與盧宇聰見面這天，暴雨籠罩著容桂鎮(zhèn)。
6月中旬，今年“1號(hào)”臺(tái)風(fēng)“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如當(dāng)下深受周期洗禮的廚電業(yè)——受制于近幾年的地產(chǎn)頹勢(shì)，身處產(chǎn)業(yè)下游的廚電企業(yè)普遍業(yè)績(jī)低迷。加之市場(chǎng)本身飽和度攀升、消費(fèi)者需求日益嚴(yán)苛以及同行間的“白熱化”角逐，眾多廚電企業(yè)增長(zhǎng)受阻，陷入“增收不增利”的尷尬境地。
不過，也有“逆勢(shì)突圍”的案例。
據(jù)萬和電氣（002543.SZ）最新財(cái)報(bào)，2024年，這家傳統(tǒng)民營(yíng)廚衛(wèi)龍頭實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收73億元，同比增長(zhǎng)超兩成；歸母凈利潤(rùn)6.58億元，同比增長(zhǎng)15.73%。今年一季度，營(yíng)收、利潤(rùn)繼續(xù)保持雙位數(shù)增長(zhǎng)。海外市場(chǎng)上，作為“先行者”的萬和電氣，2024年出口銷售額同比增長(zhǎng)41.43%。
圖片來源：企業(yè)供圖
容桂是廣東省佛山市順德區(qū)下轄鎮(zhèn)，因生產(chǎn)廚衛(wèi)器具、空調(diào)、電氣配件而聞名。1993年成立的“中國(guó)燃熱之王”萬和電氣即發(fā)跡于此，“盧氏三兄弟”的家族治理模式也曾被業(yè)界津津樂道。與人的生命一樣，企業(yè)也不可避免走向衰老，而事業(yè)傳承是“創(chuàng)一代”企業(yè)家的終生夙愿，也是一項(xiàng)棘手的現(xiàn)實(shí)課題。2022年，已在萬和體系歷練近12年的盧宇聰，從父輩手中接過萬和電氣董事長(zhǎng)一職，自此開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并在過去3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)。他主導(dǎo)了一系列激活組織的動(dòng)作，如把公司元老請(qǐng)進(jìn)“顧問團(tuán)”，引入“美的”背景職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司總裁，在2024年開啟股權(quán)激勵(lì)改革等。相比于父親“獨(dú)裁”式的大家長(zhǎng)風(fēng)格，盧宇聰展現(xiàn)出更為積極、圓融的一面，同時(shí)他也推崇商鞅法治理念和獎(jiǎng)罰分明原則，“一個(gè)企業(yè)如果能做到這一點(diǎn)，基本上就擁有了自我修復(fù)的能力?！彼麑?duì)《中國(guó)企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)步入“接班潮”的今天，這位順德“企二代”的所思、所為與所遇到的困難，或可為企業(yè)傳承提供鏡鑒。
以下為《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)廣東萬和新電氣股份有限公司董事長(zhǎng)（簡(jiǎn)稱：萬和電氣）盧宇聰?shù)莫?dú)家訪談實(shí)錄（有刪減）：
1. 談“接班心路”和“決策邏輯變化”
《中國(guó)企業(yè)家》：接班前，你一直在海外留學(xué)，那是怎樣的一段經(jīng)歷和生活狀態(tài)？
盧宇聰：我在國(guó)外讀了8年書，大學(xué)專業(yè)學(xué)的計(jì)算機(jī)，成績(jī)算中游水平。國(guó)外的教育方式讓人更輕松，可能培養(yǎng)了我比較開放的心態(tài)。父母對(duì)我沒多管，但要求也不低。特別是父親，他總覺得我應(yīng)該學(xué)多一點(diǎn)，一定要把時(shí)間充分用起來。
從國(guó)外上完課，我就回來了，先去了集團(tuán)下面的一個(gè)子公司做出口，從最初接手到最高峰，銷售額做到了4個(gè)多億。2010年底，我就進(jìn)了萬和總部。
《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)在對(duì)于“企二代”流行一句話：“在外闖不好，就只能回家繼承家業(yè)?！?/p>
盧宇聰：家里要我回來，我就回來了，我自己也感興趣，所以沒那么多掙扎。讀完書回來（接班）是肯定的，我早就這么想了，但回來具體干什么，也是機(jī)緣巧合。我爸找我聊了一下，聊完我覺得也可以。那年我31歲，覺得他想讓我回來，肯定是有他的想法，而且“萬和”這棵樹確實(shí)比較大。
《中國(guó)企業(yè)家》：父親對(duì)你嚴(yán)格嗎？他會(huì)罵你嗎？
盧宇聰：嚴(yán)。罵肯定會(huì)罵的，因?yàn)樗麑?duì)我要求比較高。不過，他最近脾氣好很多，隨著年紀(jì)增長(zhǎng)，他的風(fēng)格也更懷柔了。
