文 | 財天COVER 易浠

編輯 | 吳躍

斥資131億港元從阿里手中買下大潤發(fā)母公司高鑫零售的股權(quán)后，過去7個月，德弘資本一直在變著法兒地努力盤活它，掀起了一場從上到下的變革。

01、重塑大潤發(fā)

9月中旬，大潤發(fā)營運長管明武在總部辦公室被警方帶走。

對此，大潤發(fā)回應(yīng)稱，目前該案件正在調(diào)查階段，一切以公安機關(guān)公布的信息和調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)，并強調(diào)，公司一直秉持合法合規(guī)經(jīng)營理念，對違法違規(guī)零容忍。

管明武在大潤發(fā)干了20多年，從湖州店家電課長，一路躍升至統(tǒng)管幾百家門店的營運負(fù)責(zé)人。

“德弘資本這次是動真格了?！敝槿耸客鯒鞲嬖V《財經(jīng)天下》，這段時間大潤發(fā)內(nèi)部發(fā)公告非常頻繁，大家時刻都在盯著手機，生怕漏了通知。

大潤發(fā)正在被重塑。王楓苦笑著說：“一個要簽十幾個人名字的工作單，以前可能要耗費兩三天，現(xiàn)在兩個小時就可以簽完。”

背后的原因是，德弘資本接手大潤發(fā)后，掀起了一場從上到下的變革。大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO華裕能接任；同時，阿里巴巴方面委派的非執(zhí)行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪等進入董事會。

多名知情人士告訴《財經(jīng)天下》，跟隨黃明端的大潤發(fā)老人，有一些在大潤發(fā)被轉(zhuǎn)手之前，退休或拿著遣散費離開了；還有一些在德弘資本接手之后相繼離開，如大潤發(fā)集團雜貨（快消品）商品部總經(jīng)理呂國銘于上個月離開，其在大潤發(fā)工作長達15年，是陪著黃明端開疆拓土的元老級人物之一，曾主導(dǎo)大潤發(fā)與歐尚的聯(lián)合同采工作。

在業(yè)務(wù)層面，大潤發(fā)的區(qū)域架構(gòu)也進行了精簡整合，宣布裁撤華中大區(qū)，將原來的五大營運區(qū)調(diào)整為華東、華南、華北、東北四大區(qū)域。其中，湖北、江西等原屬華中區(qū)的門店分別劃入華東區(qū)管理，四川、重慶劃歸華南區(qū)，陜西、甘肅、寧夏、青海則并入華北區(qū)。知情人士透露，這是降本增效的結(jié)果，一個部門沒那么多人，自然會合并。

目前，德弘資本派駐的團隊與大潤發(fā)原有團隊還處于磨合期。有大潤發(fā)老人透露，德弘資本派過來的十幾個人，挑出的一些問題讓他們難以認(rèn)同。

02、改好才能賣個好價錢

德弘資本進行的調(diào)整并非無的放矢。2024財年大潤發(fā)母公司高鑫零售巨虧16.68億元，營收連續(xù)五年下滑。作為財務(wù)投資者，德弘資本擅長“買入-改造-溢價出售”模式，它得把大潤發(fā)改造好才能賣個好價錢。

正因如此，德弘資本接手大潤發(fā)后第一刀砍向成本：關(guān)停8家大賣場、精簡區(qū)域架構(gòu)、削減人力開支9.8億元，最終2025財年盈利3.86億元。

目前來看，這場價值131億港元的資本局，復(fù)雜性遠超過德弘資本的預(yù)期：進，需直面阿里遺留的供應(yīng)鏈沉疴與行業(yè)性挑戰(zhàn)；退，則意味著百億投資打了水漂。

在接手大潤發(fā)時，德弘資本曾表示“看好線下零售的長期價值”，但多名知情人士告訴《財經(jīng)天下》，大潤發(fā)這個攤子比想象中難管，德弘資本投入的成本也太大了。

德弘資本主導(dǎo)這7個月以來，除了通過鐵腕行動“止血”，大潤發(fā)也在積極“造血”，聚焦有增長潛力的新業(yè)態(tài)，并優(yōu)化供應(yīng)鏈和商品力。在新業(yè)態(tài)層面，大潤發(fā)明確發(fā)展中型社區(qū)超市“大潤發(fā)Super”，以及倉儲會員制超市“M會員店”。小型社區(qū)店“小潤發(fā)”等盈利困難的業(yè)態(tài)則被放棄。

《財經(jīng)天下》了解到，大潤發(fā)的會員店大多由原有大賣場改造而來，依托自有物業(yè)，節(jié)省了選址和租金成本，并復(fù)制了山姆會員店的商品結(jié)構(gòu)和運營模式。截至2025財年，大潤發(fā)Super門店數(shù)為33家，同店銷售增長5.9%；會員店門店數(shù)7家，會員費收入0.36億元，同比增125%。新業(yè)態(tài)為大潤發(fā)的營收帶來了一定的助力。

不過，相比深耕多年的山姆和Costco，在品牌認(rèn)知和規(guī)模上，大潤發(fā)的會員店仍處于起步階段，在供應(yīng)鏈議價和商品獨特性上不具備明顯優(yōu)勢。更何況，新業(yè)態(tài)的擴張還需要持續(xù)資金投入，太費錢了，讓德弘資本有些苦惱，為此，不得不變著法兒降本增效。

