文｜新偶
九月官宣，十月“領(lǐng)證”，京東做咖啡的步伐如此之快。
9月的京東全球科技探索者大會(huì)上，京東高調(diào)官宣入局咖啡市場(chǎng)，推出“七鮮咖啡”，并定下“軍令狀”：投百億資金，建萬(wàn)家門店，三年內(nèi)完成。
消息一出，輿論炸鍋。有人調(diào)侃：“京東又開(kāi)始“不務(wù)正業(yè)”了嗎？”
然而，不到一個(gè)月，京東又開(kāi)始了新動(dòng)作。
10月的“七鮮小廚”與“七鮮咖啡”雙雙登陸美團(tuán)外賣與淘寶閃購(gòu)，免配送費(fèi)，還能疊加美團(tuán)、淘寶的紅包。京東在極短時(shí)間之內(nèi)，就完成了與美團(tuán)和淘寶“領(lǐng)證”成功，這種“閃婚”式的商業(yè)操作，讓整個(gè)行業(yè)都為之側(cè)目。
值得注意的是，定位于北京市的美團(tuán)外賣上線門店中已經(jīng)可以陸續(xù)看到七鮮咖啡的銷量，不過(guò)七鮮咖啡是放在了七鮮小廚的附屬欄內(nèi)，且店內(nèi)配送起送價(jià)格定在20元起，而淘寶閃購(gòu)似乎處于測(cè)試階段，未上線銷量同時(shí)起送價(jià)格定在200元起送。
（圖片1-2：美團(tuán)外賣，圖片3-4：淘寶閃購(gòu)）
咖啡市場(chǎng)早已變成競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，瑞幸和庫(kù)迪的9.9元價(jià)格戰(zhàn)打得難分難解，幸運(yùn)咖依托蜜雪冰城供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也在高性價(jià)比的路線里越走越深，星巴克也堅(jiān)守高端市場(chǎng)持續(xù)吸引白領(lǐng)市場(chǎng)。很多人都不理解京東為什么仍要只身投入于這樣的市場(chǎng)。
但想起京東自2025年起持續(xù)推進(jìn)本地生活服務(wù)布局，答案已經(jīng)變得不言而喻了。
京東怕不是來(lái)攪局的，而是來(lái)織一張覆蓋你“吃喝日?！钡拿芫W(wǎng)。
1、咖啡，又一個(gè)京東覬覦的“超級(jí)入口”
本地生活服務(wù)最關(guān)鍵的標(biāo)簽就是“近”，最理想的狀況便是服務(wù)你的商家、配送的人，都在你周邊3-5公里內(nèi)。就像七鮮咖啡，不管是美團(tuán)上的外賣，還是超市里的線下柜臺(tái)，都是圍繞社區(qū)、寫字樓等布局，你下單后最快15-30分鐘就能拿到，將時(shí)間的“效率”最大化。
在七鮮咖啡開(kāi)啟三年萬(wàn)店計(jì)劃的背后，其實(shí)是京東對(duì)社區(qū)商業(yè)的重新定義，也是推動(dòng)本地生活服務(wù)的延伸。在我們以往行業(yè)慣性中都認(rèn)為傳統(tǒng)零售講究位置，但對(duì)于新零售來(lái)說(shuō)講究的是“密度”，而七鮮咖啡采用的店中店模式，正是“密度戰(zhàn)爭(zhēng)”的最優(yōu)解。
七鮮咖啡采用合伙人制度，它要求合伙人提供10平米場(chǎng)地，承擔(dān)1萬(wàn)元裝修費(fèi)并繳納10萬(wàn)元保證金，剩下的人員招聘、管理和日常運(yùn)營(yíng)則由京東負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)咖啡店相比，這種模式大大減少了前期投入，使得七鮮咖啡能夠以更快的速度和更低的成本進(jìn)行擴(kuò)張。
七鮮咖啡本質(zhì)是一種社區(qū)服務(wù)運(yùn)營(yíng)，其歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群，與七鮮小廚一樣，而非七鮮超市所屬的創(chuàng)新零售事業(yè)群。前期它多依附七鮮小廚而存在，由七鮮小廚的客流為七鮮咖啡提供了現(xiàn)成的流量池。
同時(shí)，七鮮小廚的消費(fèi)場(chǎng)景還能帶來(lái)咖啡的連帶銷售，例如消費(fèi)者在七鮮小廚就餐時(shí)可能會(huì)順手購(gòu)買一杯咖啡。對(duì)于后期，它會(huì)延伸獨(dú)立門店點(diǎn)，達(dá)到先謀發(fā)展，再求獨(dú)立的戰(zhàn)略方向。
一位來(lái)自北京的網(wǎng)友分享：“最近老是刷到，七鮮咖啡在找加盟商 我尋思點(diǎn)一杯嘗嘗呢 確實(shí)還不錯(cuò)”。京東能在價(jià)格與口味吸引客戶，源于其擁有自建的咖啡實(shí)驗(yàn)室和自營(yíng)的云南咖啡基地，通過(guò)自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)把咖啡的品質(zhì)提升，而通過(guò)補(bǔ)貼和平價(jià)定位讓每杯咖啡價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格。
