文｜刀客doc
前幾天，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTC)正式批準宏盟集團(Omnicom)與IPG(InterpublicGroup)的合并，這個決定讓美國廣告業(yè)“再次偉大”：全球規(guī)模最大的廣告控股集團終于落入美國手中。全球發(fā)達國家經(jīng)濟體里，前五位依次是美國、德國、日本、英國和法國。
全球六大廣告集團里，宏盟集團和埃培智IPG在美國，日本有電通集團，英國有WPP，法國有陽獅和哈瓦斯。作為德國最大的獨立持股廣告集團是Serviceplan，24年營收約8.65億美元。只夠WPP的一個零頭，2024年WPP營收折合189億美元。
根據(jù)Statista的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2024年，德國廣告業(yè)是規(guī)模是273億美元，僅次于美國（4223億）、中國（2311億）、英國（582億）、日本（558.3億），位列全球第五，市場規(guī)模還領(lǐng)先法國（207億）。
可以看到，德國的廣告市場也不小。那作為歐洲最大經(jīng)濟體，德國為什么沒有誕生全球性的廣告集團？
一、
不妨先看全球廣告集團是怎樣起飛的。
在1970-80年代，英國Saatchi&Saatchi（中文譯“盛世長城”）率先走出一條“買買買”擴張路：1982年以5700萬美元吃下美國第14大廣告公司ComptonAdvertising；1986年又砸4.5億美元收購TedBates，借此一舉攀上全球廣告代理榜首。2000年6月被法國陽獅集團收購。
當時擔任集團財務(wù)總監(jiān)的馬丁·索雷爾（中文名:蘇銘天）被媒體稱為“第三個薩奇兄弟”，正是他設(shè)計并完善了“部分現(xiàn)金+長期earn-out”并購模型，為公司在四年內(nèi)把營收推高逾十倍提供了資金方案。
這段經(jīng)歷給他兩點啟發(fā)：第一，大型廣告網(wǎng)絡(luò)完全可以靠高杠桿迅速拼裝；第二，只要能說服資本市場，相比穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營，收購本身就能創(chuàng)造估值。1986年，蘇銘天開盛世長城，以67.6萬美元收購一家做超市購物車的小工廠WPP，準備借殼上市。
次年6月，他抬出5.66億美元的敵意要約，直接向百年老店JWT股東報價每股45美元；其中2.7億美元靠倫敦配股籌到，2.6億則由花旗和SamuelMontagu（后來的匯豐全球私人銀行）牽頭財團借款，再加一條備用信貸線做過橋。
倫敦《金融時報》當時報道，花旗、瑞信、巴克萊爭著給他放款。
1989年他拿下奧美的套路更激進：先在二級市場匿名掃進約三成流通股，再拋出8.64億美元的“現(xiàn)金＋換股”方案；“現(xiàn)金”大部分來自新的銀團貸款和正值高峰的美國junkbond市場。華爾街當時對高收益?zhèn)鶡崆闃O高，投資人愿意把錢借給任何能“造并購新聞”的公司。美國廣告業(yè)對這種創(chuàng)意文化被金融手段硬生生吞并的事情非常反感?！缎l(wèi)報》報道，當時奧美創(chuàng)始人David Ogilvy稱其“never written an advertisement in his life”（從沒寫過一則廣告）并被罵作“odious little shit”。
二、
很多媒體都樂于報道蘇銘天的發(fā)家史，但是很少人會問：WPP哪來這么多錢？
答案指向1986年10月27日倫敦證券交易所“BigBang”大爆炸：固定傭金取消，外資券商放行，人工喊價改電子撮合，銀行可以兼營券商，資金和交易量在一夜之間暴漲。
