈利周期也因前期投入大而存在不確定性；霸王茶姬高端定位帶來的高成本投入，也面臨著市場接受度的考驗；蜜雪冰城海外營收占比不足5%的現(xiàn)狀，暴露出規(guī)模與效益失衡的問題…
正如檸季創(chuàng)始人汪潔接受晚點采訪時所言：“我們在國內(nèi)平均每月簽98家門店，三個月的發(fā)展速度，在美國可能需要三年才能實現(xiàn)?！?這一差距背后，是各國合規(guī)要求、供應(yīng)鏈構(gòu)建與市場環(huán)境的復(fù)雜差異。
當(dāng)國內(nèi)市場進入存量博弈，新茶飲在海外戰(zhàn)場的競爭已從“是否出?！鞭D(zhuǎn)向“如何出海”，而這場從中國街巷邁向全球商圈的茶飲大戰(zhàn)，才剛剛拉開白熱化的序幕。
2023年底，喜茶在紐約曼哈頓百老匯大道核心商圈開出全美首店，由此拉開了新茶飲品牌進軍歐美市場的序幕；
2024年茉莉奶白落地美國；2025年霸王茶姬、檸季等品牌相繼公布北美開店計劃，一場從東南亞跳板向歐美深水區(qū)的戰(zhàn)略躍遷正在上演。
與早期新茶飲出海扎堆東南亞不同，2025年明顯的趨勢是一批先鋒品牌正將觸角伸向歐美成熟市場。
作為最早布局美國市場的新茶飲品牌，喜茶在其全球近百家海外門店中美國獨占20余家，近期又以“高舉高打”的LAB店模式強化市場滲透。
2025年2月，喜茶首家海外LAB店在紐約時代廣場開業(yè)。作為品牌最高規(guī)格的旗艦形態(tài)，LAB店以 “實驗先鋒性” 為定位，不僅推出全球限定飲品 “抹茶開心果雪花冰”，更針對加州市場研發(fā) “加州落日” 系列，首月銷量達(dá)3000杯。
據(jù)剁椒Spicy觀察，喜茶的美式打法特征鮮明：杯單價較國內(nèi)高出30%，配套LAB專屬產(chǎn)品線，選址嚴(yán)格鎖定曼哈頓核心商圈，這種本土化創(chuàng)新迅速轉(zhuǎn)化為流量效應(yīng)，時代廣場店開業(yè)初期日均排隊超2小時。
具體來看，喜茶在美國市場的價格體系呈現(xiàn)明顯分層，普通門店點單杯價格在3.99-7.99美元區(qū)間；而TEA Lab概念店的 Gongfu（功夫茶系列）、Matcha（抹茶特調(diào)系列）等限定產(chǎn)品線，單杯價格進一步拉升至6.9-9.9美元，而針對加州市場研發(fā)的「加州日落」單品定價7.99美元。
然而高熱度的背后是驚人的成本投入，據(jù)了解，喜茶在美國灣區(qū)單店開店成本高達(dá)100萬美金，其中60萬美金為基礎(chǔ)裝修、設(shè)備及首批物料等硬性成本，其余40萬費用幾乎都用于爭奪黃金鋪位的“入場資格”。
且喜茶總部對鋪位選址要求極為嚴(yán)苛，即便品牌方初步看中的位置，也可能因商場方審批標(biāo)準(zhǔn)、動線規(guī)劃等硬性要求而無法通過審核。一旦遭拒便需重新物色場地，而優(yōu)質(zhì)商圈的旺鋪早已被搶先布局，若想從現(xiàn)有租戶手中接盤，往往需要支付40萬至50萬美金的高額轉(zhuǎn)讓費。
與喜茶的高舉高打呼應(yīng)，霸王茶姬在北美市場同樣瞄準(zhǔn)高端商圈，卻以“性價比”撕開缺口。
5月11日，霸王茶姬北美第一家門店開在了美國知名富人區(qū)比佛利山莊旁的Westfield購物中心，數(shù)據(jù)顯示，北美首店開業(yè)當(dāng)天銷售杯數(shù)超過5000杯。
業(yè)內(nèi)人士根據(jù)目前美國的行情以及結(jié)合喜茶的開店費用，預(yù)測霸王茶姬的初始投資大概在55-62萬美元左右，而在產(chǎn)品價格方面，霸王茶姬大杯伯牙絕弦售價5.95美元，蜜桃烏龍、茉莉綠茶4.95美元，5-6美元的價格帶明顯低于喜茶的價格區(qū)間。
在眾多品牌中，茶百道與其他中檔現(xiàn)制茶飲品牌不同，沒有選擇東南亞，而是將韓國作為海外首站。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，茶百道在韓國依托當(dāng)?shù)貜妱荽砣搜杆俅蜷_市場，借力本土化資源進行海外拓展，這也是品牌在韓國高舉高打的原因之一。
