文｜聽潮Ti 羅夏

編輯｜張曉

近日，脫離阿里體系即將一年之際，大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）交出了首份中期財報。

以德弘資本（DCH Capital）為核心的新任控股股東，已于今年2月完成控制權交接，并迅速啟動對高鑫零售的系統(tǒng)性改革。然而，這些結構性改革需要時間沉淀，高鑫零售短期內需承受阿里資源退出帶來的真空效應。

財報顯示，從今年3月至9月期間，高鑫零售營收、毛利潤雙雙下滑，凈利潤由盈轉虧，改革步入深水區(qū)。

與此同時，本是業(yè)內學習對象的會員制零售巨頭山姆會員店，也卷入一場與阿里有關的輿論漩渦。因商品策略的調整以及吸納前阿里高管，社交平臺上掀起了“抵制阿里風入侵山姆”的聲音。

從剛剛披露的三季度財報來看，山姆的情況要“樂觀”許多。沃爾瑪中國今年8月至10月的凈銷售額約為61億美元，可比銷售額增長13.8%（不含燃料銷售），顯著高于今年1-9月我國商品零售業(yè)銷售額4.6%的增速。

大潤發(fā)向內求索，山姆向外借力，二者皆站在零售業(yè)變革的分叉口，回應同一個開卷命題——零售業(yè)如何重構效率與差異化競爭力，并回歸以用戶價值為核心的可持續(xù)增長。

一、單飛不易，大潤發(fā)在迷霧中找方向

時間來到2017年。

彼時，阿里以224億港元入股高鑫零售，成為其第二大股東，2020年逐步增持至78.7%，將大潤發(fā)納入阿里新零售生態(tài)的核心版圖。

雙方曾高調推出“淘鮮達”服務，依托大潤發(fā)的線下門店網絡，實現(xiàn)3公里范圍內1小時達的即時配送，一度讓大潤發(fā)在商超數(shù)字化浪潮中占據先機。

但線上流量成本逐年攀升，淘鮮達帶來的增量收益逐漸被營銷費用吞噬，再疊加社區(qū)團購等新模式的猛烈沖擊，大潤發(fā)疲態(tài)盡顯，雙方的“蜜月期”也隨之結束。

財報顯示，高鑫零售的凈利潤在2017財年至2021財年間總體呈上行態(tài)勢，2021 財年為阿里控股首年，公司盈利創(chuàng)下35.72億元峰值。此后業(yè)績急轉直下，次年便跌入虧損7.39億元的水下。

這幾年來，高鑫零售在虧損與盈利間反復搖擺，2024財年錄得16.05億元虧損新低。

注：高鑫零售調整財政年度結算日，2021財年覆蓋了2020年1月1日至2021年3月31日的15個月周期，此后年份均以3月31日作為財政年度結算日。

數(shù)據不好看，阿里決定“認栽”——以賬面虧損超300億元的代價，放棄這艘承載其線下零售野心的 “沉重巨艦”。

2025年1月1日，阿里宣布將其持有的高鑫零售股份全部轉讓予德弘資本，標志著高鑫零售徹底告別阿里體系。

高鑫零售近期發(fā)布的財報，是其控股權從阿里巴巴集團轉移至德弘資本后的首份半年度財報。財務數(shù)據背后，高鑫零售在迷霧中摸索轉型變革之路。

報告期內，高鑫零售實現(xiàn)營收305.02億元，較同期的347.08億元下降約12.1%。公司期內錄得虧損1.23億元，由盈轉虧。盡管高鑫在上一財年已艱難扭虧，但2026財年中報仍然虧損的數(shù)據，表明其盈利能力尚未真正穩(wěn)固。

虧損是多重因素疊加的結果。公司將原因主要歸結于市場競爭加劇及消費疲軟，導致平均每筆交易的購買件數(shù)及商品單價走低，平均客單價下滑，以及中秋節(jié)和國慶節(jié)重疊的日歷效應。