《中國(guó)企業(yè)家》：2022年，你接任集團(tuán)董事長(zhǎng)，是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。回首這3年，你的決策邏輯有沒有變化？
盧宇聰：董事長(zhǎng)和總裁還是有區(qū)別，總裁更多抓一些具體經(jīng)營(yíng)的東西，董事長(zhǎng)更多是把握大方向和戰(zhàn)略性的東西。做總裁的時(shí)候，話語權(quán)也大，但不是最大的，現(xiàn)在董事長(zhǎng)話語權(quán)算是最大的，很多事情都是按照你設(shè)定的軌跡去走的。
《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)你自己真正站到?jīng)Q策中心時(shí)，可能你跟父親、跟家族、跟公司和事業(yè)伙伴的意見都不一樣。那時(shí)候，你如何穩(wěn)住自己？
盧宇聰：首先，他們不會(huì)過度干預(yù)，如果真有不同意見，我能遷就的肯定會(huì)遷就，不能遷就的就“陽奉陰違”。像團(tuán)隊(duì)職業(yè)化這個(gè)事，其實(shí)他們也同意改革，都是為了企業(yè)更好的發(fā)展。很多東西放在桌面上講道理，就能講通了。
盧宇聰，圖片來源：企業(yè)供圖
《中國(guó)企業(yè)家》：聽說你上任后，將一些位居管理層的長(zhǎng)輩請(qǐng)進(jìn)了“顧問團(tuán)”？
盧宇聰：不是我請(qǐng)他們出去的，我們也經(jīng)過溝通，意見達(dá)成了一致。他們起監(jiān)督作用就好，不然，會(huì)讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)束手束腳。這里我會(huì)做很多平衡，本質(zhì)還是曉之以理，動(dòng)之以情。所以，也要講究一些溝通技巧。
比如，我們要做職業(yè)化，團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)變，他們先放手給我試，信息都是透明的，最后結(jié)果可以看財(cái)報(bào)。尤其是一些重要變革的決策之前，我們會(huì)開家族會(huì)議，家族成員的意見要達(dá)成一致。
《中國(guó)企業(yè)家》：處理分歧時(shí)，你跟父親的方式有不同嗎？如何讓周圍人理解，你在做一件正確的事？
盧宇聰：我們基本上沒有利益沖突。如果是觀點(diǎn)不同，他們會(huì)講完他們的意見，再加一句“僅供參考”，因?yàn)槭虑榫唧w是我來做，那我就真的“僅供參考”了。
相對(duì)來說，我們兩代人還是有一些差異。作為創(chuàng)始人，父親在整個(gè)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里威望很高，他是“獨(dú)裁”風(fēng)，大家一直很信任他，他怎么說，大家就怎么干。我更多是要協(xié)調(diào)和溝通，方式也要更圓融。當(dāng)然我內(nèi)心很堅(jiān)定，不然也不會(huì)“陽奉陰違”。
《中國(guó)企業(yè)家》：你需要構(gòu)建你在這個(gè)組織里的威信嗎，就像父親那樣？
盧宇聰：這跟人的性格有關(guān)。我沒有刻意去建立什么權(quán)威，也不需要。我的目的是做好事情。
《中國(guó)企業(yè)家》：你父親的辦公室就在你旁邊，聽說他每天還來上班。
盧宇聰：他基本上放手了，他脫離一線都有七八年了。
《中國(guó)企業(yè)家》：那你掌舵企業(yè)的這3年，企業(yè)的風(fēng)格有變化嗎？
盧宇聰：肯定有變化，我感覺整個(gè)公司變狼性了。以前隊(duì)伍相對(duì)來說很穩(wěn)定，現(xiàn)在流動(dòng)率高，員工拼勁也更足了。而且調(diào)崗的幾率也很高，大家不能再躺平了。
2. 談“變革核心”和“代際差異”
《中國(guó)企業(yè)家》：回頭來看，你上任以來做的最重要的變革是什么？
盧宇聰：一個(gè)是組織架構(gòu)，一個(gè)就是KPI，我們通過激勵(lì)制度改革，提高了員工待遇。我們還引入了針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)方案，目前準(zhǔn)備做二期。核心中層激勵(lì)也很重要，我們也會(huì)準(zhǔn)備一些方案。
《中國(guó)企業(yè)家》：做激勵(lì)這件事很難嗎？
盧宇聰：其實(shí)不難，就是看胸懷，財(cái)散則人聚。我們會(huì)根據(jù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)來衡量激勵(lì)政策，超額達(dá)成目標(biāo)就有超額獎(jiǎng)。
《中國(guó)企業(yè)家》：組織架構(gòu)調(diào)整，你最關(guān)心什么？
