文 | 新眸 棠寧
耐克大中華區(qū)CEO賀雁峰上任滿一周年的中國行，顯得格外低調(diào)卻意味深長。
沒有鋪天蓋地的媒體宣傳，只有深入上海、北京等地門店考察。這位執(zhí)掌耐克中國業(yè)務(wù)的掌舵者，正試圖用最貼近市場的方式，破解這家運(yùn)動(dòng)巨頭在中國市場的增長困局——就在一年前，耐克大中華區(qū)營收雖同比增長0.3%至514億美元，但相較于此前動(dòng)輒雙位數(shù)增長的黃金時(shí)代，增速已然大幅放緩。
而幾乎在同一時(shí)間，阿迪達(dá)斯一則“羽絨服由雪中飛代工”的消息在社交平臺(tái)引發(fā)熱議：消費(fèi)者在直播間購買的阿迪羽絨服，吊牌上印著“制造商：江蘇雪中飛制衣有限公司”，網(wǎng)友直言“花三倍價(jià)錢買貼牌產(chǎn)品，不如直接沖雪中飛”，阿迪客服僅能回應(yīng)“產(chǎn)品質(zhì)量有保障”，卻對品牌溢價(jià)問題避而不談。
這兩件看似孤立的事件，實(shí)則是海外運(yùn)動(dòng)大牌在中國市場的集體困境。曾幾何時(shí)，耐克的Air Max氣墊鞋、阿迪的Boost跑鞋是年輕人的潮流標(biāo)配，門店前排隊(duì)搶購限量款的場景屢見不鮮。。彼時(shí)，海外運(yùn)動(dòng)品牌憑借技術(shù)壁壘、品牌光環(huán)和成熟的經(jīng)銷商體系，占據(jù)中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場的半壁江山。
但轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2021年悄然到來。受疫情和新疆棉事件影響，耐克大中華區(qū)營收下降，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)增速也有所下滑，作為渠道命脈的滔搏，業(yè)績同步承壓。
某種程度上，海外大牌的增長式微，本質(zhì)上是傳統(tǒng)渠道邏輯的崩塌。
過去數(shù)十年，耐克、阿迪依賴“品牌方-全國總代-區(qū)域經(jīng)銷商-終端門店”的層層分銷模式，通過掌控渠道話語權(quán)實(shí)現(xiàn)市場覆蓋。這種模式在消費(fèi)需求單一、信息不對稱的時(shí)代所向披靡，但在電商崛起、直播帶貨成為主流的今天，冗長的渠道鏈條導(dǎo)致價(jià)格混亂、庫存高企，品牌對消費(fèi)者的響應(yīng)速度嚴(yán)重滯后。當(dāng)滔搏等經(jīng)銷商被迫關(guān)閉線下門店，海外品牌才發(fā)現(xiàn)，自己早已失去了對市場的敏銳感知。
與此同時(shí)，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的強(qiáng)勢崛起，徹底打破了海外大牌的壟斷格局。但這場市場變局，遠(yuǎn)非簡單的“國潮崛起”所能概括。它是渠道革命、產(chǎn)業(yè)鏈升級與消費(fèi)觀念變革共同作用的結(jié)果，是中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場從“品牌崇拜”向“價(jià)值回歸”的必然轉(zhuǎn)型。
01 遇冷背后，三個(gè)關(guān)鍵難題？
海外運(yùn)動(dòng)品牌在中國市場的遇冷，并非突發(fā)的業(yè)績波動(dòng)，而是一場持續(xù)十年的市場大遷徙后的必然結(jié)果。
梳理近十年中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，可清晰劃分出三個(gè)關(guān)鍵階段，每個(gè)階段的市場特征、渠道邏輯與消費(fèi)心態(tài)，都在推動(dòng)行業(yè)格局的重構(gòu)，而耐克、阿迪等海外大牌的三大核心難題，恰恰埋藏在這場遷徙的浪潮之中。
第一階段是2014-2018年的“海外品牌主導(dǎo)期”。
這一階段的核心特征是“渠道為王、品牌溢價(jià)”，海外大牌憑借先發(fā)優(yōu)勢和成熟的經(jīng)銷商體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。2004年成為耐克中國最大經(jīng)銷商的滔搏，以及后來成為阿迪全球最大進(jìn)口商的寶勝國際，構(gòu)建起覆蓋一至四線城市的線下零售網(wǎng)絡(luò)。
在電商尚未全面滲透的時(shí)代，線下門店是消費(fèi)者接觸運(yùn)動(dòng)品牌的主要渠道，耐克、阿迪通過控制經(jīng)銷商的供貨配額、定價(jià)策略，維持著品牌的高端形象。這一時(shí)期的消費(fèi)者，對海外品牌的技術(shù)和品牌價(jià)值充滿崇拜，“穿耐克、阿迪”不僅是運(yùn)動(dòng)需求，更是身份認(rèn)同的象征。據(jù)某小紅書用戶回憶，“2014年上大學(xué)時(shí)，一雙耐克Air Max要花掉我1個(gè)月生活費(fèi)，但還是咬牙買了，同學(xué)之間比的就是鞋標(biāo)，海外品牌的logo就是‘面子’?！?/p>
