界面新聞記者 | 查沁君

界面新聞編輯 | 文姝琪

兩個月前，京東在哈爾濱開出了首家七鮮美食MALL。作為京東在本地生活領域推出的首個餐飲實體基礎設施項目，這個新業(yè)態(tài)逐漸顯露出它的運行邏輯：客流量增加，客群結構發(fā)生變化，外賣與堂食之間的比例在重新分化。

8月18日下午，七鮮美食MALL負責人向界面新聞等媒體介紹，開業(yè)兩個月，客流量比初期增長三倍，逛購率接近100%。外賣日單量也翻了一倍，其中一半以上訂單使用了“跨店選一單配”，即在同一次外賣訂單中選擇不同餐廳的菜品，統一配送。

這些數據表面上顯示增長，但更值得注意的是結構變化。該負責人坦言：“整體營收上，堂食還是占大頭。但隨著外賣單量持續(xù)增長，外賣的占比正逐漸上升?！?/span>

這種趨勢也反映在用戶畫像的變化上。開業(yè)初期，主要客群是40-50歲的周邊居民；兩個月后，20-40歲的年輕人成為消費主力。該負責人說，對餐飲綜合體而言，能否吸引年輕人群，是決定長期活力的關鍵。

傳統餐飲綜合體往往面臨兩難：要么依賴老字號和地方特色，穩(wěn)固但難以出圈；要么追逐網紅餐飲，熱鬧卻難以持久。七鮮美食MALL試圖通過“多元互補、流量共生”的邏輯來調和這一矛盾。

上述負責人解釋，老字號和非遺美食能抓住中老年消費者和外地游客，網紅品牌則滿足年輕人的社交需求。二者結合，既能擴大覆蓋人群，又能在時間和空間上分流客流壓力，從而提高整體運營效率。

這種邏輯不僅體現在客流層面，也延伸到供應鏈和會員體系。不同品牌共享供應鏈資源，能降低食材采購成本、提高周轉速度；會員體系打通，則能推動復購率和坪效提升。

換言之，七鮮美食MALL更像一個運營平臺，而不是單純的商鋪集合。

京東創(chuàng)始人劉強東曾強調，“前端可永不賺錢，靠供應鏈盈利”。在七鮮美食MALL，這一思路被落地為具體舉措。

以六丁火烤肉為例，品牌創(chuàng)始人張翼坦言，進入哈爾濱市場最大的難點是食材供應。“烤肉店的核心是新鮮度和品質，但我們的采購倉在北京，短期內很難解決。”

依托京東的冷鏈物流體系，食材可以從北京隔日送達，確保了門店正常運營。張翼補充說：“外賣訂單量比北京正餐店高出三倍?！?/span>

這種案例說明，京東試圖用供應鏈為餐飲品牌解決跨區(qū)域擴張的痛點。

七鮮美食MALL也為傳統商戶提供了實驗空間。百年老字號“老廚家”在此首次嘗試“輕量化檔口”模式，用幾平方米替代過去動輒上千平方米的大店。

“老廚家”第四代傳承人鄭樹國對界面新聞表示：“這種模式大幅降低了裝修、租金和人力成本，坪效比傳統門店高四到五倍?！?/span>

目前，七鮮美食MALL已與十多個城市接洽，未來還會嘗試“一城多店”。選址邏輯強調消費力、商圈流量和數據分析，優(yōu)先考慮一線、新一線和強二線城市。

無論是京東外賣、七鮮美食MALL還是七鮮小廚，京東的這些動作本質上都是在本地生活領域不斷加碼，試圖通過不同業(yè)態(tài)之間的組合與聯動，尋找新的業(yè)務增長路徑。

“第一步是品質堂食餐廳入駐京東外賣，第二步是七鮮美食MALL，第三步是七鮮小廚?！?/span>上述負責人透露，二期項目開始，七鮮小廚將正式入駐七鮮美食MALL，實現組合拓展。

在京東的構想中，七鮮美食MALL與七鮮小廚“到店+到家”的組合，不僅是業(yè)態(tài)互補，更是場景和供應鏈的整合。

一方面，七鮮美食MALL主攻堂食，小廚主攻外賣，二者的組合能實現雙向引流。另一方面，價格帶也形成差異化：MALL的客單價多在30到50元，小廚則在10到20元。雙方還能夠在食材采購、廚房復用和配送履約上共享資源，實現降本增效。

“這不是簡單的業(yè)態(tài)疊加，而是通過供應鏈連接‘人、貨、場’?！?/span>該負責人稱。

從產業(yè)角度看，七鮮美食MALL或反映了餐飲業(yè)及本地生活領域幾個正在形成的趨勢：

首先，餐飲綜合體與外賣的融合正成為新方向。隨著外賣需求上升，綜合體必須重新定義“堂食和外賣”的關系。

其次，供應鏈效率正成為餐飲競爭力的重要一環(huán)。無論是六丁火的冷鏈運輸，還是老廚家的輕量化嘗試，本質上都是圍繞成本和效率展開的探索。

最后，平臺方與商戶之間的關系正在重塑。過去，商戶更多依賴自身能力，如今平臺方通過供應鏈、數字化和流量導入，扮演著越來越重要的“運營伙伴”角色。

七鮮美食MALL還在試驗階段，能否在全國范圍復制仍需時間檢驗。但它所代表的思路是以供應鏈為底層邏輯，推動餐飲業(yè)態(tài)的融合與重構，可能會對未來的本地生活競爭格局帶來變量。