文 | 窄播 邵樂樂 龐夢圓 李威

星巴克中國的交易終于塵埃落定。

昨日，星巴克咖啡公司宣布與資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，博裕持有合資公司至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。合資公司的估值為40億美元。據(jù)《36氪未來消費(fèi)》的報(bào)道，40億美元估值的合資企業(yè)，包含了門店、烘焙工廠、人員等資產(chǎn)。

這次交易中，星巴克中國的門店價(jià)值尤其是空間價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被充分兌現(xiàn)。按照40億美元估值、現(xiàn)有約8000家來算，星巴克中國的平均單店估值約 50 萬美元；遠(yuǎn)低于星巴克全球門店的平均價(jià)值（224 萬美元），與基本不做空間生意的瑞幸差距也不大（按照瑞幸目前112億美元市值、全球26200多家門店，單店價(jià)值約在 42 萬美元），更遠(yuǎn)低于新消費(fèi)狂熱期動(dòng)輒估值過億的單店價(jià)格。

但別忘了，星巴克的本質(zhì)其實(shí)是全球最大的第三空間連鎖品牌。樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人夏東曾在復(fù)盤世界范圍內(nèi)的連鎖巨頭時(shí)提到，任何一代優(yōu)質(zhì)的連鎖巨頭——包括麥當(dāng)勞肯德基、瑞幸以及鏈家，基本上都遵循了消費(fèi)趨勢+優(yōu)質(zhì)供給+先進(jìn)生產(chǎn)力的底層邏輯。而在空間生意上一騎絕塵的星巴克，其連鎖生意的核心競爭力在于，抓住了咖啡這樣的上癮性消費(fèi)趨勢，提供的優(yōu)質(zhì)供給是連鎖化的第三空間，先進(jìn)生產(chǎn)力則指向其極強(qiáng)的品牌力、企業(yè)文化和伙伴關(guān)系。

也就是說，星巴克的品牌是基于門店體驗(yàn)打造出來的，因?yàn)閯e人做不出一個(gè)在全球擁有四萬多個(gè)如此穩(wěn)定用戶體驗(yàn)的第三空間?？Х戎皇瞧渲械囊画h(huán)，且在咖啡有文化附魔、供給也不夠充沛的時(shí)代，扮演了重要作用。而在中國市場（也許未來還會(huì)有美國市場）被指稱給星巴克帶來巨大競爭壓力的瑞幸，本質(zhì)才是一家咖啡飲品公司，「如果瑞幸要做一個(gè)第三空間公司，那跟星巴克且競爭去了?！?/p>

星巴克全球CEO倪睿安（Brian Niccol）上任后發(fā)起的「重返星巴克」轉(zhuǎn)型計(jì)劃，也可以理解為緊緊圍繞星巴克的核心競爭力做文章。

回到這筆交易，星巴克中國與博裕達(dá)成的發(fā)展愿景實(shí)際上也聚焦在門店本身：雙方在交易中都強(qiáng)調(diào)，將致力于未來將星巴克在中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，并且會(huì)加速進(jìn)行「中小城市及新興區(qū)域的拓展」?；诖?，星巴克預(yù)計(jì)其中國零售業(yè)務(wù)的總價(jià)值將超過130億美元。

從2024年10月考慮啟動(dòng)交易以來，星巴克中國在風(fēng)味飲品的開發(fā)、非咖產(chǎn)品的降價(jià)、餐食產(chǎn)品的增加、外賣補(bǔ)貼和會(huì)員促銷等方面動(dòng)作頻繁，短期內(nèi)也確實(shí)帶動(dòng)了同店銷售重回增長。其剛剛在10月30日發(fā)布的2025財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，中國區(qū)全年收入達(dá)到了31.05億美元的收入，同比增長5%，同店銷售連續(xù)第二個(gè)季度實(shí)現(xiàn)正增長，同比增長2%，同店交易量同比增長9%。

但如果將視線放到人均客單上來，星巴克中國的客單價(jià)自2021年初顯頹勢以來，至今已連續(xù)下滑12個(gè)季度。據(jù)星巴克財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年第二季度 （截至2025年3月），其客單價(jià)下降4%，第三季度 （截至2025年6月）下降4%，第四季度 （截至2025年9月）下降7%。

考慮到中國競爭如此激烈的咖啡市場，降價(jià)也好、促銷也罷，包括加速下沉，都符合一個(gè)仍舊有擴(kuò)張意識的企業(yè)應(yīng)該做出的探索。

但核心區(qū)別在于，星巴克中國是站在空間生意的維度，還是站在咖啡產(chǎn)品的維度，參與這場史無前例的價(jià)格戰(zhàn)催化下的咖啡大眾化。如果是后者，擁有如此龐雜重資產(chǎn)的星巴克，并沒有多大競爭優(yōu)勢。畢竟中國的咖啡消費(fèi)已經(jīng)進(jìn)入了越來越多的消費(fèi)者從追求「第三空間」的社交體驗(yàn)，轉(zhuǎn)向關(guān)注「好喝不貴」的日常消費(fèi)，咖啡供給隨處可見，且日常單價(jià)已經(jīng)被卷到了10元以下。