英國央行季報顯示，80年代后期新宣布的國際銀團貸款每年超過1000億美元，并購貸款占比約80%。監(jiān)管松綁、美元自由流入，讓倫敦迅速變成“全球并購提款機”。
與此同時，美國高收益?zhèn)袌鰹長BO杠桿并購提供了高息彈藥。蘇銘天左手倫敦貸款、右手紐約債券，用低成本、低稀釋、高杠桿的融資組合，將極小自有資金撬動了JWT和奧美這兩大行業(yè)廠牌。
從這個角度看，英國的資本制度為廣告集團的并購擴張鋪好了跑道。傳統(tǒng)英美法律對同業(yè)控股并購相對寬松，只要不觸碰反壟斷紅線，銀行更看重現(xiàn)金流折現(xiàn)，而不是抵押機器；因此“買品牌、買客戶”的輕資產(chǎn)LBO在那里既合法又能獲得貸款。
蘇銘天的錢便來自這場政策放水后的金融洪流：倫敦銀行爭做并購金主，華爾街junkbond收益率兩位數(shù)，幾道資本水流在80年代末匯合，把全球廣告業(yè)帶進了大集團時代。
三、
試想一下，如果WPP創(chuàng)始人蘇銘天在德國能做到么？可能很懸。根據(jù)北卡羅來納大學的一份研究，1980–90年代，全球市場上LBO杠桿并購雖熱，但其核心熱區(qū)主要在美國與英國，德國境內(nèi)只有1991年Krupp杠桿收購HoeschAG，但也屬于德國本土企業(yè)之間的重組案例。至于像美國或英國那樣規(guī)模較大（數(shù)十億）的公開LBO，在德國幾乎沒成為常態(tài)。
歷史上看，德國工業(yè)化進程比英國晚了將近一個世紀，當19世紀中后期，德國開始工業(yè)化時，資本市場尚不發(fā)達，銀行便成為工業(yè)企業(yè)融資的主要渠道，這一模式大大區(qū)隔于英美市場主導型金融體系。
根據(jù)德意志聯(lián)邦銀行和英國銀行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在20世紀90年代，德國企業(yè)約60%的外部融資來源于銀行貸款，僅有約5%來自股票發(fā)行；而在同期的英國，大型企業(yè)則更多通過資本市場直接融資，其中股權(quán)與債券合計在外部融資中約占50%以上。與強大的銀行體系相比，德國的資本市場的力量就小得多。
德國的股票市場相對較小，上市公司數(shù)量有限。法蘭克福證券交易所雖然歷史悠久，但許多德國大企業(yè)直到近年才上市或仍保持私有。2019年的時候，德國股票交易總額占全國GDP的比重是35.1%，長期平均約33.5%。英國是75.2%，90年代末這一比例常年超過90%。同期的美國占比是109%，2020年達到144.9%。德國股票市場規(guī)模與流動性長期落后于英美。
在銀行主導之下，銀行資本與產(chǎn)業(yè)資本高度融合。德國銀行不僅提供信貸，還通過持股、人事參與等方式深度介入企業(yè)的經(jīng)營管理，形成了長期穩(wěn)定的銀企關(guān)系，這也就是所謂的“主持銀行（hausbank）”。
德國企業(yè)實行雙層董事會制度，由管理董事會負責日常經(jīng)營，監(jiān)事會行使監(jiān)督職能。在這一架構(gòu)下，銀行代表往往通過進入監(jiān)事會參與企業(yè)決策。德國境內(nèi)有三大銀行：德意志銀行、德累斯頓銀行和商業(yè)銀行。
他們通過直接持股和代理投票權(quán)控制了大量德國企業(yè)的決策權(quán)。銀行必然是更傾向于為有形資產(chǎn)提供融資，比如鋼鐵化工等重工業(yè)、以及汽車家電等制造業(yè)，而廣告公司的核心資產(chǎn)是創(chuàng)意和人力資本，這類無形資產(chǎn)難以獲得傳統(tǒng)銀行的估值和貸款支持。另外，廣告業(yè)需要快速決策、靈活應變存在一定矛盾。
相比之下，英美公司的單一董事會結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)快速捕捉市場機會，通過頻繁并購實現(xiàn)擴張。試想一下，如果蘇銘天在德國，要用通過LBO的方式收購奧美。銀行會覺得這個人是個瘋子吧。
