距離2025年結(jié)束還剩3個(gè)月，但從未平靜的零售行業(yè)最近又掀起了波瀾，巨頭們紛紛將目光投向了家門(mén)口的最后1公里。

沃爾瑪最近的一個(gè)動(dòng)作是，它自今年初啟動(dòng)的社區(qū)店模式終于浮出水面。

9月13日，沃爾瑪?shù)谒募疑鐓^(qū)店在深圳寶安正式開(kāi)業(yè)。沃爾瑪方面稱，在經(jīng)過(guò)測(cè)試驗(yàn)證與迭代升級(jí)后，沃爾瑪社區(qū)店已在深圳進(jìn)入規(guī)?；涞仉A段。

這是目前沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的所有模式中，店面面積最小的一個(gè)。沃爾瑪方面定義其特質(zhì)為“小、精、近”——門(mén)店面積在500平方米左右，遠(yuǎn)小于動(dòng)輒上萬(wàn)平的大店；精選約2000款SKU，與大店還會(huì)售賣(mài)戶外、寵物、全球購(gòu)等品類相比，社區(qū)店主要圍繞“一日五餐”去打磨貨盤(pán)；近則是圍繞“10分鐘步行生活圈” 選址開(kāi)店。

沃爾瑪近幾年的動(dòng)作集中在大店改造上。如果從戰(zhàn)略意義上考量，眼下沃爾瑪做社區(qū)店的目標(biāo)之一，是以“衛(wèi)星店”、“騎兵”的姿態(tài)，將其革新、思考成果注入城市毛細(xì)血管，觸達(dá)更多消費(fèi)者，最終與大店、電商形成協(xié)同互補(bǔ)。

今天的市場(chǎng)環(huán)境不斷改變，關(guān)于零售渠道的供給正持續(xù)迭代、推新，因?yàn)樗袇⑴c者都需要適應(yīng)飛速改變的消費(fèi)環(huán)境與生活節(jié)奏變化，而消費(fèi)者關(guān)于質(zhì)價(jià)比、健康化、個(gè)性化等新需求正重塑著這一領(lǐng)域的發(fā)展格局。

社區(qū)店的戰(zhàn)略定位到底是什么？回歸零售的本質(zhì)，如何爭(zhēng)奪消費(fèi)者的注意力？在新老模式的沖擊下，零售商們既需要思考如何面對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)以及傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型后的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也需要破除同質(zhì)化的行業(yè)現(xiàn)狀。

沃爾瑪把自有品牌與“9.9元”玩熟了

在剛剛開(kāi)出的沃爾瑪寶安社區(qū)店大門(mén)口，印有“沃集鮮”Logo的綠瓶4.0純牛奶、100%葡萄汁、咸奶油泡芙以及三文魚(yú)切片被做成巨型的氣球裝置放置在沃爾瑪招牌正上方。店門(mén)前的食品品鑒攤位一字鋪開(kāi)，攤位前設(shè)有明黃色招牌告訴走過(guò)路過(guò)的消費(fèi)者“歡迎試吃”。

這體現(xiàn)了沃爾瑪社區(qū)店的產(chǎn)品組合策略，聚焦食品品類以針對(duì)性地滿足周邊消費(fèi)者高頻剛需。而為了體現(xiàn)差異化，沃爾瑪在社區(qū)店內(nèi)聚焦在“一日五餐”的場(chǎng)景，細(xì)分、豐富了其產(chǎn)品矩陣。其主入口集中呈現(xiàn)燒臘、烘焙、零食等品類，隨動(dòng)線延展至冷凍、日用品、生鮮、鮮花等區(qū)域。

在這其中，沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”成為吸睛主力。那些印有沃集鮮字樣的黃油排包、酸奶、原味堅(jiān)果、雞蛋等的產(chǎn)品在店內(nèi)隨處可見(jiàn)。

在幾乎每個(gè)零售商都在打造自有品牌的眼下，沃爾瑪為凸顯其差異化重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了沃集鮮“非必要不添加，必要添加極精簡(jiǎn)”的策略。從產(chǎn)品背面的配料表，到沃爾瑪如今門(mén)店的墻壁、海報(bào)上，主要凸顯的賣(mài)點(diǎn)均是“0防腐劑”、配方干凈、“0保水劑”等關(guān)于健康、有機(jī)的詞匯。

此外，與頭部供應(yīng)商聯(lián)名開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，或提供大品牌特供、渠道專享貨品，也幫助沃爾瑪補(bǔ)全貨盤(pán)拼圖，最大程度發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