盧宇聰：扁平化，提效。比如，我們使用的管理工具，以前最有效率的也就是1個(gè)人管8個(gè)、10個(gè)，現(xiàn)在通過使用一些先進(jìn)工具，比如辦公用釘釘，就可以實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，1個(gè)人可以管更多人。扁平化的目的是構(gòu)建敏捷性組織，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也能更快。
因?yàn)榻M織扁平化后，信息過濾就會(huì)比較少，中間環(huán)節(jié)減少了，傳遞速度也會(huì)快很多。以前市場(chǎng)反饋某個(gè)產(chǎn)品機(jī)會(huì)或痛點(diǎn)，從前期調(diào)研到研發(fā)、推出、制造再到銷售，整個(gè)環(huán)節(jié)下來，可能半年時(shí)間過去了，但現(xiàn)在市場(chǎng)變化很快，這個(gè)進(jìn)度肯定不行。
現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期變薄，你的組織裂變必須更快，以前一款產(chǎn)品賣3年，現(xiàn)在怎么可能，1年之后肯定得換新，不然就沒競(jìng)爭(zhēng)力。你必須逼著自己改變，打造敏捷型組織也是為了更快適應(yīng)市場(chǎng)變化。
《中國(guó)企業(yè)家》：每一代創(chuàng)業(yè)者身上都有他們的局限性。你所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境相比父輩那代人，會(huì)更復(fù)雜嗎？
盧宇聰：上高一時(shí)，我就擁有了第一臺(tái)自己的計(jì)算機(jī)，我們也是第一代網(wǎng)民，完整經(jīng)歷了PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在的AI時(shí)代。雖然他們也不落伍，但兩代人對(duì)時(shí)代變化的理解肯定不一樣。
他們事業(yè)剛起步時(shí)，同時(shí)間有很多企業(yè)誕生了，現(xiàn)在不少企業(yè)也都做得比較大。起步階段當(dāng)然簡(jiǎn)單很多，毋庸置疑，可是你也看到，這些年倒下了那么多企業(yè)，能穿越這么多周期的，肯定是因?yàn)樗麄冏鰧?duì)了很多事。
《中國(guó)企業(yè)家》：你覺得他們做對(duì)了什么？
盧宇聰：那時(shí)候他們知道，我爸也知道，只要把產(chǎn)品做出來，就能改變整個(gè)家族的命運(yùn)。很多人也做出了產(chǎn)品，但走到下一個(gè)周期時(shí)就垮了，所以我爸提出，一定要做自己的品牌，這是更先進(jìn)的一步。如果不做自己的品牌，現(xiàn)在我們就算生存下來了，也只是代工，所以我們要做自己的品牌。
在跨越周期的時(shí)候，我們做自己品牌的同時(shí)，也進(jìn)入了主流渠道。如果那時(shí)候不進(jìn)入主流渠道，你也會(huì)變成一個(gè)雜牌，所以每一步都要選擇對(duì)。所以，走到今天我們不但活著，而且活得還可以。
如果我們落下了哪一個(gè)機(jī)會(huì)，沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)，或者進(jìn)入電商遲了也不行，現(xiàn)在渠道碎片化，你不去進(jìn)入那些渠道，不把自己的組織能力匹配起來，你也會(huì)垮。所以每個(gè)時(shí)代都有那個(gè)時(shí)代的困難與機(jī)遇，都需要你去做。
《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)階段，你最大的挑戰(zhàn)是什么？
盧宇聰：各行各業(yè)都在卷，最重要的是，整個(gè)社會(huì)、實(shí)體業(yè)態(tài)發(fā)展得太快了，數(shù)字化都還沒有完全做好，AI又來了，這些變化對(duì)我們來講都是挑戰(zhàn)。有時(shí)候，你可能跟都跟不緊。我們現(xiàn)在有專門的團(tuán)隊(duì)去研究我們自身怎么改變，比如工具怎么應(yīng)用。
對(duì)于技術(shù)應(yīng)用，我們不能搶先，也不能落后。搶先可能（產(chǎn)業(yè)變化）還不成熟，但相關(guān)認(rèn)知一定要提前做好。如果節(jié)拍沒踩準(zhǔn)，可能給別人當(dāng)了墊腳石。我們也做過試驗(yàn)品。比如，工具升級(jí)太快了，但合作伙伴還不成熟，我們前面的錢花了又要還回去，這些都是踩雷。
所以，不是走得最快，結(jié)果就最好。
3.談“周期體感”
《中國(guó)企業(yè)家》：2022年，你接任萬和電氣董事長(zhǎng)。這3年公司面臨一系列挑戰(zhàn)，所積累的問題是什么？