四、
除了資本因素，我們在看市場端，廣告主的需求也進一步影響了德國廣告業(yè)的發(fā)展。Mittelstand企業(yè)是德國極具特色的企業(yè)類型，它們往往擁有家族背景、專精技術(shù)，并深深植根于當?shù)貐^(qū)域之中。這種現(xiàn)象可以追溯到中世紀的德國版圖──那時由數(shù)百個小邦國組成，每個區(qū)域都發(fā)展出自己的工匠傳統(tǒng)和商會體系。
例如，巴伐利亞因鐘表與玻璃工藝聞名，黑森則出色的機械設(shè)備制造，石勒蘇益格 荷爾斯泰因則以船舶配件起家。這些區(qū)域性專長經(jīng)過幾代積累，形成了“區(qū)域至上”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。Mittelstand通常為家族所有的企業(yè)，貢獻了約52%-56.5%的經(jīng)濟增加值，并拉動了59%-62%的就業(yè)，構(gòu)成了德國經(jīng)濟的真正支柱。
他們通常將自己的資源集中于一個非常狹窄的市場縫隙中，比如細分零件、專用設(shè)備或功能材料等領(lǐng)域，從事專業(yè)化生產(chǎn)，在特定市場縫隙中占據(jù)領(lǐng)先地位，也就是經(jīng)常提到的隱形冠軍。
但是這些企業(yè)并不需要強勢的營銷服務(wù)。因為Mittelstand的市場競爭并不充分，利潤主要依靠產(chǎn)品性能而非品牌溢價，因此并不需要綜合的廣告推廣服務(wù)。它們通常采用內(nèi)部營銷部門，而非外包給大型廣告公司的方式處理廣告事務(wù)，導致德國本土難以孕育大型廣告集團。
世界廣告主聯(lián)合會WFA2023年底的全球調(diào)查顯示，德國66%的跨國企業(yè)已擁有inhouse的創(chuàng)意或媒介部門，另有21%正在籌建。
這些公司由所有者親自管理，奉行謹慎務(wù)實的增長觀，重視現(xiàn)金流安全與世代傳承。根據(jù)HTW大學和TNS機構(gòu)的調(diào)查，德國企業(yè)平均僅拿出總銷售額的1-1.8%作為市場營銷費用，這一比例低于英美企業(yè)。
這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)限制了廣告業(yè)的市場空間，使德國本土廣告公司難以通過服務(wù)大型客戶實現(xiàn)規(guī)模擴張。所以在市場傳播決策上，它們傾向于小步快跑，并且格外依賴基于信任的長期合作關(guān)系，這也導致“搶客戶”行為并不激烈，向來依靠大規(guī)模比稿來擴張的模式難以奏效。德國的這種客戶結(jié)構(gòu)決定了廣告代理業(yè)的地域布局。
根據(jù)聯(lián)邦統(tǒng)計局增值稅抽樣，2009年全國大約有36600家廣告公司；到2023年，這一數(shù)字降至23300家。絕大多數(shù)機構(gòu)規(guī)模只有幾名員工，服務(wù)半徑往往不出所在州。與紐約或倫敦的高度集中不同，德國廣告公司分散在漢堡、杜塞爾多夫、慕尼黑及眾多工業(yè)小城；這種分布便于貼身服務(wù)，卻削弱了人才撞擊和知識外溢，規(guī)模經(jīng)濟不易形成。
五、
德國的產(chǎn)業(yè)政策傳統(tǒng)深深植根于其工業(yè)化歷史路徑。作為后發(fā)的工業(yè)化國家，德國自19世紀以來就將發(fā)展重點放在重工業(yè)、機械制造和化學工業(yè)等實體經(jīng)濟領(lǐng)域。
