文 | 江瀚視野觀察

自從知名企業(yè)家宗慶后先生去世之后，關(guān)于其留下的知名企業(yè)娃哈哈和新掌門宗馥莉的各種新聞可謂是接連不斷，就在之前奪嫡官司的熱度尚未過去的時候，卻有媒體曝出宗馥莉突然要另立門戶了，娃哈哈的繼承戰(zhàn)再生變局我們該怎么看呢？

一、宗馥莉突然要另立門戶了？

據(jù)藍(lán)鯨新聞的報道，藍(lán)鯨新聞從多方信源獲悉，由宗馥莉?qū)嶋H控制的宗勝系企業(yè)將于明年正式啟用全新品牌“娃小宗”，這意味著承載近40年國民記憶的“娃哈哈”品牌，或?qū)⒃?026年新銷售年度起逐步退出宗馥莉主導(dǎo)的業(yè)務(wù)體系。

回溯娃哈哈的發(fā)展歷程，自1987年宗慶后創(chuàng)辦以來，這家企業(yè)憑借AD鈣奶、營養(yǎng)快線等經(jīng)典產(chǎn)品深入人心，成長為家喻戶曉的國民品牌。如今，宗馥莉選擇“另立門戶”，無疑是娃哈哈發(fā)展史上一次里程碑式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，其背后折射出的，是企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的股權(quán)糾葛與品牌權(quán)爭議。

藍(lán)鯨新聞獲得的一份內(nèi)部文件中顯示，自娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進(jìn)解決各項歷史相關(guān)遺留問題，為維護(hù)“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

該文件也透露了此次品牌變動的核心原因：因復(fù)雜的歷史相關(guān)問題不能在近期得到有效地解決，導(dǎo)致公司經(jīng)營始終暴露在相關(guān)法律風(fēng)險之下。因此，我們不得不做出以上的安排，在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用。

值得注意的是，上述文件的落款企業(yè)均與宗馥莉存在緊密關(guān)聯(lián)，包括杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司、杭州宏勝營銷有限公司、拉薩宏勝營銷有限公司等7家企業(yè)。這些公司要么由宗馥莉擔(dān)任法定代表人，要么她以主要人員身份參與經(jīng)營。

二、娃哈哈變局再生該咋看？

近期，宗馥莉?qū)ьI(lǐng)娃哈哈啟用新品牌 “娃小宗” 的消息引發(fā)廣泛關(guān)注，這到底意味著什么？宗馥莉真的是要另立門戶了嗎？

首先，傳承困局下的另起爐灶無疑是一種常見選擇。回溯過往，在世界商業(yè)發(fā)展的歷程中，諸多家族企業(yè)在面臨繼承人問題時都曾陷入激烈的紛爭與動蕩。從古老的歐洲貴族產(chǎn)業(yè)到現(xiàn)代跨國集團(tuán)的交接棒傳遞，因繼承權(quán)引發(fā)的矛盾屢見不鮮。在一些國家的歷史案例里，由于各方利益難以調(diào)和、理念存在巨大差異，導(dǎo)致潛在的繼承人被迫選擇另起爐灶，開辟屬于自己的商業(yè)天地。這種看似突兀的行為，實則是在復(fù)雜局勢下的一種無奈突圍。

就如同古代王朝的分封制度下，皇子們?nèi)魺o法在既定框架內(nèi)獲得滿意的權(quán)力與地位，便會向外拓展勢力范圍。宗馥莉所處的娃哈哈集團(tuán)如今也面臨著類似的困境，內(nèi)部的權(quán)力博弈和發(fā)展理念的碰撞使她走到了這樣一個關(guān)鍵的十字路口，她的這一動向雖令人意外，但從歷史經(jīng)驗來看又似有其必然性。

其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)前宗馥莉的核心難題。當(dāng)前，娃哈哈面臨的最大難題無疑是其復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)由三方構(gòu)成，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，占據(jù)著相對控股的地位；宗馥莉持股29.4%，作為宗慶后的繼承人，她本應(yīng)是娃哈哈未來發(fā)展的核心力量；杭州娃哈哈集團(tuán)職工持股會持股24.6%，這一部分股權(quán)代表著廣大職工的利益。這種三方制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在宗慶后在世時，憑借其卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和威望，尚能維持相對的穩(wěn)定與和諧。