以沃爾瑪與供應(yīng)商共創(chuàng)的非油炸紅燒牛肉面為例，其工藝特色是蒸煮，并且與市面上較為普遍的卷曲面餅不同，這款產(chǎn)品的面條更接近于掛面。這種具備創(chuàng)新巧思的產(chǎn)品還有很多，比如具備廣東特色的五指毛桃牛骨蕎麥面，把沙縣小吃放進(jìn)冰箱的花生醬拌面等等。

沃爾瑪方面表示，以何種方式與其進(jìn)行合作的決定權(quán)在供應(yīng)商手里。

堅(jiān)持“天天平價(jià)”也是沃爾瑪打造產(chǎn)品力的重要一環(huán)。體現(xiàn)在如今的沃爾瑪社區(qū)店，就是隨處可見(jiàn)明黃色的9.99元、19.99元標(biāo)簽，通過(guò)精簡(jiǎn)商品和價(jià)格帶，減少中間環(huán)節(jié)，形成簡(jiǎn)單清晰的整體優(yōu)惠型價(jià)格系列。

如果要論證沃爾瑪這套產(chǎn)品打法的有效性，一個(gè)令如今消費(fèi)者更有體感的變化是，沃集鮮在社交平臺(tái)討論中“上桌”了。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，在小紅書(shū)等平臺(tái)的食品飲料測(cè)評(píng)中，沃爾瑪從來(lái)不在熱度范圍之內(nèi)。但眼下，沃集鮮的麥盧卡蜂蜜豆?jié){、安格斯牛肉紙皮燒麥、羽衣甘藍(lán)奇亞籽茶等產(chǎn)品均被頻繁提起。有評(píng)論表示“沃集鮮最近好猛啊”“是不是沒(méi)有上限”“殺瘋了”。

而在社區(qū)店這一模式中，這些關(guān)于沃爾瑪產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新被聚焦、放大。

“全渠道一盤(pán)棋”戰(zhàn)略重塑社區(qū)店

沃爾瑪再度將目光投向社區(qū)店模式有其必然。

一方面，消費(fèi)者的需求變了。人們既重視性價(jià)比，也注重品質(zhì)消費(fèi)，對(duì)食品安全、配料表等都有了更具體的要求。此外，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣也愈發(fā)強(qiáng)調(diào)便利性。而社區(qū)店“500米10分鐘到店”更能滿足即時(shí)性、高頻次的生活需求。

在社區(qū)零售這片充滿變量的賽道上，如何去定位社區(qū)店以實(shí)現(xiàn)效益最大化，折射出各個(gè)零售商對(duì)市場(chǎng)需求與自身資源的差異化判斷。

目前，行業(yè)內(nèi)的探索也呈現(xiàn)出 “分” 與 “合” 的多元路徑，有人將社區(qū)店視為瞄準(zhǔn)特定客群的“狙擊點(diǎn)”。也有零售商堅(jiān)持以 “合” 布局，將社區(qū)店納入全渠道體系，如同沃爾瑪?shù)膶?shí)踐。

眼下，沃爾瑪做社區(qū)店的深層目標(biāo)正是完善其全渠道矩陣——大店提供“慢逛”一站式購(gòu)物體驗(yàn)，配備更多精選快消及非食、尋寶品類；電商提供日常全品類補(bǔ)給，提供不同時(shí)效、不同配送范圍的服務(wù)；社區(qū)店則提供“快購(gòu)”日常高頻商品。

而為令各渠道形成生態(tài)互補(bǔ)，沃爾瑪提出了“全渠道一盤(pán)棋”的解題思路，這也意味著各渠道的客群畫(huà)像、商品結(jié)構(gòu)、選品邏輯等底層規(guī)劃基本一致。

經(jīng)歷過(guò)去幾年大刀闊斧的改革后，沃爾瑪更加明確了自己的目標(biāo)人群，即中國(guó)1.75億城市大眾中等收入家庭。因而圍繞這些人群，沃爾瑪打造了具有針對(duì)性的一盤(pán)貨。

在“全渠道一盤(pán)棋”的策略指引下，沃爾瑪社區(qū)店的商品結(jié)構(gòu)是與其他模式一致的，但針對(duì)社區(qū)店模式更加聚焦在烘焙、生鮮、熟食、速食、零食飲料等餐食，以部分高頻的非食和日用品作為補(bǔ)充。在價(jià)格策略方面也將天天平價(jià)的宗旨貫徹執(zhí)行。