七鮮咖啡自出售以來(lái)，位于北京長(zhǎng)保大廈店的銷量已經(jīng)達(dá)到了6000+的水平，在社交平臺(tái)上更多網(wǎng)友也開(kāi)始分享自己買到的七鮮咖啡。
但是，令人疑惑的是打開(kāi)京東、美團(tuán)和淘寶的外賣平臺(tái)卻發(fā)現(xiàn)七鮮咖啡在每個(gè)平臺(tái)是存在很大的價(jià)格差異的，例如京東秒送上門店顯示一杯椰青美式折扣后價(jià)為6.9元、茉莉花香拿鐵7.9元，而美團(tuán)外賣一杯椰青美式為17.8元、茉莉花香拿鐵16.8元，淘寶閃購(gòu)則分別為原價(jià)19.8元折后15.8元、原價(jià)18.8元折后14.8元。
實(shí)際上，即使七鮮咖啡接入了美團(tuán)外賣和淘寶閃購(gòu)兩個(gè)大的流量端口，但其售價(jià)還是按各自平臺(tái)的規(guī)則和平臺(tái)的優(yōu)惠券和紅包來(lái)做最終定價(jià)，例如同樣的大杯款式，份額不變情況下，美團(tuán)的優(yōu)惠力度目前比較低，售價(jià)會(huì)集中在15~18元之間。
這也說(shuō)明了，當(dāng)前的七鮮咖啡是靠京東自有補(bǔ)貼維持的極低價(jià)狀態(tài)，那么如果當(dāng)補(bǔ)貼散去，咖啡的價(jià)格很有可能回到原有的水平，到那時(shí)就更加考驗(yàn)京東對(duì)于客戶的“挽留”能力。
其實(shí)推出七鮮咖啡也藏著了京東自己的一點(diǎn)“私心”。
京東秒送不僅是配送工具，更是數(shù)據(jù)中臺(tái)，能夠收集消費(fèi)者的口味偏好、下單時(shí)段、區(qū)域價(jià)格敏感度等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以反哺到產(chǎn)品研發(fā)和選址決策，讓七鮮咖啡的“店中店” 模式不再是盲目的擴(kuò)張，而是精準(zhǔn)的場(chǎng)景滲透。
再者，在前不久的外賣“大戰(zhàn)”中，京東推出外賣百億補(bǔ)貼，咖啡奶茶等部分品牌補(bǔ)貼維持5元以內(nèi)超低價(jià)，淘寶閃購(gòu)則加大奶茶免單力度，618期間天天送奶茶，首日送100萬(wàn)杯。原是京東和淘寶拼的“你死我活”，反倒讓庫(kù)迪、瑞幸等品牌咖飲成了最大的收益者。
這不免讓京東動(dòng)了念頭，如果能這些流量轉(zhuǎn)換成自家品牌的流量，在京東生態(tài)中進(jìn)行“內(nèi)循環(huán)”，不是更好的結(jié)果嗎？
而且咖啡是高頻消費(fèi)場(chǎng)景，京東創(chuàng)立的七鮮咖啡通過(guò)低價(jià)策略吸引用戶，再將其引流到七鮮超市、七鮮小廚等其他業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)流量轉(zhuǎn)化。
七鮮咖啡作為京東本地生活事業(yè)群的重要組成部分，串聯(lián)起了外賣、折扣超市等本地生活業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)完整的本地生活服務(wù)生態(tài)，在新零售密度戰(zhàn)爭(zhēng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、對(duì)瑞幸?guī)斓闲疫\(yùn)咖且戰(zhàn)且退，悄悄瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)
當(dāng)瑞幸和庫(kù)迪用“9.9元大戰(zhàn)”把中國(guó)咖啡市場(chǎng)攪得天翻地覆，當(dāng)幸運(yùn)咖用“五環(huán)外”戰(zhàn)略將美式咖啡打入縣城青年群體，整個(gè)賽道似乎已經(jīng)擁擠得連一只咖啡杯都放不下了。
而京東仍舉起獨(dú)立品牌“七鮮咖啡”，毅然下水。它不僅沒(méi)有回避主戰(zhàn)場(chǎng)，反而主動(dòng)上線美團(tuán)、淘寶，一副“哪兒熱鬧就往哪兒湊”的架勢(shì)。