盧宇聰：房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)問題，這個(gè)渠道帶來的窟窿，肯定要找別的地方補(bǔ)。比如，瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)，不然我們?nèi)ツ睦镎以鲩L(zhǎng)。找增長(zhǎng)包含兩方面：一是拓寬市場(chǎng)，二是增加產(chǎn)品品類。戰(zhàn)略要有定力，不可能什么都做，但也要為“空間”做一些簡(jiǎn)單延伸。所以，我們會(huì)更多去講，怎么找市場(chǎng)。
《中國(guó)企業(yè)家》：你上任董事長(zhǎng)這3年，行業(yè)里出現(xiàn)了一些意想不到的對(duì)手，比如小米，怎么看這些變化？
盧宇聰：小米確實(shí)進(jìn)了廚電行業(yè)，只不過現(xiàn)在可能還沒把手騰出來。其實(shí)它是一個(gè)很恐怖的對(duì)手。它進(jìn)入的行業(yè)，不要說小米汽車，空調(diào)也是，模式很簡(jiǎn)單，就是挑一款以前最成熟的型號(hào)，找出比較成熟的方案，再用最低的成本做出來，而且免去了所謂的品牌傳播費(fèi)用。
他們自帶流量就算了，用戶還會(huì)自動(dòng)傳播。它的產(chǎn)品一出來，基本上大家都知道，這就是它的魔力。接著，整個(gè)市場(chǎng)就上來了?，F(xiàn)在它給大部分人的印象就是，買小米基本上不會(huì)吃虧。
《中國(guó)企業(yè)家》：所以過去3年，萬和怎樣調(diào)結(jié)構(gòu)？
盧宇聰：肯定很難，它是一個(gè)組合拳，終端要升級(jí)，品牌端要煥新，服務(wù)端也得升級(jí)。就拿服務(wù)來說，去年一年，我們?cè)黾油度氤^8000萬。包括服務(wù)和培訓(xùn)體系、整體架構(gòu)都調(diào)整了。也正因此，雖然我們?nèi)ツ甑拿势饋砹?，量也有增長(zhǎng)，但純利不會(huì)有太大波動(dòng)。
圖片來源：企業(yè)供圖
我們研發(fā)投入也不少。萬和成立初期，產(chǎn)品同質(zhì)化還沒那么嚴(yán)重，現(xiàn)在做技術(shù)突破會(huì)更難。我們也有創(chuàng)新，像去年底推出的超低溫?zé)岜盟銟I(yè)內(nèi)首創(chuàng)。在超低溫階段時(shí)，熱泵能效比較低。北方冬天很冷，零下三四十?dāng)z氏度很正常，所以我們研發(fā)了一種超低溫的熱泵技術(shù)，即使環(huán)境溫度到-35攝氏度以下，它也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且能效不過度衰減，這就是一個(gè)硬性需求。
這個(gè)年代，顛覆性創(chuàng)新很難產(chǎn)生，都是一些用來解決用戶使用痛點(diǎn)的微創(chuàng)新。
《中國(guó)企業(yè)家》：艱難時(shí)刻，很多人都會(huì)將視野向內(nèi)放，如何小鵬（小鵬汽車董事長(zhǎng)）在辦公室摳成本，開始關(guān)注人性、效率與成本，而不僅僅是技術(shù)、增長(zhǎng)與融資。你上任時(shí)，萬和也正經(jīng)歷冬天。
盧宇聰：成本、效率和市場(chǎng)是我們必須關(guān)注的，無論什么時(shí)候。怎么做成本控制，是貫穿一年的課題，也是我們的重要競(jìng)爭(zhēng)力之一。一項(xiàng)項(xiàng)去死摳成本，作為董事長(zhǎng)親自去做是不現(xiàn)實(shí)的，但肯定要設(shè)定KPI，讓團(tuán)隊(duì)動(dòng)起來。至于能不能做到、做得好不好，年底成績(jī)單一看就知道。
每年，我會(huì)去走走市場(chǎng)，跟一線的銷售人員、導(dǎo)購(gòu)人員、代理商和經(jīng)銷商去溝通。如果了解到出現(xiàn)問題的話，一定會(huì)跟到底，找到問題的根，舉一反三，這樣也能敲打敲打團(tuán)隊(duì)。
《中國(guó)企業(yè)家》：2010年至今，你進(jìn)入家族企業(yè)已近15年，期間經(jīng)歷了幾次行業(yè)周期，你個(gè)人的體感如何？
盧宇聰：萬和剛成立的那個(gè)時(shí)代，產(chǎn)品供不應(yīng)求，基本上不需要做什么銷售，不需要去經(jīng)營(yíng)什么渠道，消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知也非常模糊，除了一些國(guó)外品牌，他們對(duì)國(guó)內(nèi)品牌基本沒有任何認(rèn)知。所以，那時(shí)候，企業(yè)解決的是產(chǎn)品“有沒有”的問題。
之后，我們又走進(jìn)供需相對(duì)平衡的階段，對(duì)產(chǎn)品有了一定要求，國(guó)內(nèi)也有很多產(chǎn)品供消費(fèi)者選擇。渠道出現(xiàn)分化，國(guó)美、蘇寧、永樂等連鎖巨頭誕生，但傳播渠道相對(duì)單一，大都是電視臺(tái)、報(bào)紙和雜志。從供不應(yīng)求到供需稍微平衡的周期很長(zhǎng)，再到供過于求，今天我們是嚴(yán)重的供過于求，消費(fèi)者選擇太多了，他們對(duì)產(chǎn)品要求非常高，傳播和銷售渠道也是碎片化的。