第二階段是2019-2021年的“格局轉(zhuǎn)折期”。
疫情的沖擊、電商渠道的爆發(fā)式增長，以及新疆棉事件的催化，讓海外品牌的渠道優(yōu)勢逐漸瓦解。這一階段的市場特征是“渠道分化、消費(fèi)覺醒”。
直播電商、社群營銷等新興渠道崛起，打破了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的渠道壟斷，消費(fèi)者可以通過多種途徑比價(jià)、購買，海外品牌長期維持的價(jià)格體系出現(xiàn)裂痕。更關(guān)鍵的是，新疆棉事件讓消費(fèi)者的民族品牌認(rèn)同覺醒，國產(chǎn)品牌借機(jī)獲得市場關(guān)注。
與此同時(shí)，海外品牌的渠道弊端集中暴露：冗長的分銷鏈條導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)緩慢。這一時(shí)期，海外品牌的第一個(gè)難題浮出水面：渠道響應(yīng)滯后。當(dāng)本土品牌已經(jīng)開始通過直播電商實(shí)時(shí)收集消費(fèi)者反饋、快速調(diào)整產(chǎn)品款式時(shí)，耐克、阿迪仍依賴全球統(tǒng)一的產(chǎn)品規(guī)劃和供貨周期，對中國市場的個(gè)性化需求反應(yīng)遲鈍。據(jù)某運(yùn)動(dòng)品零售商透露，“早幾年國內(nèi)興起露營熱，國產(chǎn)品牌很快推出戶外運(yùn)動(dòng)鞋服，等耐克反應(yīng)過來時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)失了最佳窗口期。”
第三階段是2022年至今的“國產(chǎn)崛起替代期”。
這一階段的核心特征是“價(jià)值回歸、細(xì)分競爭”，數(shù)據(jù)顯示，2024年，耐克、阿迪合計(jì)市場份額降至25%，而安踏、李寧、特步三大國產(chǎn)品牌合計(jì)份額升至26%，實(shí)現(xiàn)歷史性反超。
這一時(shí)期，海外品牌的另外兩大難題徹底暴露：產(chǎn)品本土化不足與品牌溢價(jià)失焦。在產(chǎn)品層面，海外品牌的全球統(tǒng)一化設(shè)計(jì)難以適配中國消費(fèi)者的需求。當(dāng)耐克推出的專為中國外場設(shè)計(jì)的籃球鞋時(shí)，安踏的KT系列已經(jīng)根據(jù)中國球員的打法特點(diǎn)迭代了多個(gè)版本，在耐磨、緩震等核心性能上更貼合本土外場環(huán)境。
在品牌溢價(jià)方面，隨著國產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)的提升，海外品牌的溢價(jià)空間受到擠壓。李女士告訴《新眸》，“當(dāng)年買了一雙阿迪Boost跑鞋，花了一千多元，穿了半年鞋底就磨損嚴(yán)重；后來換了安踏的創(chuàng)跑鞋，價(jià)格只要一半，緩震效果和耐用性一點(diǎn)不差，現(xiàn)在再也不會(huì)為海外品牌的logo多花錢了。”
在業(yè)內(nèi)人士看來，海外品牌的三大難題本質(zhì)上是“全球戰(zhàn)略與本土需求的失衡”。耐克、阿迪的全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)品規(guī)劃體系，在過去是優(yōu)勢，但在中國市場快速變化的今天，反而成為枷鎖。它們的渠道邏輯停留在‘品牌-經(jīng)銷商-消費(fèi)者’的單向傳遞，而中國市場已經(jīng)進(jìn)入‘消費(fèi)者-品牌-供應(yīng)鏈’的逆向驅(qū)動(dòng)時(shí)代。
這場市場大遷徙的背后，是消費(fèi)心態(tài)的根本轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者從“崇拜品牌logo”轉(zhuǎn)向“注重產(chǎn)品價(jià)值”，從“追求身份標(biāo)簽”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義”。當(dāng)海外品牌還在依賴過往的品牌光環(huán)維持溢價(jià)時(shí)，中國市場已經(jīng)完成了從“有沒有”到“好不好”的需求升級，而耐克、阿迪顯然未能及時(shí)跟上這場升級的節(jié)奏。
02 國潮崛起，被低估的信號
國潮的崛起，從來不是單純的民族情緒驅(qū)動(dòng)，而是國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)過十年深耕，在產(chǎn)品技術(shù)、渠道布局、品牌心智上全面趕超的必然結(jié)果。復(fù)盤近十年國產(chǎn)品牌的崛起路徑，安踏、特步、鴻星爾克等企業(yè)的差異化發(fā)展策略，不僅改寫了行業(yè)格局，更折射出中國消費(fèi)市場“祛魅海外大牌、回歸產(chǎn)品本質(zhì)”的深層邏輯。
國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的崛起，首先建立在產(chǎn)品技術(shù)的持續(xù)突破上。