且茶百道堅持“一地一策”，每開拓一個新市場，都會尋找篩選合適的人選成為國家合伙人。據(jù)悉，現(xiàn)任茶百道海外CEO的王歡此前是茶百道韓國市場負(fù)責(zé)人，深度主導(dǎo)韓國市場的開拓。
值得關(guān)注的是，新茶飲的歐美戰(zhàn)事正吸引咖啡品牌跨界入局。瑞幸計劃2025年啟動大規(guī)模出海，重點布局東南亞與美國；庫迪咖啡已在紐約布魯克林落地美東首店；挪瓦咖啡北美市場也進入了籌備期。
而根據(jù)外媒EV Grieve的報道，瑞幸首家門店選址紐約東村東八街，業(yè)內(nèi)人士還表示，瑞幸在曼哈頓的兩家店也馬上就要開業(yè)，前十家店采用直營模式，冰美式定價2-3美元，與星巴克6美元形成價格錯位。
一個明顯的現(xiàn)象是，與東南亞的快節(jié)奏擴張不同，茶飲品牌在美擴張普遍按下“慢速鍵”。
動作最快的喜茶，如今也僅開出20家店；霸王茶姬從2023年3月啟動美國市場調(diào)研，到2025年4月首店開業(yè)，籌備周期長達(dá)13個月；檸季創(chuàng)始合伙人汪潔2024年赴美考察96天，2025年的目標(biāo)仍僅是“順利開出第一家店”。
這種“慢”源于多重現(xiàn)實制約。餐飲行業(yè)的成功，多半取決于選址，但如今美國市場圖紙審批需3-5個月，裝修3-5個月，疊加疫情后紐約商業(yè)地產(chǎn)租金暴漲，曼哈頓170平米商鋪月租從2萬美金漲至3萬美金，單店落地周期普遍拉長至9-12個月。
與此同時，美國商業(yè)地產(chǎn)的“半徑保護”機制也為早期入局者提供了紅利。
商場租約通常包含5-10年排他條款，且限制同品類店鋪數(shù)量，但若品牌因合規(guī)問題被迫關(guān)閉，仍需支付剩余租期租金，這也導(dǎo)致美國市場門店迭代周期遠(yuǎn)慢于國內(nèi)，進一步加劇了后來者搶占旺鋪的難度。
盡管歐美市場熱鬧非凡，但當(dāng)下，東南亞依然是各大新茶飲品牌的出海主戰(zhàn)場和出海首站。
從各品牌的海外布局進展來看，蜜雪冰城以“狂飆式”擴張領(lǐng)跑，截至2024年底，其海外門店數(shù)量達(dá)4895家，較2023年同期新增564家，規(guī)模優(yōu)勢顯著。
值得關(guān)注的是，霸王茶姬在最新財報中首次披露海外業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，2025年一季度，其海外市場總GMV同比激增85.3%至1.78億元，門店數(shù)量新增13家至169家。
盡管現(xiàn)階段處于爬坡階段的海外業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)，但霸王茶姬CFO黃鴻飛指出，海外市場展現(xiàn)出的高消費能力和潛藏的盈利潛力，將成為支撐公司長期增長軌跡的關(guān)鍵力量。
某種程度上，品牌間的分化本質(zhì)是規(guī)模紅利與品牌溢價的戰(zhàn)略分野。
蜜雪冰城作為規(guī)模搶市場的典型代表，在東南亞市場將國內(nèi)加盟模式的 “快” 基因發(fā)揮到極致。早期通過與印尼OV系（OPPO、vivo）手機經(jīng)銷商合作，將既有店面改造為茶飲門店或增設(shè)攤位，憑借親民定價與大店 / 小店 / 店中店的靈活形態(tài)，快速滲透當(dāng)?shù)叵M場景。
為了快速搶占市場，蜜雪在東南亞地區(qū)的加盟優(yōu)惠政策與國內(nèi)相比要激進許多，比如在越南部分地區(qū)，加盟商合同期三年內(nèi)的特許經(jīng)營費、管理費和培訓(xùn)費都可免除。
即便后期提高加盟要求，仍保持相對低的準(zhǔn)入門檻，對門店的選址、加盟商資質(zhì)也并沒有太多考核，避開高端商場，主攻大學(xué)城、街角、交通樞紐等 “毛細(xì)血管” 終端，這也導(dǎo)致了加盟商為了最快速度回本，大力爭搶核心商圈的點位，甚至在印尼、越南等市場將距離保護縮短至50-100米，門店間分流嚴(yán)重。