這種"工業(yè)優(yōu)先"的戰(zhàn)略導向塑造了德國獨特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也決定了國家資源分配的優(yōu)先順序。廣告業(yè)作為服務(wù)業(yè)的組成部分，在德國的產(chǎn)業(yè)政策體系中不處于中心地位，難以獲得如制造業(yè)那樣的政策支持和資源投入。
相比之下，法國自1993年在GATT談判中推動"文化例外"政策，將視聽產(chǎn)品排除在自由貿(mào)易協(xié)定之外，并對影視、出版及創(chuàng)意服務(wù)實施配額、補貼與稅惠，這為陽獅、哈瓦斯等法國廣告集團創(chuàng)造了有利的國內(nèi)環(huán)境和文化資產(chǎn)溢價。英國政府將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)作為國家戰(zhàn)略重點，通過稅收優(yōu)惠、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)等多種方式支持廣告等創(chuàng)意行業(yè)發(fā)展。
聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會UNCTAD在其《2024世界投資報告》中，公布了“全球前100大非金融跨國企業(yè)”（按海外資產(chǎn)規(guī)模排列），其中總部所在國分布情況是：42家總部設(shè)在美國，12家總部設(shè)在德國，約6家總部設(shè)在英國。
美英上榜企業(yè)多為科技、能源、金融和消費品牌，依靠輕資產(chǎn)與知識產(chǎn)權(quán)全球復制；法國以奢侈品和能源航空為主，如LVMH、道達爾。德國幾乎清一色重資產(chǎn)制造：以汽車、化工、工業(yè)機械、IT和醫(yī)藥為主，大眾、奔馳、寶馬擴張靠海外整車廠，巴斯夫、拜耳、林德布局化工基地、西門子與蒂森克虜伯輸出工業(yè)裝備，呈現(xiàn)出重資產(chǎn)+技術(shù)+價值鏈“中游”定位的特點。
德國制造業(yè)企業(yè)的國際化主要采取出口和直接投資模式，在全球市場建立生產(chǎn)研發(fā)基地，而非依賴品牌授權(quán)和管理模式。這種國際化策略更注重產(chǎn)品本身和技術(shù)推廣，品牌營銷的優(yōu)先級相對較低。很多項目圍繞工業(yè)展會、專業(yè)雜志或技術(shù)白皮書，而非大制作的“大眾營銷”。
相比之下，英美跨國公司的國際化往往伴隨著全球品牌建設(shè)和整合營銷傳播需求，這為WPP、宏盟等廣告集團提供了全球化發(fā)展的商業(yè)基礎(chǔ)。
六、
最后，德國的法律傳統(tǒng)在塑造其廣告業(yè)格局方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，主要面臨反壟斷和隱私法兩曾制約。首先，用與英美法系鼓勵市場競爭和自由并購不同，德國的法律環(huán)境更傾向于維持行業(yè)秩序和穩(wěn)定。
德國的《反對限制競爭法》（GWB）一方面禁止企業(yè)利用支配地位排擠對手，另一方面對同行業(yè)之間簽訂限量、分區(qū)、統(tǒng)一報價等“合作協(xié)議”歷來相對寬容，只要監(jiān)管機構(gòu)認定能提高效率或穩(wěn)定就業(yè)便有可能獲批。19世紀末到二戰(zhàn)前，這種態(tài)度孕育了卡特爾、辛迪加、康采恩等橫向聯(lián)盟：鋼鐵、化工企業(yè)通過行業(yè)配額和共同銷售處來控制產(chǎn)能和價格，在法律上保持獨立公司身份，卻像一個行業(yè)“共同體”運轉(zhuǎn)。
英美的反壟斷路線正相反，《謝爾曼法》與1948年克萊頓修訂強調(diào)嚴禁競爭對手結(jié)成價格同盟，而對持股并購更容易放行，于是“控股公司＋縱向整合”成為那里的主流組織形式。