我們經(jīng)歷了整個(gè)周期，同時(shí)也在不斷培養(yǎng)企業(yè)能力，去適應(yīng)社會(huì)和業(yè)態(tài)的變化。從進(jìn)入國(guó)美、蘇寧那些線下渠道，再到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，我們又有了電商渠道，電商平臺(tái)又繼續(xù)裂變，誕生了京東、淘寶、拼多多、抖音、小紅書，所以對(duì)企業(yè)的要求是不斷提升的，組織能力也要匹配形態(tài)變化。
這些萬和都走過來了?，F(xiàn)在，宏觀環(huán)境影響，加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，萬和面臨一系列挑戰(zhàn)，各方面壓力來襲。所謂大環(huán)境變化，大家都面臨這個(gè)問題，所以我們還是要把自己的事情做好。穿越周期怎么做？就是保持戰(zhàn)略定力，活下來，提升組織生命力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
4.談“引入職業(yè)經(jīng)理人”
《中國(guó)企業(yè)家》：2022年，萬和引入美的前高管賴育文任總裁。你們之間怎么分工？有沒有火花？
盧宇聰：我們很早就認(rèn)識(shí)，他在美的干了10多年，年齡也大我一些。作為拍檔，我們配合得蠻好。他負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)工作，我有時(shí)候做一點(diǎn)兒監(jiān)督，把控和校準(zhǔn)整個(gè)戰(zhàn)略方向。
我們都知道，機(jī)器人時(shí)代肯定會(huì)來，機(jī)器人會(huì)進(jìn)入家庭，我們現(xiàn)在方向是什么呢？就是在那些變化來臨之前，選準(zhǔn)方向發(fā)力。比如，我們現(xiàn)在做產(chǎn)品適老化。我們還可以分到哪杯羹？比如說電機(jī)，配件怎么共享給行業(yè)。我們是不是也可以做多品牌經(jīng)營(yíng)，投資并購(gòu)、兼并重組都在考慮范圍之內(nèi)。
《中國(guó)企業(yè)家》：賴育文加入萬和兩年多來，最讓你意外的是什么？
盧宇聰：他愿意去嘗試。沒有人什么都能做對(duì)，我們這個(gè)組織好就好在容錯(cuò)機(jī)制還可以，遇到不合適的方向，他也會(huì)毫不猶豫、快速調(diào)整。前期我們會(huì)做充分溝通，不會(huì)臨時(shí)決策，也不會(huì)鬧到臉紅脖子粗的地步。
《中國(guó)企業(yè)家》：前陣子美的股東會(huì)，有一個(gè)股東的提問很有意思，他說美的以后的發(fā)展會(huì)不會(huì)依賴個(gè)人？他們想知道，會(huì)不會(huì)還有下一個(gè)方洪波？
盧宇聰：美的治理機(jī)制很完善，他們不是“人治”。像賴育文，他也在美的做到高位，管理能力不用質(zhì)疑，而且是自己主動(dòng)離職出去創(chuàng)業(yè)的。我們最終考慮的是他的品質(zhì)，通過多方面了解，他口碑還是很好的，所以大家就一起合作試一試。
《中國(guó)企業(yè)家》：那你會(huì)擔(dān)心組織里出現(xiàn)“幫派文化”嗎？或者萬和原有的文化被稀釋？
盧宇聰：其實(shí)你想說我怕不怕被架空。這個(gè)事的核心還是，你要堅(jiān)定制度管理，而不是單純依賴人治。如果這個(gè)也怕，那個(gè)也怕，眾議之下就不會(huì)高效。在做每個(gè)決策之前，他都會(huì)跟我聊，我們信息互通，這樣就可以了，我并不擔(dān)心所謂的架空，怎么說呢？我跟一些高管一直保持良性溝通。
《中國(guó)企業(yè)家》：有的企業(yè)家認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要常常關(guān)注“最大的事”和“最小的事”。
盧宇聰：對(duì)于我們，最大的事首先就是激勵(lì)。企業(yè)是由人創(chuàng)造的，怎么保障整個(gè)組織的生命力？我們會(huì)通過KPI管理，加大激勵(lì)，最起碼要保持跟同行一樣的薪酬待遇。我們還會(huì)組織一些高管和部門培訓(xùn)，提升凝聚力。此外，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也是我們比較關(guān)注的，包括產(chǎn)品力、品牌力、服務(wù)力跟渠道力，再加上一些先進(jìn)工具的應(yīng)用，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具和AI工具，我們都要密切接觸。
所有動(dòng)作背后，我們要確保戰(zhàn)略不走偏。
