文 | 數(shù)字力場(chǎng)  佘宗明

即時(shí)零售牌桌上不存在“三缺一”，可總有吃瓜群“媒”樂見即時(shí)零售戰(zhàn)局像晉西北那樣亂成一鍋粥——他們儼然比拼多多更希望看到拼多多加入戰(zhàn)團(tuán)。

前兩天，晚點(diǎn)LatePost披露，多多買菜正在上海等一線城市試驗(yàn)自建商品倉(cāng)庫(kù)、最快將于今年 8 月上線即時(shí)配送服務(wù)。

這是多多買菜對(duì)既有履約時(shí)效優(yōu)化動(dòng)作的延續(xù)，拼多多方面對(duì)此的口徑是“不能代表公司戰(zhàn)略方向”“無(wú)意加入即時(shí)零售大戰(zhàn)”。

饒是如此，許多人仍將其視作拼多多將在即時(shí)零售領(lǐng)域下一盤大棋的信號(hào)，渲染拼多多正“全面殺入即時(shí)零售萬(wàn)億市場(chǎng)”。

但這可能是會(huì)錯(cuò)了意。我從接近拼多多的相關(guān)人士和拼多多合作伙伴處得知，拼多多并沒有拿出之前在電商主站、百億補(bǔ)貼、多多買菜（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）、Temu（全球化）四場(chǎng)戰(zhàn)役中的投入力度來(lái)應(yīng)對(duì)即時(shí)零售，多多買菜推即時(shí)配送服務(wù)遠(yuǎn)未上升到“戰(zhàn)略”層面——這跟美團(tuán)、阿里、京東將即時(shí)零售提到戰(zhàn)略高度有著明顯區(qū)別。

不排除多多買菜有意將社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域積累的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)外溢以覆蓋部分即時(shí)性需求，但這不等于拼多多就要對(duì)即時(shí)零售進(jìn)行戰(zhàn)略級(jí)押注。拼多多明確“不會(huì)涉足餐飲外賣”，且沒有高調(diào)吆喝，就是佐證：要知道，餐飲外賣本是即時(shí)零售的最佳切口；高調(diào)是平臺(tái)強(qiáng)化“萬(wàn)物皆可外賣”心智的必要手段。

那，拼多多該不該將即時(shí)零售作為發(fā)展棋盤中的戰(zhàn)略落子？

如果是從電商行業(yè)看拼多多，被“再不入場(chǎng)就晚了”的追逐風(fēng)口思維推著走，那答案當(dāng)然是“該”?？扇羰菑钠炊喽嗫雌炊喽啵瑥钠渥陨韮?yōu)勢(shì)特點(diǎn)出發(fā)，就免不了得思考一個(gè)問題：拼多多真有必要全面布局即時(shí)零售嗎？

在我看來(lái)，即時(shí)零售不是拼多多戰(zhàn)略布局中的必選項(xiàng)——哪怕很多人說即時(shí)零售是“零售業(yè)的下一個(gè)增長(zhǎng)曲線”，拼多多也不必隨風(fēng)起舞。

01

首先，即時(shí)零售是某些平臺(tái)激活組織活力的“手術(shù)刀”，但拼多多用不著。

京東推出外賣后又宣布進(jìn)軍酒旅市場(chǎng)；美團(tuán)全面拓展閃購(gòu)品類、重金加碼小象超市、推動(dòng)優(yōu)選轉(zhuǎn)型升級(jí)；阿里將餓了么、飛豬并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群……近段時(shí)間以來(lái)，京東、美團(tuán)、阿里接連祭出大動(dòng)作，共同所指就是在即時(shí)零售上加碼。

結(jié)合三家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看不難發(fā)現(xiàn)，即時(shí)零售正成為它們架構(gòu)重整的重要契機(jī)。

2023年12月，劉強(qiáng)東曾在內(nèi)網(wǎng)反思京東“現(xiàn)在組織龐大臃腫低效”；前段時(shí)間，阿里離職員工發(fā)萬(wàn)字長(zhǎng)文談阿里病灶獲馬云回復(fù)，帖中說到阿里“戰(zhàn)略不清”的問題……問題指向了大廠病，問題背后的問題則是戰(zhàn)略迷失。

在此情形下，以新業(yè)務(wù)為錨點(diǎn)來(lái)校準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略、重塑組織活力，是很常見的做法。

阿里將本地生活服務(wù)跟淘系資源打通，以生態(tài)協(xié)同形成更強(qiáng)的綜合作戰(zhàn)能力，擺脫過往“大而全”架構(gòu)帶來(lái)的反應(yīng)遲緩頑疾；京東推動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)、配送、營(yíng)銷等多部門協(xié)同作戰(zhàn)，避免條塊分割的掣肘……都是有的放矢?？梢哉f，即時(shí)零售成了以新業(yè)務(wù)撬動(dòng)舊痼疾解決、以外部競(jìng)爭(zhēng)帶動(dòng)內(nèi)部問題治理的切入點(diǎn)。