這種制度差異延伸到廣告業(yè)：德國市場里，大量家族廣告所之間通過松散聯(lián)盟互換資源，彼此不必歸入同一母公司，就能向Mittelstand客戶提供廣告營銷服務(wù)，監(jiān)管也不視其為違法。
英美代理則選擇把收購對象全部裝進一個控股殼里，形成WPP、宏盟這類可在資本市場融資的大集團。
其次，從隱私保護層面，德國的數(shù)字廣告要想靠大規(guī)模數(shù)據(jù)來“瞄準”用戶，首先得闖過兩道閘門。
第一道是GDPR的同意原則。
根據(jù)“Planet49”案例裁定，任何預先勾選（pre tick）的 Cookie consent 都無效，用戶必須主動點擊“同意”按鈕，這體現(xiàn)了 GDPR 所要求的 “明確且積極”的同意方式。
2021 年底，德國在GDPR基礎(chǔ)上進一步加碼，將這一原則寫入國家法律《電信與電信媒體數(shù)據(jù)保護法》（TTDSG），明確規(guī)定未經(jīng)先前許可不得在終端設(shè)備上存儲 Cookie，否則將面臨最高 30 萬歐元的處罰 。
這意味著在德國，Cookie Banner 不僅必須提供等價的拒絕按鈕，還要在用戶第一次加載頁面前禁止任何非必要 Cookie。
另外，與歐盟其他國家相比，德國在執(zhí)行層面的力度尤為突出。聯(lián)邦和州級數(shù)據(jù)保護當局經(jīng)常主動執(zhí)法，而不是等候舉報，導致德國網(wǎng)站的 Cookie 拒絕率普遍高于歐盟平均。
這直接造成可用于廣告投放的匹配數(shù)據(jù)量顯著下滑，精準投放效果進一步受限。
第二道閘門是歐盟《數(shù)字服務(wù)法案》。
德國讓聯(lián)邦網(wǎng)絡(luò)局出任全國數(shù)字服務(wù)協(xié)調(diào)員，對大型平臺一年一度審計算法，若被認定“未經(jīng)同意使用敏感數(shù)據(jù)精準投放”，最高罰款可達全球營收的6%。
2019年，德國聯(lián)邦反壟斷局認定Facebook濫用市場支配地位，將旗下WhatsApp、Instagram和Facebook三個平臺的數(shù)據(jù)強行合并，侵犯用戶隱私和競爭環(huán)境，并強制Facebook必須征得德國用戶的“主動同意”，禁止強制合并用戶數(shù)據(jù)。
這表明德國不僅用隱私法，更用競爭法在同一起案件中聯(lián)合出手——這種“隱私+反壟斷”雙管齊下的監(jiān)管方法，極大地提升了大平臺違規(guī)合并數(shù)據(jù)的風險成本德國的多重監(jiān)管把跨站定向廣告的可行性壓到最低，也抬高了運營門檻，品牌不得不把更多預算投向自有渠道和語義上下文投放。
對想做“大平臺買量”的國際廣告集團來說，本地市場既賺不到規(guī)模溢價，又得面對16個州數(shù)據(jù)保護官分頭稽查；對德國本土的小型代理而言，數(shù)據(jù)被“鎖”在客戶或平臺手里，也很難靠整合流量做大。
總結(jié)來看，德國廣告業(yè)的現(xiàn)狀并非因為缺乏能力，而是根植于其獨特的產(chǎn)業(yè)生態(tài)：高度重視實體經(jīng)濟、嚴謹監(jiān)管、資本路徑保守、地方文化濃厚。這造就了一個“小而精、分散而穩(wěn)”的廣告網(wǎng)絡(luò)，適應于 Mittelstand 企業(yè)的節(jié)奏與需求。
相比之下，英美法廣告集團能全球擴張，在于他們切中了資本市場與并購導向的體系；而德國在制度上對金融驅(qū)動收購設(shè)下重重門檻，也更看重合規(guī)與長期合作。這或許是另一種成熟模式。畢竟廣告業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，而服務(wù)業(yè)的質(zhì)量和客戶信任，才是行業(yè)發(fā)展的真正籌碼。