因此，星巴克中國需要正視兩個(gè)問題：第一，在中國市場，咖啡已經(jīng)不再是其最有競爭力的產(chǎn)品了；第二，當(dāng)咖啡不再是其空間價(jià)值最有吸引力的依附時(shí)，星巴克中國需要幫其空間生意找到新階段的占位和打法，這也是決定星巴克中國未來商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。

01 咖啡不再是星巴克中國最有競爭力的產(chǎn)品

盡管星巴克本質(zhì)上一直做的是空間生意，但在其進(jìn)入中國市場的早期階段，因?yàn)橹袊Х仁袌鰳O度不成熟，因此，其空間價(jià)值很大程度上就是靠提供來自海外的專業(yè)咖啡及咖啡文化來實(shí)現(xiàn)?？Х仁俏蠹疫M(jìn)入空間并產(chǎn)生消費(fèi)的主要載體。

但近幾年中國咖啡市場快速發(fā)展，瑞幸、Manner等國產(chǎn)咖啡品牌，無論從產(chǎn)品創(chuàng)新能力、上新速度、成本控制、最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者的性價(jià)比、營銷服務(wù)等各個(gè)方面，都比星巴克中國有更好的表現(xiàn)。

咖啡在國內(nèi)，已演變?yōu)橐粋€(gè)具有超級性價(jià)比的大眾消費(fèi)品，供給豐富、價(jià)格戰(zhàn)激烈，而非一種獨(dú)特的、可產(chǎn)生高溢價(jià)的特定生活方式的象征。且它的本土競爭對手們，仍在以不帶空間的、外賣占比很高的方式，繼續(xù)快速開發(fā)咖啡銷售的價(jià)值。成本控制、性價(jià)比、快速上新、瘋狂聯(lián)名、規(guī)模擴(kuò)張能力，成了國內(nèi)咖啡競爭的關(guān)鍵。

換言之，當(dāng)咖啡成為一門類零售的低毛利生意，不會(huì)有多少卡位的機(jī)會(huì)留給星巴克。

拿今年夏天的外賣大戰(zhàn)舉例：外賣大戰(zhàn)剛開打時(shí)，庫迪用5.9元、4.9元、甚至是1.99元、1.68元的杯單價(jià)，在京東外賣上賣出了破億杯；隨后瑞幸、星巴克加入常態(tài)化補(bǔ)貼；今年10月，古茗再次大舉進(jìn)軍咖啡之后，甚至推出了全場咖啡2.9元的活動(dòng)。競爭不可謂不殘酷。

近年來，為改善經(jīng)營，星巴克中國進(jìn)行過多項(xiàng)產(chǎn)品上新、價(jià)格調(diào)整方面的舉措：

2022年以來，星巴克中國時(shí)任高管開始提出「重塑計(jì)劃」，并強(qiáng)調(diào)本土創(chuàng)新。2023年，位于昆山的星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園落成投產(chǎn)，為本土創(chuàng)新加速打下基礎(chǔ)。今年，各條線的產(chǎn)品上新進(jìn)一步加速，至今已推出共計(jì)30款左右的新品，且不少為氣泡拿鐵、星冰樂等更偏飲料的產(chǎn)品。

比如今年4月上新的「真味無糖」體系，主打風(fēng)味與糖的分離，用以滿足消費(fèi)者享受風(fēng)味的同時(shí)又可自由選擇甜度的需求。這項(xiàng)創(chuàng)新不僅覆蓋莓莓、榛果、香草等六項(xiàng)常規(guī)風(fēng)味，也延展到后續(xù)推出的冰震濃縮、桂花等季節(jié)系列。

昨日，星巴克還宣布由中國團(tuán)隊(duì)研發(fā)的無糖及甜度可選的太妃榛果拿鐵，在全球范圍內(nèi)首次登場。

在性價(jià)比上，6月份，星巴克中國官宣了面向非咖產(chǎn)品（涉及星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三個(gè)系列的數(shù)十款產(chǎn)品）的降價(jià)舉措，非咖飲品大杯平均降價(jià) 5 元，并提出「上午咖啡、下午非咖」的全場景戰(zhàn)略。

但按照窄門餐眼統(tǒng)計(jì)，星巴克中國目前平均客單價(jià)在36.07元，仍處在斷崖式的高位，Manner為21.43元，肯悅16.25元，瑞幸14.28元。