德弘資本接手后，組建了專項變革小組，正積極推進以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為核心的轉型戰(zhàn)略，包括淘汰低效門店、優(yōu)化供應鏈、強化生鮮與自有品牌等。

改革已初見成效，高鑫零售的員工成本從2024年同期的41.06億元降至37.88億元，員工總數(shù)從巔峰時期的14.42萬人優(yōu)化至當期的8.4萬人，減少了超一半人員。

此外，今年中報的銷售及營銷開支比去年同期減少3.64億元，也主要是節(jié)約了人事開支。

從人效上“節(jié)衣縮食”自然遠遠不夠，高鑫零售要做的是想辦法賺到更多鈔票。

本報告期，高鑫零售線上B2C訂單量同比增長約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%。只不過，公司半年度已虧損超1億元，今年能否再度扭虧仍是未知數(shù)。

可以說，大潤發(fā)正處于“斷奶”后的陣痛期。德弘資本的入主帶來了戰(zhàn)略自主性，但也意味著必須獨自面對激烈的市場競爭與消費者習慣變遷。

二、當山姆沾上“阿里味”

當大潤發(fā)在為“獨立”而戰(zhàn)時，山姆會員店，這位在會員制零售領域的“優(yōu)等生”，卻陷入了“阿里化”的爭議漩渦。

2025年10月底，沃爾瑪中國宣布劉鵬出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁。劉鵬在阿里任職近十年，曾先后擔任天貓國際總經理，天貓進出口業(yè)務總裁，阿里巴巴集團副總裁兼 B2C 零售事業(yè)群總裁，淘天集團品牌業(yè)務發(fā)展中心總裁等職務。

稍早一些，前阿里P9級高管、原天貓國際美妝負責人童顏加入山姆擔任采購運營副總裁，前阿里P11、天貓國際負責人奧文也于近期加盟。

原本只是普通的人事變動，但今年下半年頻繁被山姆“背刺”的會員則有了另一番解讀。

7月，“山姆下架口碑商品上新好麗友”話題以1.5億閱讀量登頂熱搜；9月，“同款零食山姆標價99.9元、折扣渠道僅售39.9元”的消息引發(fā)熱議；不久前，山姆APP又將簡潔的商品實拍圖改為精修后的美顏圖。

山姆的一系列商品策略調整引發(fā)會員不滿，越來越多用戶將山姆的人事變動與“阿里化”聯(lián)系起來，進而迅速將山姆推上輿論風口。

面對會員“不想續(xù)費”的輿論壓力，山姆誠懇回應：已撤回界面變動，商品圖片恢復為實物圖，并澄清該改動自8月底起已在測試階段，言下之意是界面變化與10月空降的前阿里高管并無關聯(lián)。

然而，這些解釋并未平息會員的擔憂。在社交平臺上，“抵制阿里風入侵山姆”的聲音持續(xù)發(fā)酵。

許多用戶認為，山姆正在背離其“服務中產精英家庭”的定位，變得“淘寶化”“大眾化”。這場風波，本質上觸及了山姆品牌身份認同的核心問題。

山姆在中國市場的成功，很大程度上依賴于其清晰的品牌定位和穩(wěn)定的會員預期，構建了高門檻的信任關系。

與高鑫零售“解綁”阿里不同，山姆此次是主動吸納阿里系人才，試圖在快速擴張與深度本土化之間尋找突破口。但這也帶來了不小的挑戰(zhàn)：如何在提升運營效率、擴大用戶基礎的同時，守護其品牌獨特性和會員忠誠度？

三、零售無標準答案，用戶價值是終極戰(zhàn)場

大潤發(fā)的“單飛”與山姆的“引援”，背后是中國零售行業(yè)進入存量競爭時代的集體焦慮與探索。

大潤發(fā)曾試圖通過“線上流量+線下門店”的模式重構商超效率，但線上渠道帶來的短期增量，終究抵不過線下門店租金、人力成本的剛性壓力，以及社區(qū)團購等新模式對用戶的分流。