據(jù)太平洋證券統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模從2019年的516億增長(zhǎng)至2023年的1903億元，CAGR達(dá)29.8%，預(yù)計(jì)2025年規(guī)模達(dá)2335億元，同比增長(zhǎng)22.7%。從市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，中國(guó)咖啡市場(chǎng)是呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，京東進(jìn)入咖啡市場(chǎng)似乎一切都說(shuō)的通。
（資料來(lái)源：太平洋證券）
但是理解七鮮咖啡的關(guān)鍵，在于跳出傳統(tǒng)咖啡品牌的思維定式。它本質(zhì)上不是一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，而是京東全渠道零售戰(zhàn)略中的一個(gè)“功能型插件”。
試想，對(duì)于瑞幸、庫(kù)迪等這種獨(dú)立店模式的來(lái)說(shuō)，它們天然形成了自己的品牌效應(yīng)和IP形象，如果七鮮咖啡直接僅以獨(dú)立店模式對(duì)抗，那無(wú)疑是“雞蛋碰石頭”，所以七鮮咖啡現(xiàn)以“依附+獨(dú)立”兩種方式同步進(jìn)行，實(shí)行店中店模式，用 “輕資產(chǎn)和重運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略完美避開(kāi)了瑞幸“重加盟”和庫(kù)迪“快擴(kuò)張”的坑。
但它又借鑒了不眠海與庫(kù)迪最早前的店中店模式失敗案例，并非盲目擴(kuò)張和無(wú)要求式選址。而是前期優(yōu)先以“寄生”七鮮小廚的方式進(jìn)行，共享場(chǎng)地、客流和后廚資源，避免因選址失敗影響品牌形象。
有著七鮮小廚作“靠山”，加上京東集團(tuán)雄厚的資金背景來(lái)做補(bǔ)貼源頭，才更容易存活下來(lái)。但是價(jià)格的優(yōu)勢(shì)短期確實(shí)能帶來(lái)很大的客流量，并能搶著競(jìng)品們的市場(chǎng)份額。不過(guò)，并不能長(zhǎng)期保持，另尋策略是京東需要考量的重點(diǎn)。
隨著發(fā)展進(jìn)行，無(wú)可避免仍會(huì)以瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖這些咖飲大廠相遇，若京東不實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量鋪設(shè)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)顯得“無(wú)力”。
根據(jù)久謙數(shù)據(jù)顯示，截至今年7月，頭部咖啡品牌幸運(yùn)咖、庫(kù)迪、瑞幸、星巴克分別擁有門店數(shù)量4491、13330、25015、7009家。1-7 月瑞幸凈增2886家，庫(kù)迪咖啡凈增4039家，幸運(yùn)咖凈增1162家，星巴克凈增216家。出于對(duì)未來(lái)的考量，京東更多的是選擇了擴(kuò)大門店數(shù)量和占領(lǐng)下沉市場(chǎng)兩個(gè)突破點(diǎn)。
瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖的戰(zhàn)火主要燒在一二線城市，下沉市場(chǎng)卻仍是“聚寶盆”。七鮮咖啡10萬(wàn)元級(jí)的加盟門檻，這遠(yuǎn)低于加盟瑞幸投入的費(fèi)用總成本，恰好踩中了下沉創(chuàng)業(yè)者的痛點(diǎn)，截至招募啟動(dòng)一周，2000份加盟申請(qǐng)中60%來(lái)自下沉市場(chǎng)，印證了下沉市場(chǎng)這片藍(lán)海的吸引力。
據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，與2023年相比，2024年咖飲門店在三線及以下城市的占比提高了0.6個(gè)百分點(diǎn)。瑞幸咖啡、星巴克、幸運(yùn)咖、庫(kù)迪咖啡、NOWWA挪瓦咖啡等品牌均有下沉擴(kuò)張的舉措，例如庫(kù)迪咖啡發(fā)起的“百城千店”促銷活動(dòng)已覆蓋了上百個(gè)地縣級(jí)城市，NOWWA挪瓦咖啡通過(guò)“早鳥(niǎo)計(jì)劃”補(bǔ)貼下沉市場(chǎng)的咖飲創(chuàng)業(yè)者。
（資料來(lái)源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院）