如果說“小事”，哪怕是顧客的一個(gè)反饋，我們也要去看是特例還是共性，再去反推原因，如果是共性問題，就要不斷改良?？偠灾?，大的事是航向問題，也要通過小事去校準(zhǔn)航線，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要落地為每個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的優(yōu)化、每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)的完善。
5. 談“國(guó)際化”和“增長(zhǎng)路徑”
《中國(guó)企業(yè)家》：有學(xué)者提到企業(yè)出海五大風(fēng)險(xiǎn)：一、政治；二、政策，比如調(diào)整稅率；三、法律；四、匯率；五、安全。萬和怎么看出海的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇？
盧宇聰：萬和做出口是很早的，在海外設(shè)立公司也相對(duì)比較早，但制造出海是這一兩年的事情。萬和選擇出海，不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)擴(kuò)張，而是基于行業(yè)趨勢(shì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
這一決策的核心背景可以從三個(gè)維度來看：其一，中國(guó)廚電市場(chǎng)經(jīng)過多年高速發(fā)展，已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，行業(yè)增速放緩，內(nèi)需增長(zhǎng)面臨天花板。與此同時(shí)，海外市場(chǎng)，尤其是東南亞、中東、非洲等新興市場(chǎng)，仍處于廚衛(wèi)電器普及率快速提升的階段，需求增長(zhǎng)潛力巨大。
其二，全球化供應(yīng)鏈與貿(mào)易環(huán)境發(fā)生變化。近年來，國(guó)際貿(mào)易摩擦加劇，關(guān)稅壁壘、技術(shù)壁壘等不確定性增加，單純依靠出口模式面臨較高政策風(fēng)險(xiǎn)。在海外建立生產(chǎn)基地可以規(guī)避部分貿(mào)易壁壘，更靈活地應(yīng)對(duì)全球供應(yīng)鏈波動(dòng)。
圖片來源：企業(yè)供圖
其三，我們要構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。萬和的目標(biāo)是成為“全球燃?xì)饩哳I(lǐng)導(dǎo)品牌”，這意味著必須在技術(shù)、品牌、渠道上實(shí)現(xiàn)全球化布局。海外本地化生產(chǎn)不僅能降低物流成本，還能更精準(zhǔn)地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，比如歐洲對(duì)低碳產(chǎn)品的偏好、東南亞對(duì)高性價(jià)比產(chǎn)品的需求。
出海不是跟風(fēng)，而是萬和應(yīng)對(duì)行業(yè)變局、構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。盡管挑戰(zhàn)重重，但我們相信，通過穩(wěn)健的本地化策略和長(zhǎng)期投入，萬和能夠在全球市場(chǎng)贏得更大空間。
《中國(guó)企業(yè)家》：出海業(yè)務(wù)已成為萬和業(yè)績(jī)的重要支撐，去年?duì)I收占比超35%。這樣的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可持續(xù)嗎？支撐條件和最大的風(fēng)險(xiǎn)因子可能會(huì)有哪些？
盧宇聰：可持續(xù)增長(zhǎng)主要基于以下支撐條件：
一、全球市場(chǎng)需求的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)：新興市場(chǎng)廚電普及率仍處于上升期，歐洲市場(chǎng)對(duì)高效節(jié)能產(chǎn)品的需求持續(xù)增長(zhǎng)。二、本地化戰(zhàn)略的深化：萬和在泰國(guó)、埃及等地的生產(chǎn)基地已實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，本地化率不斷提升，有效降低了貿(mào)易壁壘影響。三、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力：萬和燃?xì)饩呒夹g(shù)積累在國(guó)際市場(chǎng)具有差異化優(yōu)勢(shì)，能適應(yīng)不同地區(qū)的能源結(jié)構(gòu)和使用習(xí)慣。
