文｜食品研報(bào)  烏蘇

咖啡價(jià)格越賣越低，開店的勢頭卻越來越猛。

數(shù)據(jù)顯示，上個(gè)月，國內(nèi)27家連鎖咖啡品牌一共新開了3341家門店，同比增長約94%。

這些新門店大多來自幸運(yùn)咖、瑞幸、庫迪和挪瓦咖啡。其中，幸運(yùn)咖一個(gè)月開了1100家，瑞幸緊隨其后，開了905家，庫迪也有597家。

最近的消息是，京東也做起七鮮咖啡，劉強(qiáng)東公開站臺(tái)，一出場就是“大手筆”：按照此前京東的說法，是要投入百億資金，開設(shè)萬家門店，三年內(nèi)完成。

劉強(qiáng)東賣咖啡，錢、目標(biāo)、時(shí)間，都明確了。至于具體打法，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)低價(jià)”，給出行業(yè)“標(biāo)配”的低價(jià)，并試圖給消費(fèi)者提供“更新鮮、更好喝、更健康的咖啡體驗(yàn)”。

外界關(guān)注的問題是，七鮮咖啡能行嗎？能給瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖帶來更多壓力嗎？

從現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)，是一個(gè)觀察角度。當(dāng)前，七鮮咖啡只在北京開了兩家門店，接下來，即使如官方所說，按照每周新開3至5家門店的速度拓展，短期規(guī)模也相當(dāng)有限。

這意味著，在講究規(guī)模效應(yīng)的咖啡行業(yè)，七鮮咖啡仍然處于探索階段，哪怕劉強(qiáng)東“賣力”站臺(tái)，也無法迅速“帶飛”。

01、虧麻了，仍然加碼本地生活

劉強(qiáng)東之所以要賣咖啡，與外賣業(yè)務(wù)密切相關(guān)。

今年2月，京東上線了外賣業(yè)務(wù)，掀起了“外賣大戰(zhàn)”，目的很明顯，就是要通過一日三餐這樣高頻、剛需的業(yè)務(wù)來帶動(dòng)相對(duì)低頻的電商業(yè)務(wù)。

這種“玩法”，可以理解為通過“小盤”激活“大盤”。

從數(shù)據(jù)看，這一玩法有了一定的效果。據(jù)京東在第三季度財(cái)報(bào)會(huì)議上透露，早期外賣新用戶的電商轉(zhuǎn)化率已接近50%，商超、生活服務(wù)等品類的購物頻次也同步大幅提升。

只不過，貌似好看的數(shù)據(jù)背后，是巨大的代價(jià)。京東三季度財(cái)報(bào)顯示，新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損高達(dá)157億元，前三季度累計(jì)虧損318億元，每天都要“燒”1億多。

虧麻了，怎么辦？得賺錢。

怎么賺？

根據(jù)京東近期的行動(dòng)，我們不難發(fā)現(xiàn)，是持續(xù)加碼本地生活——做了七鮮超市，做七鮮小廚，接著做七鮮咖啡，同時(shí)集中發(fā)布京東外賣獨(dú)立App、京東點(diǎn)評(píng)和京東真榜，整出一站式本地生活解決方案。

“一站式”不只是把這些分散的業(yè)務(wù)都聚集在一起，還包括合力打造出一個(gè)強(qiáng)大的“底盤”，這個(gè)“底盤”就是京東秒送。

在本地生活領(lǐng)域，京東做前面所說的這些事情，一個(gè)關(guān)鍵的落腳點(diǎn)便是京東秒送。這是因?yàn)椋绻〇|秒送成了本地生活配送的基礎(chǔ)設(shè)施，賺錢能力不會(huì)弱。

這方面，瑞幸可以提供參照。

簡單來說，“外賣大戰(zhàn)”以來，瑞幸的單子多了，單店盈利能力反而大幅下滑，原因是高昂的外賣配送費(fèi)用。要知道，今年第三季度，瑞幸配送費(fèi)大漲211%，高達(dá)28.9億元。

再來看劉強(qiáng)東賣咖啡，一方面，可以在七鮮超市、七鮮小廚等業(yè)務(wù)之外“催生”更多單子，推動(dòng)京東秒送向前發(fā)展。

另一方面，相比于瑞幸依靠第三方配送，京東自己賣咖啡自己送，配送成本無疑更低，這有助于七鮮咖啡本身賺錢。

往小了說，這兩個(gè)方面，給了劉強(qiáng)東入局咖啡賽道的底氣。往大了說，既是加碼本地生活，也是深挖美團(tuán)“腹地”，有利于劉強(qiáng)東在電商業(yè)務(wù)之外講新故事。

02、開局即硬仗，只能靠低價(jià)和流量

劉強(qiáng)東不斷加碼本地生活，希望講好新故事，但出人意料的是，在打法上，劉強(qiáng)東顯得比較硬核。

不說“投入百億資金，開設(shè)萬家門店，三年內(nèi)完成”這樣的規(guī)劃，就說北京開設(shè)的首家門店，便稱得上“開局即硬仗”。

這家店，位于北京二環(huán)長保大廈、7月底新開的七鮮小廚內(nèi)，即采用“店中店”模式。

重點(diǎn)是，在七鮮咖啡這家門店周邊一公里內(nèi)，有2家星巴克、6家瑞幸，2家?guī)斓希么怪泵襟w“餐飲老板內(nèi)參”的話來說，“覆蓋了從商務(wù)到便利、從高端到低價(jià)的咖啡需求，競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈”。