但以架構(gòu)極簡(jiǎn)人效高聞名的拼多多，還不存在通過即時(shí)零售重構(gòu)組織體系的緊迫性。

拼多多是個(gè)“科層味”沒那么濃的企業(yè)，其組織管理模式被業(yè)界歸結(jié)為“集權(quán)式扁平化管理”，決策鏈條短、響應(yīng)速度快，擅長(zhǎng)集中資源打“殲滅戰(zhàn)”。

在現(xiàn)有架構(gòu)可以支撐核心業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的背景下，拼多多以即時(shí)零售為引線來(lái)牽引組織架構(gòu)調(diào)整的需求并沒有那么急切。

02

其次，即時(shí)零售是大廠挖掘流量紅利的“洛陽(yáng)鏟”，而拼多多有低流量成本優(yōu)勢(shì)。

幾天前，劉強(qiáng)東在小范圍分享會(huì)上曾說過：做餐飲外賣業(yè)務(wù)雖然虧錢，但40%的消費(fèi)者會(huì)交叉購(gòu)買電商產(chǎn)品，其投入比去抖音、騰訊買流量劃算。

劉強(qiáng)東說的“高頻打低頻”模式——用虧錢的高頻買賣（餐飲外賣）為低頻高利潤(rùn)業(yè)務(wù)（酒旅、3C等）導(dǎo)流，正是美團(tuán)阿里京東們布局即時(shí)零售的核心邏輯。

美團(tuán)全面拓展閃購(gòu)品類，實(shí)現(xiàn)從高頻到低頻的業(yè)務(wù)拓展；阿里跟京東將即時(shí)零售、電商、酒旅置于“大消費(fèi)”的盤子里，推動(dòng)流量多向轉(zhuǎn)化……就是基于這點(diǎn)。

這里面，撬動(dòng)流量杠桿、突破流量瓶頸，成了發(fā)力即時(shí)零售的重要目的。

而拼多多就憑著獨(dú)特商業(yè)模式與強(qiáng)大流量聚合能力，在電商領(lǐng)域形成了顯著的低成本流量?jī)?yōu)勢(shì)。

從電商角度看，高性價(jià)比永遠(yuǎn)是最有效的流量獲取秘訣。“多快好省”，用戶總是在“省”和其他要素間尋求最優(yōu)解。

拼多多就用賣家零傭金+超短鏈模式+供需兩側(cè)補(bǔ)貼等托起的“高性價(jià)比”特點(diǎn)加上拼團(tuán)、砍價(jià)等“社交裂變”玩法，獲得了大量免費(fèi)流量。

時(shí)至今日，其用戶的購(gòu)物頻次、停留時(shí)間、復(fù)購(gòu)率都處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

即時(shí)零售能提升用戶活躍度是不假，但鑒于履約的高成本跟生鮮、日用品等核心品類的低毛利率倒掛，在流量池相對(duì)充裕的情況下，拼多多將資源用在優(yōu)化現(xiàn)有流量的變現(xiàn)效率上，未嘗不是更優(yōu)選擇。

03

更重要的是，即時(shí)零售瞄準(zhǔn)的主要是一二線城市的“時(shí)間敏感型”消費(fèi)者，很難覆蓋眾多的占總?cè)丝诮^大多數(shù)的“價(jià)格敏感型”消費(fèi)者——這正是拼多多的主要用戶群體。

作為以即時(shí)配送體系為基礎(chǔ)、以“線上下單，線下30分鐘送達(dá)”為特征的高時(shí)效性到家消費(fèi)業(yè)態(tài)，即時(shí)零售是應(yīng)消費(fèi)者“即買即得”的即時(shí)滿足需求而生。

可履約成本占訂單金額超20%的情況決定了，即時(shí)零售得建立在“高履約成本+高用戶付費(fèi)意愿”的基礎(chǔ)上。它就像是零售領(lǐng)域的奢侈品，面向的主力客群是部分愿意為商品更快送達(dá)支付更高價(jià)格的高線城市消費(fèi)者。

但需要看到的是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的金字塔結(jié)構(gòu)并未發(fā)生根本性變化，處在塔基的低線城市和農(nóng)村地區(qū)消費(fèi)者仍是“基本盤”。

現(xiàn)實(shí)就擺在那：在漸次完善的流通基礎(chǔ)設(shè)施與社會(huì)履約體系將商品配送時(shí)效差距變?yōu)椤鞍胄r(shí)”跟“一兩天”之別的當(dāng)下，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)“9.9包郵”的敏感度遠(yuǎn)超“半小時(shí)達(dá)”，“價(jià)格再便宜10%”對(duì)他們的吸引力高于“配送速度再快幾小時(shí)”。