在成本控制上，據(jù)《36氪未來消費(fèi)》援引某參與過星巴克中國競購的頭部機(jī)構(gòu)的說法，「星巴克的綜合單杯成本是瑞幸1.5-2倍，約15-20元?！骨覔?jù)稱該數(shù)據(jù)嚇退了某投資機(jī)構(gòu)，因?yàn)椤父脑炱饋硖щy」。

上個(gè)月底最新披露的星巴克2025財(cái)年Q4及全年財(cái)報(bào)，基本呈現(xiàn)了星巴克中國今年以來各種調(diào)整的綜合結(jié)果：效果有，但有限。

據(jù)財(cái)報(bào)，2025年Q4，星巴克中國同店交易量增長9%，但部分被平均客單價(jià)下降7%所抵消，最終中國同店銷售額增長2%，為連續(xù)第二個(gè)季度實(shí)現(xiàn)正增長。但整個(gè)2025財(cái)年，星巴克中國同店銷售額仍有1%的下降，其中部分由平均客單價(jià)下降5%所致。

通過上述數(shù)據(jù)也可看出，同店交易增長，很大程度是以犧牲客單價(jià)換取銷量實(shí)現(xiàn)的，對星巴克中國來說，這并不是一個(gè)可以長期發(fā)展下去的趨勢。畢竟星巴克的目標(biāo)并不只是成為全世界最能賣咖啡的企業(yè)。

星巴克在另一個(gè)與中國相似的市場韓國的經(jīng)歷，也已經(jīng)提前證實(shí)了：與靠性價(jià)比崛起的本土品牌踏入同一條比拼性價(jià)比的河流，不會(huì)成為星巴克中國的出路。

參照《晚點(diǎn)LatePost》等公開資料：韓國咖啡市場在2008年之后進(jìn)入快速發(fā)展階段，2010年左右本土品牌叢生，帶動(dòng)整個(gè)韓國咖啡市場進(jìn)入白熱化的性價(jià)比競爭階段。為應(yīng)對變化，星巴克在韓國也嘗試過推出本地風(fēng)味限定飲品、更小杯型和組合優(yōu)惠來吸引價(jià)格敏感用戶、乃至降低人工成本等舉措。

但最終，據(jù)了解，星巴克在韓國的門店數(shù)、市場份額、以及同店銷售，在近幾年處于近乎持平狀態(tài)。

核心就是因?yàn)?，在中韓這兩個(gè)短期內(nèi)快速崛起、咖啡已成為一種大眾消費(fèi)品、且供給豐富、價(jià)格戰(zhàn)激烈的咖啡市場，咖啡的主流競爭邏輯已經(jīng)變了。且這個(gè)主流邏輯，沖擊了咖啡長期以來在星巴克中國的角色和定位，它不再能作為一種彰顯品牌價(jià)值的最有競爭力的產(chǎn)品而存在。星巴克中國需要找到真正能夠彰顯自己競爭力的來源。

02 空間塑造一直是星巴克的生意主線

理解交易之后的星巴克中國將如何實(shí)現(xiàn)2萬家門店的野望，本質(zhì)上是在厘清咖啡與空間在未來星巴克中國生意模型中的站位。一條簡單的邏輯線是，星巴克咖啡在中國市場獲得的高溢價(jià)來自過去二十多年成功的品牌塑造，而就像霍華德·舒爾茨在《將心注入》一書中所說的，星巴克的品牌是基于門店體驗(yàn)打造出來的。

這種門店體驗(yàn)通常被解釋為「第三空間」。但這個(gè)空間并不僅是為中國消費(fèi)者提供一個(gè)喝著咖啡閑坐、工作、社交的場所，也是在營造一種生活氛圍。星巴克在中國市場的發(fā)展前期，這種氛圍的塑造與咖啡文化的普及同時(shí)進(jìn)行，印有綠色雙尾美人魚的咖啡杯成為在星巴克空間中塑造小資中產(chǎn)生活氛圍的核心符號。這也導(dǎo)致彼時(shí)星巴克的咖啡心智要大于空間氛圍心智。

現(xiàn)在，就像我們在上文中所提到的，喝咖啡已經(jīng)從一種潮流生活方式標(biāo)簽變成了一種日常消費(fèi)行為，很多中國年輕人的第一杯咖啡也已經(jīng)從星巴克變成了瑞幸、Manner、幸運(yùn)咖等更便宜的本土咖啡品牌。

這種變遷背后還蘊(yùn)藏著一個(gè)特點(diǎn)是，中國消費(fèi)者雖然養(yǎng)成了高頻消費(fèi)咖啡的習(xí)慣，但多是日常性、功能性的消費(fèi)，甚至只是帶有咖啡因的風(fēng)味飲品，并不追求咖啡的專業(yè)度。