然而，2024年宗慶后去世后，平靜的局面被打破。部分退休及離職員工對2018年簽署的職工股權(quán)回購協(xié)議提出異議。這一異議看似只是職工層面的訴求，實則如同一顆投入平靜湖面的石子，激起了層層漣漪。職工股權(quán)的變動，直接關(guān)系到股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。如果職工股權(quán)問題得不到妥善解決，那么宗馥莉想要完全控制娃哈哈，就存在著較大的不確定性。因為股權(quán)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，意味著企業(yè)決策可能會受到多方掣肘，戰(zhàn)略規(guī)劃難以順利推進(jìn)。在這種情況下，宗馥莉另立門戶的想法或許開始在她心中萌芽，畢竟在一個充滿不確定性的環(huán)境中，尋找新的發(fā)展路徑也是一種無奈之舉。

第三，家族繼承權(quán)的爭奪戰(zhàn)也是相當(dāng)大的困局。除了股權(quán)問題，宗慶后可能的幾個后人之間的爭奪也讓娃哈哈集團(tuán)陷入了較大的難題。在家族企業(yè)的傳承中，繼承人的確定往往是一個敏感而復(fù)雜的問題。在娃哈哈，各方爭奪已經(jīng)從桌下的暗斗變成了明爭。公說公有理，婆說婆有理，每一方都試圖在企業(yè)的未來發(fā)展中占據(jù)主導(dǎo)地位。

這種家族內(nèi)部的紛爭，給宗馥莉繼續(xù)使用娃哈哈品牌帶來了諸多障礙。一方面，家族成員之間的矛盾可能會影響到企業(yè)的日常運營和決策效率。不同的繼承人可能有不同的戰(zhàn)略思路和發(fā)展方向，在無法達(dá)成共識的情況下，企業(yè)的資源可能會被分散，錯失發(fā)展機(jī)遇。另一方面，品牌的使用涉及到家族的情感和利益分配。如果家族內(nèi)部矛盾激化，那么娃哈哈品牌可能會成為各方爭奪的焦點，甚至可能出現(xiàn)品牌濫用、品牌形象受損等情況。在這種情況下，宗馥莉為了擺脫家族紛爭的困擾，選擇另立門戶，或許是為了能夠在一個相對獨立的環(huán)境中，按照自己的理念和規(guī)劃來發(fā)展事業(yè)。

第四，品牌的取舍將會是最大的難題。我們必須清醒地認(rèn)識到，宗馥莉若真的選擇另立門戶，雖然可以暫時擺脫現(xiàn)有的束縛，但她將面臨一個更為艱巨的任務(wù)：如何在沒有娃哈哈母品牌的光環(huán)下重塑一個新的商業(yè)帝國。娃哈哈經(jīng)過多年的市場耕耘，已經(jīng)深入人心，其品牌價值高達(dá)900億。這是一筆巨大的無形資產(chǎn)，它代表了消費者的信任、忠誠度以及市場的認(rèn)可度。徹底放棄這樣一個成熟的品牌體系無疑是一種巨大的浪費。

然而，要想在新的品牌上復(fù)制娃哈哈的成功模式絕非易事。市場競爭日益激烈，新的品牌需要從零開始建立知名度、美譽(yù)度和忠誠度。這需要投入大量的資金用于廣告宣傳、產(chǎn)品研發(fā)、渠道拓展等方面。而且，消費者已經(jīng)習(xí)慣了娃哈哈的產(chǎn)品口味、包裝風(fēng)格和服務(wù)體驗，新的品牌要想打破這種固有認(rèn)知，必須在創(chuàng)新上下足功夫，提供差異化的產(chǎn)品和獨特的消費體驗，但是在當(dāng)前飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)競爭白熱化的情況下，如何真正實現(xiàn)另起爐灶，其實正在考驗著宗馥莉這位新掌門。

其實，從更加宏觀的角度來說，當(dāng)一個企業(yè)的繼任掌門人需要通過另立門戶的方式才能實現(xiàn)有效繼承，不得不說這在企業(yè)繼承上是一個非常不正常的權(quán)力交接與過度，對于其他企業(yè)來說，可能真的要好好考慮一下，企業(yè)到底該如何構(gòu)建自己的權(quán)力傳承體系，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡可能才是當(dāng)前各家企業(yè)的老企業(yè)家們最應(yīng)該考慮的問題了。