但是下沉市場(chǎng)的品牌滲透仍是不足的，這也是京東破局的關(guān)鍵。七鮮咖啡背靠京東，擁有天然的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。京東就在全球直采優(yōu)質(zhì)咖啡豆，擁有成熟的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。這意味著，七鮮咖啡的原材料成本可以被集團(tuán)規(guī)模化采購(gòu)所攤薄，其物流成本也可以整合進(jìn)京東龐大的物流網(wǎng)絡(luò)中。簡(jiǎn)單說(shuō)，別人是在“造咖啡”，京東是在“消化庫(kù)存”和“優(yōu)化供應(yīng)鏈效率”。
依據(jù)這樣的優(yōu)勢(shì)反而能加快七鮮咖啡在下沉市場(chǎng)的快速布局，最終以“下沉市場(chǎng)”包圍“上沉市場(chǎng)”策略，以此來(lái)對(duì)抗市面上現(xiàn)存的三座“咖啡大山”。
3、外賣大戰(zhàn)未止，京東主動(dòng)與美團(tuán)淘寶握手言和的陽(yáng)謀
若單看“七鮮咖啡上線美團(tuán)、淘寶”的動(dòng)作，很容易誤以為京東在激烈的外賣大戰(zhàn)中選擇了“握手言和”，畢竟此前不久，三方因外賣大戰(zhàn)曾是針尖對(duì)麥芒的競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)。但事實(shí)上，這次合作并非妥協(xié)，而是京東圍繞本地生活布局的精準(zhǔn)戰(zhàn)術(shù)，借美團(tuán)、淘寶兩艘“大船出?！?，為擴(kuò)充自己生態(tài)圈作引流。
而且京東需要借助美團(tuán)、淘寶的流量與配送優(yōu)勢(shì)破圈。盡管京東有自建的“秒送” 物流，但在本地生活的C端流量池上，美團(tuán)外賣的“30分鐘達(dá)” 心智、淘寶閃購(gòu)的高頻用戶觸達(dá)，仍是短期內(nèi)難以超越的優(yōu)勢(shì)。
據(jù)申萬(wàn)宏源研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)外賣在C端用戶心智上已積累7.7億用戶，用戶規(guī)模大且心智穩(wěn)固，流量轉(zhuǎn)化效率高；淘寶閃購(gòu)積累超3億用戶，同時(shí)接入淘寶主站10億月活用戶，消費(fèi)者心智與規(guī)模方面均具備基礎(chǔ)；京東秒送積累7800 萬(wàn)左右的用戶，同時(shí)可承接主站超5億月活用戶，但用戶即時(shí)零售心智仍不成熟，滲透率僅約20%。
美團(tuán)用戶心智最為成熟，餐飲與非餐品類切換順暢。淘寶依托餓了么融合電商和即時(shí)零售雙重用戶流量，在維持基本盤的情況下通過(guò)打通平臺(tái)入口、大額補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最快的單量增速。京東的電商用戶則需要重新培育即時(shí)零售心智，但在大額補(bǔ)貼和履約升級(jí)的情況下有望釋放核心客群的高消費(fèi)力。
你想想，對(duì)京東而言，接入這兩大平臺(tái)，相當(dāng)于跳過(guò)“低積累流量”的階段，直接將七鮮咖啡推到億萬(wàn)用戶面前，并且大幅降低了新品的市場(chǎng)教育成本，何樂(lè)而不為呢？
再者，對(duì)美團(tuán)、淘寶來(lái)說(shuō)，接納七鮮咖啡也是雙贏選擇。美團(tuán)外賣需要豐富平臺(tái)品類，淘寶閃購(gòu)則可借“七鮮”的商超屬性，與自身的電商生態(tài)形成互補(bǔ)。這種各取所需的合作，本質(zhì)是商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而非真正的“放下競(jìng)爭(zhēng)”。
說(shuō)到底，京東與美團(tuán)、淘寶的“握手”，不是外賣大戰(zhàn)的終點(diǎn)，而是新競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。外賣大戰(zhàn)的核心從來(lái)不是“低價(jià)補(bǔ)貼”，而是“本地生活生態(tài)的控制權(quán)”。
京東用七鮮咖啡這一高頻消費(fèi)體，以合作之名切入對(duì)手的流量池，既快速鋪開(kāi)了咖啡業(yè)務(wù)，又為七鮮超市、七鮮小廚等業(yè)務(wù)引流，形成完整本地生活閉環(huán)。
當(dāng)這張生態(tài)網(wǎng)織密后，京東與美團(tuán)、淘寶的競(jìng)爭(zhēng)，將從“單一品類補(bǔ)貼”升級(jí)為“全場(chǎng)景服務(wù)比拼”，而那杯看似普通的七鮮咖啡，反倒只是這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“敲門磚”。
未來(lái)，還會(huì)有更多以“七鮮+”的方式出現(xiàn)。