也因此，以咖啡為原點(diǎn)去競爭，并不是星巴克在中國市場的適宜路徑。星巴克中國無論從產(chǎn)品、店型、價(jià)格哪方面看，都不具備優(yōu)勢積累，而且會(huì)面臨來自本土咖啡品牌的高強(qiáng)度、飽和式競爭，被迫去應(yīng)對自己并不合適的低價(jià)內(nèi)卷競爭。

空間經(jīng)營才是星巴克更本質(zhì)的和更擅長的競爭路徑。星巴克全球CEO倪睿安（Brian Niccol）曾在公開信中表示，星巴克的店鋪不僅僅是賣飲品的地方，也是一個(gè)人們聚集、社區(qū)交流的空間。

星巴克也是少有的能夠?qū)⒖臻g生意做成萬店連鎖的品牌。截至2025財(cái)年第四季度，星巴克全球門店近4.1萬家，其中美國16864家、中國8011家，共占61%。相較而言，書店和獨(dú)立咖啡館同樣也是在中國市場做空間生意，卻都不如星巴克成功。

言幾又、蔦屋書店等「網(wǎng)紅書店」曾試圖通過多元業(yè)態(tài)的拓展（茶餐、零售、咖啡等）將「賣書」轉(zhuǎn)變?yōu)椤纲u空間」，但最終多走向閉店。獨(dú)立咖啡館也在面臨更大的經(jīng)營挑戰(zhàn)。美團(tuán)2024年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，上海的獨(dú)立咖啡館在咖啡館中的占比從2023年的60.1%下降到了55%。

星巴克能夠做成空間生意，是因?yàn)檫@本身就是霍華德·舒爾茨為其設(shè)定的生意原點(diǎn)，星巴克的經(jīng)營模式就是圍繞空間氛圍的打造而搭建的?！阜潘傻臍夥?、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時(shí)刻?！?/p>

無論是他們引以為傲的「綠圍裙」，還是陶瓷咖啡杯、舒適的座椅、輕柔的音樂，都是空間氛圍的組成部分。這種硬件雖然限制了星巴克中國向「瑞幸模式」靠攏，通過更低的價(jià)格、更小的門店來獲取增長，但為星巴克中國提供了以空間經(jīng)營為原點(diǎn)，重新梳理發(fā)展路徑，讓顧客重返門店的基礎(chǔ)。

不同的是，在中國市場的空間經(jīng)營，可能需要星巴克中國忘掉霍華德·舒爾茨曾經(jīng)喊出的「讓咖啡滾出星巴克」的口號?？Х犬a(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整和產(chǎn)品創(chuàng)新只是空間經(jīng)營的一部分，圍繞空間星巴克中國還可以拓展并正在拓展烘焙、零售、聯(lián)名等新增量?，F(xiàn)在我們已經(jīng)看到了更多三明治的上架。

更為重要的是重新建立星巴克在中國市場的空間價(jià)值認(rèn)知。星巴克中國表示，新店保持了高效的盈利水平，兩年內(nèi)的新開門店持續(xù)貢獻(xiàn)高于均值的同店銷售。但這很難說是空間帶來的增量。

在低線城市，星巴克中國依然具備稀缺性，其空間價(jià)值也明確指向一種更剛需、更正式的社交場所。這可以被視為增量的貢獻(xiàn)者，也能解釋為什么星巴克中中國在2025財(cái)年的三線及以下城市門店占比從2024年末的17%升至35%。倪睿安也表示，博裕在本地市場的經(jīng)驗(yàn)與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

但在高線城市，消費(fèi)者對星巴克中國當(dāng)下的空間價(jià)值缺乏清晰明確的認(rèn)知。普通消費(fèi)體驗(yàn)不到星巴克一直強(qiáng)調(diào)的「與消費(fèi)者的情感連接」。嘈雜的環(huán)境、缺乏溝通欲望的咖啡師、收拾不干凈的桌子，都在破壞著星巴克想要進(jìn)行的氛圍塑造。消費(fèi)者并不知道星巴克現(xiàn)在能夠提供的空間氛圍是什么？

不僅是星巴克，在高線城市有一類咖啡館都在重新從空間角度去尋找自己的經(jīng)營突破口。漫咖啡在北京開出的新店大部分都選擇了非購物中心的位置，并且為消費(fèi)者提供了更有自習(xí)、工作氛圍的布置。另一個(gè)近期快速開店的喏町咖啡則把大部分門店開在了公園中，打造一種休閑空間。

星巴克不會(huì)脫離購物中心，但可以在中國市場可以嘗試尋找新的空間氛圍定位。一個(gè)信號是，星巴克中國在攜手小紅書APP，將全國1800余家門店升級為寵物、手工、騎行、跑步四大主題的「興趣社區(qū)空間」，通過服務(wù)興趣社群，來強(qiáng)化社交、社區(qū)連接點(diǎn)的定位。

最終，星巴克和博裕需要共同回答清楚：中國消費(fèi)者需要什么樣的「第三空間」。