而當(dāng)蜜雪冰城以“千軍萬馬”之勢席卷東南亞，在下沉和門店小型化中內(nèi)卷時，霸王茶姬卻走出一條截然不同的路徑：聚焦高線城市核心商圈，開設(shè)帶有“第三空間”屬性的大店。
一直以來，霸王茶姬對門店要求近乎偏執(zhí)，幾乎是貼著星巴克開店，近乎偏執(zhí)地錨定高勢能點位。品牌招商手冊也顯示，品牌要求加盟商不開影響品牌的街邊店，也不在商場的邊角、地下，和三四樓以上的位置開店，靠著“高勢能點位錨定”策略，將門店成為城市商圈的視覺地標(biāo)。
國外市場同樣如此，霸王茶姬高舉高打“首店”與“旗艦店”模式，踐行重質(zhì)量而非速度的擴張理念。
今年1月，霸王茶姬在新加坡的商業(yè)綜合體VivoCity開設(shè)了第二家旗艦型門店，面積超過375平方米；4月11日，霸王茶姬印度尼西亞雅加達(dá)成功開設(shè)了首家門店，門店面積約170平方米，前三天累計銷量突破1萬杯，首周獲得5000多位注冊用戶，4月日均銷量超過2000杯。
“現(xiàn)階段，我們專注于在海外組建團隊和構(gòu)建體系，這有助于為健康、長期、可持續(xù)的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。在開設(shè)海外新店方面，我們更關(guān)注質(zhì)量與關(guān)鍵績效指標(biāo)，而非單純追求擴張速度”，黃鴻飛表示。
與霸王茶姬相似，奈雪的茶與茶百道也在海外市場踐行高端化策略。
茶百道與奈雪的茶處于出海起步階段，茶百道自2024年1月開設(shè)海外首店后，截至年底已在海外布局14家門店；奈雪的茶則先后在泰國、新加坡、馬來西亞落子，目前海外門店數(shù)為8家。
今年5月，奈雪的茶泰國清邁首店選址豪華購物中心 CENTRALEST FIVAL 一樓黃金位置，作為品牌在東南亞的第8家門店，首月營收近350萬泰銖，約77萬元人民幣，高峰期單日出杯超2000杯；
去年11月29日，茶百道馬來西亞首店落地吉隆坡南部最大商場 Pavilion Bukit Jalil，一改國內(nèi)“小而精”的門店定位，以更具場景感的空間設(shè)計切入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
其與霸王茶姬的共性在于，通過高勢能商圈選址快速建立品牌認(rèn)知，利用“首店經(jīng)濟”制造社交傳播效應(yīng)，將國內(nèi) “高端茶飲+第三空間” 模式復(fù)制到海外，與蜜雪冰城形成鮮明的錯位競爭。
但顯然，在共同面對“出?！边@張考卷時，供應(yīng)鏈復(fù)雜度成為制約擴張速度的關(guān)鍵變量。
相較于茶百道、奈雪等依賴水果供應(yīng)鏈的品牌，霸王茶姬的 “極簡供應(yīng)鏈” 展現(xiàn)顯著優(yōu)勢，僅聚焦茶、奶和包裝三大核心品類，其品牌創(chuàng)始人曾表示，他們只會做茶的供應(yīng)鏈，而奶和包裝的供應(yīng)鏈則會外包。
這一策略帶來極致效率，2024年霸王茶姬物流成本占全球GMV比例不足1%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅5.3天，遠(yuǎn)低于蜜雪冰城的48.5天。
反觀果茶品牌，因水果供應(yīng)鏈復(fù)雜、成本高，在海外拓展時面臨更大挑戰(zhàn)，部分品牌選擇先切入東南亞等水果價格較低的市場，或通過本土化采購降低成本，如蜜雪冰城在印尼實現(xiàn)部分水果本地化供應(yīng)，但核心糖漿仍依賴進口。
紅餐產(chǎn)業(yè)研究院調(diào)研顯示，超過80%的餐飲品牌出海面臨失敗，尤其是正餐類品牌折戟率更高。
這一數(shù)據(jù)為新茶飲行業(yè)的出海蒙上了一層陰影，當(dāng)國內(nèi)市場陷入萬店內(nèi)卷，出海雖被視為第二增長曲線，但“開店容易扎根難”的現(xiàn)實困境下，海外業(yè)務(wù)虧損已成為普遍現(xiàn)象。
從品牌財報看，蜜雪冰城截至2024年底海外門店超4800家，80%集中在印尼、越南，但從營收上看，蜜雪海外的營收只占到了5%左右，遠(yuǎn)低于泡泡瑪特、名創(chuàng)優(yōu)品等IP出海企業(yè)40%的海外業(yè)務(wù)占比。