相較單純將社區(qū)店做成大賣(mài)場(chǎng)的“微縮”，或單獨(dú)將社區(qū)店拎出來(lái)做成獨(dú)立業(yè)態(tài)，沃爾瑪選擇了一條與眾不同的道路：就是要瞄準(zhǔn)同一群人，圍繞他們打造貨盤(pán)體系，并進(jìn)一步根據(jù)模式、渠道需求進(jìn)行適配調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)效率最大化。

某種程度上，沃爾瑪想要打造的是一個(gè)最適配自己的體系化公式。所有事都是一件事，局部與整體應(yīng)用同一套哲學(xué)。

這無(wú)疑對(duì)零售商提出了更高的要求。在眼下風(fēng)起云涌的中國(guó)零售市場(chǎng)上，這需要極大的戰(zhàn)略定力。

回歸“以顧客為第一”的原點(diǎn)

沃爾瑪對(duì)社區(qū)店的打造顯得格外謹(jǐn)慎。早在今年1月，沃爾瑪便開(kāi)出了最新社區(qū)店的首店，但直到這個(gè)9月才正式對(duì)外公布其種種細(xì)節(jié)。

而在這種沉心打磨之下，沃爾瑪對(duì)社區(qū)零售探索出的解法是，回歸“以顧客為第一”的原點(diǎn)——這是貫穿沃爾瑪63年發(fā)展歷程、凝聚其經(jīng)營(yíng)智慧的一句箴言。

如果以此為出發(fā)點(diǎn)，許多關(guān)于變與不變的噪音便自然化解。

“很多人問(wèn)自有品牌占比多少，對(duì)于自有品牌的發(fā)展，我們不會(huì)將占比作為衡量指標(biāo)，’看占比’的做法對(duì)’真正一切從顧客出發(fā)’的戰(zhàn)略思路而言，它是沒(méi)有意義的。我們會(huì)把關(guān)注度放在顧客的反饋，圍繞他們的需求來(lái)打造的，就是好商品?！弊ｒE說(shuō)道。

面對(duì)社區(qū)店選址邏輯的疑問(wèn)，祝駿給出的回答是：“顧客需要我們開(kāi)在哪兒，我們就會(huì)開(kāi)在哪兒，包括大店、社區(qū)店、APP等不同形式，顧客可以用他最喜歡的方式在沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)到高品質(zhì)、高質(zhì)價(jià)比的商品?！?/p>

他多番強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪一切動(dòng)作都是為了滿足大眾中產(chǎn)家庭的期待。在這一原則之上，才有了沃爾瑪提出的“全渠道矩陣”、“全渠道一盤(pán)棋”等戰(zhàn)略，并以此來(lái)創(chuàng)新服務(wù)、提高運(yùn)營(yíng)效率、建立產(chǎn)品和品牌壁壘。

當(dāng)社區(qū)店賽道硝煙漸起、成為零售行業(yè)爭(zhēng)相追逐的 “風(fēng)口” 時(shí)，許多參與者急于跑馬圈地、以規(guī)模和數(shù)字搶占先機(jī)，沃爾瑪卻走出了一條 “反快進(jìn)” 的穩(wěn)健路徑。它始終錨定長(zhǎng)期主義，以足夠的謹(jǐn)慎打磨社區(qū)店模式。

從初期探索到多輪測(cè)試迭代，每一步都圍繞消費(fèi)者需求驗(yàn)證業(yè)態(tài)適配性，拒絕盲目跟風(fēng)擴(kuò)張；以堅(jiān)定的戰(zhàn)略定力抵御短期誘惑，不將開(kāi)店速度作為業(yè)績(jī)噱頭，也不把自有品牌占比當(dāng)作衡量成果的硬性指標(biāo)；將核心精力聚焦于商品品質(zhì)優(yōu)化、全渠道協(xié)同效率提升與顧客體驗(yàn)打磨，筑牢社區(qū)零售的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

如今，這種對(duì)“長(zhǎng)期主義”的堅(jiān)持已顯成效。

沃爾瑪中國(guó)管理層在今年6月的中國(guó)供應(yīng)商峰會(huì)上透露過(guò)一個(gè)信息，社區(qū)店的表現(xiàn)遠(yuǎn)超預(yù)期。沃爾瑪業(yè)態(tài)正走向在中國(guó)市場(chǎng)上重啟增長(zhǎng)的目標(biāo)。

 

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