對(duì)于海外市場(chǎng)的拓展，未來我們同樣不能忽略其外在風(fēng)險(xiǎn)性，目前能預(yù)見到的主要風(fēng)險(xiǎn)因素有三類。一、區(qū)域政治不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的潛在影響；二、主要出口市場(chǎng)的政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；三、國(guó)際匯率波動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的侵蝕。
《中國(guó)企業(yè)家》：除了海外，支撐萬和業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)的因素還有哪些？“以舊換新”和下沉市場(chǎng)的潛力夠大嗎？
盧宇聰：支撐因素有三點(diǎn)。一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。中高端產(chǎn)品線占比提升，帶動(dòng)整體毛利率改善；二、渠道優(yōu)化。線上線下融合的新零售模式成效顯著；三、技術(shù)創(chuàng)新。在節(jié)能環(huán)保、智能互聯(lián)等領(lǐng)域的持續(xù)投入開始顯現(xiàn)回報(bào)。
目前來看，“以舊換新”的潛力取決于：產(chǎn)品技術(shù)迭代速度能否創(chuàng)造真實(shí)的升級(jí)需求；回收體系的完善程度以及政策支持的持續(xù)性。而下沉市場(chǎng)的天花板，主要受制于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（如燃?xì)夤艿栏采w）、消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)周期，以及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的深度和響應(yīng)速度。
我們判斷，這兩大市場(chǎng)仍有可觀空間，但需要更精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略。萬和將通過“技術(shù)普惠”和“服務(wù)下沉”相結(jié)合的方式，持續(xù)挖掘這些市場(chǎng)的增量機(jī)會(huì)。
6. 談“護(hù)城河”和“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”
《中國(guó)企業(yè)家》：西門子、飛利浦、三星、索尼等國(guó)外知名企業(yè)都以家電業(yè)務(wù)作為起家生意，但后面都陸續(xù)轉(zhuǎn)型了。制造業(yè)轉(zhuǎn)型很難，與老板、華帝等同行比，你們的技術(shù)判斷一致嗎？
盧宇聰：技術(shù)判斷上，我們幾家不會(huì)有太大差異。我們也用了一些AI工具，可這并不是全部，我們也在等，我也不想說得過早。
《中國(guó)企業(yè)家》：今年爆火的DeepSeek給了你什么啟發(fā)？
盧宇聰：?jiǎn)l(fā)肯定有，因?yàn)槲覀兌荚谟?，不僅僅是作為一個(gè)問答工具。邏輯很簡(jiǎn)單，你問它，我們?nèi)绻鰪N電差異化，應(yīng)該做哪個(gè)方向？我記得有一次它的答案就是“深度綁定醫(yī)藥”，因?yàn)榇蠹椰F(xiàn)在都愛健康，像這些層面，它有可能給我一些啟發(fā)。
圖片來源：企業(yè)供圖
在萬和，AI應(yīng)用還比較初期，我們有自己的AIGC，要填內(nèi)容進(jìn)去，要喂它?，F(xiàn)在基礎(chǔ)類內(nèi)容還不夠，只是架構(gòu)搭起來了。我也希望大家都用起來，越用越好用，越用越精準(zhǔn)。
至于AI怎么運(yùn)用到產(chǎn)品上面，目前我們的產(chǎn)品跟AI還不能很好地結(jié)合。有些企業(yè)硬炒這個(gè)概念，說家電跟DeepSeek怎么樣融合，那是吹牛。像現(xiàn)在說的“提供菜譜”“烹飪導(dǎo)航”等功能其實(shí)早就有了。當(dāng)然大家都在訓(xùn)練大模型，但是誰能跑出來，這個(gè)還很難講。
《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)前秩序、規(guī)則和底層技術(shù)都在動(dòng)態(tài)變化，那老公司的護(hù)城河到底是什么？
盧宇聰：曾經(jīng)我們很傳統(tǒng)，但這些年也在不斷調(diào)整和變化。我理解的護(hù)城河就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)走到今天，我可以說，這個(gè)行業(yè)沒有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力。還是那句話，你要穿越周期，只能不斷完善那些最基礎(chǔ)的工作，你要永遠(yuǎn)比別人做得好一點(diǎn)。