德弘資本接手后，改革邏輯從“借外力”轉向“練內功”：砍冗員、關低效門店、發(fā)力自有品牌、重構供應鏈。

前文已提到，成本管控的成效已為改革托底，而優(yōu)化供應鏈、強化生鮮與自有品牌則是為了重構商品競爭力。半年度財務數(shù)據顯示，高鑫零售的毛利率同比提升0.7個百分點至25.3%，自有品牌“超省”與“潤發(fā)甄選”的銷售同比增長超50%。

線下門店端，華東3家整店調改后，來客數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長。高鑫零售還計劃，本財年內完成超30家、下財年前完成超200家門店調改。

線上端，高鑫零售也沒有放棄爭奪份額，其半年度B2C訂單量同比增長7.4%，每店日均訂單超1200單。高鑫零售對自己定下的目標是，未來三年目標線上業(yè)績占比達40%-50%。

另一邊，山姆面臨的“阿里化”爭議，也非簡單的策略調整分歧，而是直抵會員制商業(yè)模式根基的信任危機。

山姆在中國近30年深耕所構筑的核心壁壘，并非僅是供應鏈或門店網絡，而是與超800萬會員之間建立的深厚信任關系。

這種以“會員第一”為核心理念的“專屬買手”模式，通過“精選”策略為其會員創(chuàng)造價值，構成了山姆的差異化競爭力。

更具體來說，相比起傳統(tǒng)大型商超的數(shù)萬級SKU，山姆通過整合全球采購資源與本土消費洞察，嚴苛篩選出僅約4000個SKU，為會員提供長期穩(wěn)定的高品質、高價值感商品。會員支付年費的本質，是“無需比價、放心選購”的確定性體驗。

但2025年下半年的一系列商品策略調整與人事變動，卻讓這份沉淀多年的信任出現(xiàn)了裂痕。

客觀來看，山姆的“數(shù)字化升級”訴求并非無的放矢。海外品牌ALDI、Costco加速中國布局，本土商超如胖東來也以差異化服務分流客群，行業(yè)競爭日趨激烈，山姆亟需數(shù)字化能力與本土化資源支撐規(guī)模擴張。

正如山姆官網對劉鵬的任職介紹所言，引入這類人才的核心，是借助其全渠道經驗與數(shù)字化能力，夯實“以會員為中心”的組織能力，推動戰(zhàn)略升級。

阿里系擅長的數(shù)字化能力本是加分項：通過用戶畫像優(yōu)化選品，讓“嚴選”更貼合中國家庭需求；通過供應鏈數(shù)字化降本增效，讓“高質價比”更穩(wěn)定可持續(xù)。但如果簡單套用流量運營邏輯，反而會動搖“會員第一”的戰(zhàn)略原點。

面對輿論爭議，山姆迅速“低頭認錯”，撤回了一系列商品端的調整，以修復會員信任。

從最新業(yè)績來看，其增長勢頭仍在延續(xù)，輿論未引發(fā)實質性業(yè)績下滑，2026財年第三季度（2025年8月1日—10月31日）財報顯示，沃爾瑪中國市場的電子商務增長超過30%，山姆會員店銷售額同比增長22%。

目前沃爾瑪在中國擁有60家山姆會員店，且沃爾瑪高層認為中國市場數(shù)字零售發(fā)展水平領先于沃爾瑪運營的其他任何市場，近80%的數(shù)字訂單在不到一小時內送達。

而毫無爭議的是，沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務中，中國市場仍然是核心增長引擎。山姆唯有將“會員第一”的理念貫穿于每一次策略調整，才能在規(guī)模擴張中守住信任基石。

從行業(yè)宏觀視角來看，過去十年，中國零售經歷了“線上顛覆線下”“O2O 融合”“社區(qū)團購混戰(zhàn)”等多輪變革，企業(yè)們沉迷于模式創(chuàng)新、流量爭奪，卻往往忽視了零售的核心——商品與服務。

現(xiàn)在看來，零售沒有標準答案，無論是“獨立轉型”還是“借力突圍”，最終都要回到同一張答卷：你的用戶，是否還愿意為你買單？