數(shù)據(jù)就顯示，即時(shí)零售訂單主要來(lái)自于一線新一線城市，在下沉市場(chǎng)的滲透率仍很低。

事實(shí)上，阿里淘鮮達(dá)、京東秒送早就在即時(shí)零售上有布局，但此前進(jìn)展緩慢。

晚點(diǎn)LatePost就將原因總結(jié)為：1小時(shí)送達(dá)當(dāng)然比兩天送達(dá)更好，但消費(fèi)者通常并不愿意為此多花幾十幾百元，今天拼多多、淘寶下單，通常2-3天就能送到家，物流體驗(yàn)已經(jīng)很好。經(jīng)過幾年投入，目前被驗(yàn)證的即時(shí)零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，并沒有太多人買其他東西?！把a(bǔ)貼結(jié)束后，即時(shí)零售到底能被多少消費(fèi)者接受，還需要驗(yàn)證?！?/p>

從用戶體驗(yàn)維度看，即時(shí)零售被視作“定義下一代購(gòu)物體驗(yàn)”，很正常；但從整體需求層面看，即時(shí)零售興起是不是“小眾需求的出圈化”，仍待觀察。

回歸零售本質(zhì)，零售總是圍繞“多快好省”等維度展開。即時(shí)零售是對(duì)“快”的極端強(qiáng)化，但這不影響“省”依舊是更廣泛的需求。

拼多多此前已憑借C2M模式壓縮流通環(huán)節(jié)、用分布式供應(yīng)鏈替代中心化倉(cāng)儲(chǔ)、以爆款邏輯提升單品規(guī)模效應(yīng)，在“省”上建立了相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

哈佛大學(xué)教授、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特曾提出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。拼多多不需要搶占每個(gè)風(fēng)口，在巨頭們紛紛扎進(jìn)即時(shí)零售深海之時(shí)，它可以延續(xù)昔日從電商板結(jié)化格局中殺出來(lái)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)打法，繼續(xù)用性價(jià)比優(yōu)勢(shì)照拂大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)“省”的需求，而非用高履約成本去滿足少數(shù)消費(fèi)者對(duì)極致的“快”的需要。

04

在討論拼多多是否該聚焦即時(shí)零售時(shí)，還有個(gè)不能忽視的維度是全球化。

即時(shí)零售，從國(guó)內(nèi)看，屬于增量拓展——它在滿足“隨時(shí)購(gòu)物，即時(shí)收貨”需求中做大了消費(fèi)蛋糕；從外部看，仍是存量挖掘——平臺(tái)免不了為搶奪用戶而卷。

既然底層邏輯都是尋找新增量，那就不必將視線限于國(guó)內(nèi)。跟高度依賴本地化資源與履約能力的“重資產(chǎn)”賽道即時(shí)零售比，全球化業(yè)務(wù)興許對(duì)應(yīng)著更廣袤的市場(chǎng)。

過去幾年里，多多跨境在海外市場(chǎng)異軍突起，用戶規(guī)模直逼亞馬遜。截至2024年底，多多跨境已覆蓋全球超過150個(gè)國(guó)家和地區(qū)，月活超2億，年銷售額突破100億美元，這些都是其全球化拓展能力的最直觀注解。

在全球化過程中，拼多多可以復(fù)用現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理、成本控制和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，用在國(guó)內(nèi)跑通的“拼團(tuán)+預(yù)售”玩法、直連工廠和C2M小單快反和模式適配海外市場(chǎng)，獲得確定性回報(bào)。

盡管眼下“關(guān)稅墻”橫亙，但在“一帶一路”與RCEP框架下，中國(guó)跨境電商仍有可待發(fā)掘的紅利，多多跨境在“中國(guó)制造的全球化突圍戰(zhàn)”中依舊可扮演帶頭沖鋒者角色。

對(duì)拼多多來(lái)說，在全球化拓展連著“星辰大?！眻D景的情況下，與其為了即時(shí)零售而削足適履、分散精力，不如繼續(xù)將全球化放在更高的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，在優(yōu)勢(shì)點(diǎn)上做壓強(qiáng)式投入。

畢竟，從終局視角看，重要的不是贏下即時(shí)零售戰(zhàn)事，而是在新藍(lán)海里找到新增量。

若是將即時(shí)零售看成二維世界的巨頭必爭(zhēng)之地，那全球化興許就是三維世界的墾荒之所。即時(shí)零售是零售形態(tài)變革，將中國(guó)供應(yīng)鏈效能輸出全球則是另一種變革。

就此看，拼多多該做的是拼多多自己，而非另一個(gè)美團(tuán)、阿里、京東——它可以保持戰(zhàn)略定力、善用自身優(yōu)勢(shì)，走在自己的時(shí)區(qū)里，按自己的節(jié)奏來(lái)，而不是跟風(fēng)趨時(shí)隨大流。