《中國(guó)企業(yè)家》：你研究過一些轉(zhuǎn)型成功或失敗的公司嗎？他們的成功或失敗有什么共性？
盧宇聰：很多成功的公司說倒下就倒下了，最起碼一定要做到與時(shí)俱進(jìn)。你所用的工具要與時(shí)俱進(jìn)，我們公司要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，說起來容易，落地下來多少工作，多少投入。第二點(diǎn)就是，喚醒整個(gè)組織的活躍性，你用什么方法，才能把他們的自主能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來。
《中國(guó)企業(yè)家》：企業(yè)會(huì)像人一樣，無法避免熵增、衰老嗎？
盧宇聰：企業(yè)是可以避免的。為什么有的企業(yè)可以穿越周期，有的卻因?yàn)椴贿m應(yīng)而死掉，就是看你的選擇。選錯(cuò)了你可能會(huì)受傷，但還是要及時(shí)調(diào)整。人的生老病死是肯定的，但企業(yè)可以不斷輸入血液，不然為什么會(huì)有“百年企業(yè)”一說呢？
創(chuàng)業(yè)以來，從燃?xì)鉄崴鞯綇N電產(chǎn)品，再到電熱水器、壁掛爐，又到熱泵空氣能，我們一直在不停尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，不會(huì)只靠一個(gè)產(chǎn)品打天下?？偠灾髽I(yè)的興旺衰弱跟人息息相關(guān)。
《中國(guó)企業(yè)家》：支撐你干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力是什么？很多創(chuàng)業(yè)者說他們想改變世界，你篤信的是什么？
盧宇聰：我比較實(shí)際一點(diǎn)，我的驅(qū)動(dòng)力就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，在社會(huì)上會(huì)被認(rèn)同。真正把產(chǎn)品做好，也是社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。做企業(yè)時(shí)，你會(huì)面臨很多選擇。這個(gè)世界不斷在變，而你每做一個(gè)選擇都要投入，那選對(duì)跟選錯(cuò)的結(jié)果顯然不同。
《中國(guó)企業(yè)家》：你在意外界對(duì)你的認(rèn)同感嗎？
盧宇聰：在不在意都不重要，這是自然而然的。我也享受這種光環(huán)，你成功了自然得到認(rèn)可，失敗了沒得到認(rèn)可，邏輯也很簡(jiǎn)單。很多企業(yè)不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的某個(gè)錯(cuò)誤而倒下，肯定是組織出了問題。
《中國(guó)企業(yè)家》：那你有特別欣賞的人嗎？
盧宇聰：歷史人物是有的，比如，推崇法治的商鞅。商鞅變法前，秦國(guó)非常落后，基本上屬于被兼并的那種，只能靠人肉身的勇猛去守護(hù)國(guó)土。秦孝公發(fā)出《求賢令》后，商鞅借此來到秦國(guó)，后來一路堅(jiān)持改革，加上幾代人的努力，才實(shí)現(xiàn)了秦國(guó)的繁榮。
《中國(guó)企業(yè)家》：但堅(jiān)持變法的商鞅，個(gè)人命運(yùn)不太好。放到你和萬和身上，有什么可借鑒之處？
盧宇聰：當(dāng)然有得借鑒，比如他堅(jiān)持“殺一儆百”，走法治路線，獎(jiǎng)罰分明。一個(gè)企業(yè)如果能做到這一點(diǎn)，基本上就擁有了自我修復(fù)的能力。另外，商鞅堅(jiān)持走正確的路，選定方向就會(huì)堅(jiān)持走下去。他自己身死燈滅，但他的路線在秦國(guó)得到了貫徹，秦國(guó)也得以打下統(tǒng)一六國(guó)的強(qiáng)大基礎(chǔ)。
《中國(guó)企業(yè)家》：那你想去做一些別人沒做過的事嗎？
盧宇聰：做一些別人沒做過的事情，風(fēng)險(xiǎn)太大。我曾經(jīng)設(shè)立過一個(gè)目標(biāo)，就是在我任職期間，整個(gè)集團(tuán)營(yíng)收達(dá)到500億元?，F(xiàn)在我們達(dá)到了150億元，所以目標(biāo)也不是遙不可及。
《中國(guó)企業(yè)家》：美的跨越百億、千億的時(shí)候是很快的。相比之下，你的目標(biāo)會(huì)不會(huì)太保守了？
盧宇聰：大家策略不同，我們會(huì)更穩(wěn)健一點(diǎn)。美的通過快速兼并收購(gòu)，規(guī)模擴(kuò)得很快。如果我們也用這個(gè)方式把企業(yè)做大，目標(biāo)很快就能實(shí)現(xiàn)，但問題是兼并之后，怎么把它做起來，融化、消化、吸收，這個(gè)過程不是那么容易的，兼并企業(yè)要考慮很多因素。