而擴張背后是效率隱憂，2024年蜜雪冰城主動放緩海外擴張節(jié)奏，從2023年新增2500余家門店的“狂飆模式”轉(zhuǎn)向效率優(yōu)化，2024年前三季度海外拓店不足500家，增速銳減80%。
價格層面壓力更顯，其冰淇淋、檸檬水在越南定價3-6元，印尼定價3.7-4.6元，2024年海外營收出現(xiàn)近20%負(fù)增長，同店平均營收推測下滑超30%。
與蜜雪的“規(guī)模不經(jīng)濟”相對，霸王茶姬的高端化路徑陷入“投入-回報”失衡。
從財務(wù)數(shù)據(jù)看，2022年至2024年，霸王茶姬的營銷費用從7360萬元飆升至11億元，三年營銷費用率分別達(dá)15%、5.6%和8.9%，合計超過了14億元，顯著高于蜜雪冰城的5.7%-6.5%和古茗的4.4%-4.8%。
如此高企的投入源于其飽和式品牌策略，不僅通過電梯廣告、社交媒體實現(xiàn)全覆蓋，還邀請女子網(wǎng)球奧運冠軍鄭欽文、馬來西亞國手李宗偉等頂流代言，更在門店選址與裝修上嚴(yán)格對標(biāo)星巴克。
這種“高舉高打”的模式直接推高了單店成本，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，霸王茶姬單店投資成本達(dá)蜜雪5-8倍。具體到海外業(yè)績來看，盡管財報數(shù)據(jù)顯示，2025年一季度其海外GMV同比增長85.2%至1.78億元，但僅占總GMV的2.16%。
管理層坦言，持續(xù)的品牌建設(shè)與營銷投入導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)凈虧損，直接拖累凈利潤率從2024年一季度的23.7%降至2025年一季度的20.0%。
從實際規(guī)模來看，除了蜜雪冰城在海外的4800家門店已形成優(yōu)勢外，茶百道、奈雪的茶和滬上阿姨等品牌海外門店仍處個位數(shù)至十幾家量級，且均未公開披露海外業(yè)績。
新茶飲出海面臨的最大挑戰(zhàn)之一是供應(yīng)鏈構(gòu)建，這種規(guī)模差異直接加劇了供應(yīng)鏈構(gòu)建的難度，對于尚在起步的品牌而言，供應(yīng)鏈短板尤為顯著。以茶百道為例，其韓國市場運營采用雙軌制，包材等標(biāo)準(zhǔn)化原料依賴中國總部運輸，水果、牛奶等生鮮產(chǎn)品則選擇就地采購。
然而，本土化采購并非一帆風(fēng)順。此前，韓國政府為保護本國農(nóng)業(yè)，對黑糯米等農(nóng)產(chǎn)品實施高關(guān)稅政策，稅率驟增至原標(biāo)準(zhǔn)的8倍，直接導(dǎo)致茶百道進口成本翻倍。成本壓力之下，品牌不得不暫停相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)，供應(yīng)鏈在政策波動下相當(dāng)脆弱。
合規(guī)壁壘更需真金白銀投入。大多數(shù)新茶飲品牌出海開大店都會設(shè)置堂食座位，但美國市場對餐飲場所的硬性規(guī)定直接推高成本，洛杉磯郡要求每50個座位配1個衛(wèi)生間，且必須包含至少1個無障礙隔間，檸季美國首店籌備期需與設(shè)計師反復(fù)修改圖紙，僅合規(guī)改造就消耗數(shù)月。
本土品牌擠壓與山寨侵權(quán)問題同樣棘手。在越南，“霸王茶姬”遭遇大規(guī)模抄襲，僅胡志明市就有10余家仿冒店，從裝修風(fēng)格、菜單到logo均高度模仿，甚至冒用品牌故事分食市場，而跨國維權(quán)流程復(fù)雜、執(zhí)行難，出海企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)保護上處境十分被動。
可見，當(dāng)高端化路線在高投入、慢回報的周期中掙扎，當(dāng)本土品牌與山寨勢力筑起市場壁壘，當(dāng)供應(yīng)鏈本土化難題卡住擴張咽喉，新茶飲出海早已不是開疆拓土的浪漫敘事，而唯有穿越這些困境，新茶飲才能真正從“出?！弊呦颉叭蚧?。