過去，海外品牌憑借氣墊、Boost等核心技術(shù)壟斷高端市場，但國產(chǎn)品牌通過持續(xù)的研發(fā)投入，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)趕超。安踏自2015年起加大中底科技研發(fā)，推出的“氮科技”、“犟彈”等技術(shù)，在緩震、回彈性能上已接近耐克的ZoomX和阿迪的Boost，而價(jià)格僅為海外品牌同類產(chǎn)品的一半。
事實(shí)上，國產(chǎn)品牌的崛起遠(yuǎn)不止“國潮”二字這么簡單。以安踏為例，它的成功秘訣在于其獨(dú)特的多品牌矩陣與全球化視野。通過收購FILA并成功運(yùn)營其在中國區(qū)的業(yè)務(wù)，安踏積累了寶貴的多品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。隨后，安踏又將DESCENTE、KOLON SPORT納入麾下，形成覆蓋大眾到高端的品牌梯隊(duì)。
安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾提到：“我們堅(jiān)定‘單聚焦、多品牌、全球化’的戰(zhàn)略不動(dòng)搖，未來要在全球競爭中占據(jù)獨(dú)特而有利的位置?！卑蔡ふ诩铀偃蚧M(jìn)程，在北美及歐洲進(jìn)駐Foot Locker及DSG等主要市場渠道，并籌備在洛杉磯比弗利山莊開設(shè)北美首家安踏品牌旗艦店。
無獨(dú)有偶，匹克曾憑借“態(tài)極”科技在2021年打造出現(xiàn)象級爆品——態(tài)極運(yùn)動(dòng)拖鞋；特步通過專業(yè)跑步領(lǐng)域的精耕細(xì)作，也找到了自己的增長路徑，其旗下專業(yè)跑鞋品牌索康尼增速明顯。安踏的氮科技、李寧的“?”技術(shù)等，在緩震、回彈等關(guān)鍵性能上已具備與國際品牌競爭的實(shí)力。
與國際品牌相比，國產(chǎn)品牌的一大競爭優(yōu)勢在于對本土消費(fèi)需求的敏銳洞察。以安踏兒童為例，針對兒童足部結(jié)構(gòu)推出足弓PRO跑鞋，MAIA ACTIVE憑借對亞洲女性身型與需求的精準(zhǔn)洞察，建立起差異化競爭優(yōu)勢。這種深度理解本土市場的能力，是國際品牌難以企及的。
這種路徑差異化，本質(zhì)上是“以消費(fèi)者為中心”與“以品牌為中心”的戰(zhàn)略差異。海外品牌的產(chǎn)品規(guī)劃基于全球市場的共性需求，中國市場只是其全球布局的一部分；而國產(chǎn)品牌的每一步動(dòng)作，都圍繞中國消費(fèi)者的真實(shí)需求展開。
03 變動(dòng)背后，新的風(fēng)向
耐克、阿迪的“重大變動(dòng)”，本質(zhì)上是全球消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性變革的縮影。從耐克2024年的高層大換血，到阿迪達(dá)斯的代工模式爭議，再到山姆等海外零售大牌的業(yè)績下滑，一場涉及市場供需邏輯、產(chǎn)業(yè)鏈格局與消費(fèi)者傾向的深層變革正在發(fā)生。
對于國產(chǎn)品牌而言，抓住新機(jī)遇需要規(guī)避三大陷阱：一是避免“流量依賴”，鴻星爾克的案例證明，流量紅利只能帶來短期增長，長期發(fā)展仍需依賴產(chǎn)品與品牌實(shí)力；二是警惕“高端化急躁”，海外品牌的高端形象建立在數(shù)十年的技術(shù)積累之上，國產(chǎn)品牌的高端化需要循序漸進(jìn)，不可盲目提價(jià)；三是防止“同質(zhì)化競爭”，隨著市場競爭加劇，同質(zhì)化產(chǎn)品將陷入價(jià)格戰(zhàn)，品牌需保持差異化定位。
未來的行業(yè)競爭，將是“本土化能力+全球化視野”的雙重比拼。耐克、阿迪正在學(xué)習(xí)本土化，國產(chǎn)品牌也在加速全球化布局。安踏系總營收突破千億，成為全球第三大體育用品集團(tuán)，證明國產(chǎn)品牌已經(jīng)具備與海外巨頭抗衡的實(shí)力。但真正的勝利，不在于短期的市場份額爭奪，而在于能否持續(xù)創(chuàng)造用戶價(jià)值。當(dāng)消費(fèi)者不再糾結(jié)于“國產(chǎn)”與“海外”的標(biāo)簽，而是專注于產(chǎn)品本身的品質(zhì)與體驗(yàn)時(shí)，中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)才能真正走向成熟。
這場由海外大牌“遇冷”與國潮“崛起”共同構(gòu)成的行業(yè)變革，本質(zhì)上是市場回歸理性的必然結(jié)果。無論是海外品牌的戰(zhàn)略調(diào)整，還是國產(chǎn)品牌的加速奔跑，最終受益的都是消費(fèi)者。而對于所有參與者而言，唯有敬畏市場、尊重消費(fèi)者、堅(jiān)持長期主義，才能在這場變革中穿越周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。