知情人士透露，德弘資本來大潤發(fā)后強調(diào)節(jié)約成本，能不多花錢就絕不多花。不過，在能帶來長期競爭和效率提升的核心領(lǐng)域，還是很大手筆，繼續(xù)投入新業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化等方面。

如在華東、華南，為了縮短生鮮配送半徑、降低損耗率、提升物流效率，大潤發(fā)建立了區(qū)域性分布式倉儲中心。資深業(yè)內(nèi)人士宋磊認(rèn)為，通過打造成功的新業(yè)態(tài)和改善財務(wù)狀況，能夠提升公司的整體估值，為后續(xù)資本運作做準(zhǔn)備。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，德弘資本如果想快速回籠資金，賣掉一些大潤發(fā)門店就可以實現(xiàn)，其謀求的還是“放長線釣大魚”。在宋磊看來，德弘資本這個白衣騎士不好當(dāng)，因為在接手大潤發(fā)之前，雖然他們主導(dǎo)過不少消費領(lǐng)域的投資，如蒙牛、海爾、圣農(nóng)發(fā)展等，但并沒有直接投資傳統(tǒng)大型連鎖超市的經(jīng)歷。

03、“超市之王”為何走到今天？

成立于1999年的大潤發(fā)，曾是中國“超市之王”，巔峰期時母公司高鑫零售年營收超1000億元，總市值超1000億港元。但如今，營收只有700多億元。被德弘資本接盤以來，高鑫零售股價一直在2港元左右徘徊，截至9月25日收盤，每股股價為1.86港元，總市值只有177.45億港元。

大潤發(fā)走到今天這一步，不僅僅是時代的問題，內(nèi)部戰(zhàn)略把控同樣重要。趙鑫認(rèn)為，無論是早期的黃明端還是后來的阿里系，他們都沒有將重心放在產(chǎn)品上，離企業(yè)的初心越來越遠。

趙鑫還在大潤發(fā)任職時，并不常去自家超市買菜，更多的是去其他同行門店購買，“大潤發(fā)門店環(huán)境不太友好，產(chǎn)品很多年基本沒有變化?！壁w鑫透露，阿里曾提議徹查供應(yīng)鏈，整頓供應(yīng)鏈也確實是個不錯的選擇，但被黃明端否定掉了。

一般來說，公司創(chuàng)始人更信任老班底，黃明端的顧慮無可厚非，他為人比較重感情。很多老臣跟著黃明端一起打天下，遍布公司各大關(guān)鍵系統(tǒng)，主要包括總部管理、各大營運區(qū)、采購以及供應(yīng)鏈等核心板塊，這些人是大潤發(fā)早期的凝聚力來源，如果要動手，牽一發(fā)而動全身。

與融創(chuàng)的創(chuàng)始人孫宏斌揮淚斬馬謖不同，黃明端始終未能痛下決心。但他也不想眼睜睜看著大潤發(fā)就此沒落，2024年3月，在大潤發(fā)仍有話語權(quán)的黃明端，提拔曾在歐尚擔(dān)任過高管的老將沈輝出任高鑫零售CEO，推行大潤發(fā)回歸零售本質(zhì)改革，采取了收縮戰(zhàn)線、天天低價、區(qū)域放權(quán)等戰(zhàn)略。

盡管沈輝的改革讓大潤發(fā)短暫扭虧，2024財年中期盈利2.06億元，卻未能扭轉(zhuǎn)營收下滑趨勢。此時，大潤發(fā)的大勢已去：截至2024年3月31日的財年同店銷售下滑6.6%，會員店付費用戶只有14萬，不足山姆的1%。最終阿里選擇“割肉”，以131億港元將大潤發(fā)賣給德弘資本，較投資額賬面虧超300億港元。

阿里做不到的事，德弘資本為何能做到？多名知情人士透露，德弘資本接手大潤發(fā)后，黃明端淡出權(quán)力核心，也因此，才得以動刀?！百Y本更多的是看報表。”在宋磊看來，德弘資本的基因就是財務(wù)投資，通過止血、重組、溢價退出。

時至今日，德弘資本還在全力拯救大潤發(fā)?！敦斀?jīng)天下》獲悉，2025年9月18日，大潤發(fā)開了一場全體高層會議，董事長華裕能在會上強調(diào)：回歸經(jīng)營本質(zhì)。為此，大潤發(fā)正進行戰(zhàn)略調(diào)整，比如重點發(fā)展自有品牌，試圖重塑產(chǎn)品力。但這劑猛藥能否起效，答案尚未可知。畢竟，零售行業(yè)的大洗牌從未結(jié)束。

大潤發(fā)的困境印證了一個殘酷邏輯：企業(yè)掌舵者的基因，有時候決定企業(yè)邊界。黃明端的溫情與阿里的互聯(lián)網(wǎng)打法，皆未能拯救這艘大船。而德弘資本的資本邏輯，目前來看，短期止住了血。但長期看，如何重建零售的靈魂，德弘資本任重而道遠。正如黃明端那句感慨：戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。但真正輸?shù)舻?，或許是在時代洪流中未能革新的自己。

（文中人物王楓、宋磊、趙鑫為化名）