面對(duì)這么一場“硬仗”，劉強(qiáng)東的“武器庫”有哪些“武器”？

第一個(gè)武器是，在產(chǎn)品上，強(qiáng)調(diào)“只用鮮奶”，這和七鮮咖啡的“鮮”字一脈相承，凸顯“鮮”的特色。

按照官方說法，相較于其它乳制品，七鮮咖啡的鮮奶采用低溫巴氏殺菌工藝，保留了更多活性蛋白，“不僅口感更佳，營養(yǎng)價(jià)值也更高，成本也相應(yīng)提升”。

但從咖啡行業(yè)來看，奶咖早已是行業(yè)主流。2022年第一財(cái)經(jīng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，10個(gè)連鎖咖啡品牌的328個(gè)單品中，約有6成屬于奶咖。這之中，挪瓦咖啡更是90%的飲品都是奶咖。

正因?yàn)槟炭э嬈吩?，艾瑞咨詢預(yù)計(jì)，中國現(xiàn)制奶咖市場增速將從2021年的52.1%下滑到2025年的18.3%。

而在這一背景下，七鮮咖啡強(qiáng)調(diào)“只用鮮奶”，難以形成明顯的差異化，產(chǎn)品上的競爭力難免會(huì)打折扣。

再看第二個(gè)武器——流量，劉強(qiáng)東自帶流量，京東也有不小的流量，與此同時(shí)，七鮮咖啡入駐了美團(tuán)外賣、淘寶閃購，加上免配送費(fèi)，還能疊加美團(tuán)、淘寶的補(bǔ)貼，進(jìn)一步放大了流量。

不過，從消費(fèi)者的角度看，七鮮咖啡的這些流量主要靠補(bǔ)貼助推，一旦補(bǔ)貼停下，流量也將逐漸遠(yuǎn)去。

第三個(gè)武器即低價(jià)，這是咖啡行業(yè)慣用的。當(dāng)咖啡行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)不停，平價(jià)低價(jià)成為行業(yè)的一種“標(biāo)配”，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前，星巴克人均消費(fèi)35.8元，挪瓦咖啡人均17元，瑞幸14元，庫迪10.5元，幸運(yùn)咖8.08元。

七鮮咖啡人均10元，可以說，七鮮咖啡和庫迪、幸運(yùn)咖在一個(gè)價(jià)格帶廝殺，都是用低價(jià)吸引打工人。

然而，低價(jià)能持續(xù)多久，是個(gè)問題。前文提到，官方稱，七鮮咖啡“只用鮮奶”，“成本相應(yīng)提升”，在定價(jià)層面，一杯美式咖啡補(bǔ)貼后價(jià)格卻只有4元，椰青美式6.18元，妥妥地“不賺錢，交個(gè)朋友”，自然難以持續(xù)。

顯而易見，產(chǎn)品、流量、低價(jià)這三個(gè)“武器”都有不容忽視的短板。在七鮮咖啡目前處于起步階段，只有兩家門店的情況下，這些短板的“副作用”不是那么強(qiáng)烈，隨著門店增加，“副作用”或?qū)⒉粩嘣鰪?qiáng)。

不過，劉強(qiáng)東還有一個(gè)著力點(diǎn)，也就是凸顯“品質(zhì)”。

03、復(fù)制3C成功打法，能做到“品質(zhì)低價(jià)”？

在劉強(qiáng)東的商業(yè)世界中，品質(zhì)是屢試不爽的一個(gè)“武器”。

前些年，京東迅速發(fā)展，在電商行業(yè)“老二”的位置上坐了很久，3C產(chǎn)品也就是電腦、手機(jī)、相機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品的成功，發(fā)揮了重要作用。

為什么京東3C能成功？一句話，聚焦正品、保質(zhì)，這是3C產(chǎn)品的剛需，因此，流傳著“買3C，到京東”的說法。

今年闖入外賣，劉強(qiáng)東喊出了“品質(zhì)外賣”這句話，其實(shí)和3C的打法相似。現(xiàn)在做七鮮咖啡，強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)低價(jià)”，還是把“品質(zhì)”排在最前面，同樣的低價(jià)，盡力把質(zhì)量做得最好，也是在復(fù)制3C的成功打法。

但這里有個(gè)關(guān)鍵不同，3C產(chǎn)品動(dòng)輒賣數(shù)千元，京東強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，既滿足了消費(fèi)者的需求，也仍然有自己的利潤空間。

做咖啡就不一樣了，本來就是個(gè)相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品，七鮮咖啡強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，仍然能滿足消費(fèi)者的需求，但利潤空間非常有限。

媒體直指：“激烈的價(jià)格戰(zhàn)壓縮了利潤空間，持續(xù)補(bǔ)貼更不可持續(xù)。七鮮咖啡需要在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，盡快驗(yàn)證單店盈利模型，確保業(yè)務(wù)的健康發(fā)展?！?/p>

在此過程中，就像瑞幸等咖啡品牌和蜜雪冰城等新茶飲品牌所做的，全力向供應(yīng)鏈要效益。

從供應(yīng)鏈來說，從咖啡豆全球采購，到鮮奶冷鏈配送，京東將自己在供應(yīng)鏈上的能力運(yùn)用到七鮮咖啡的運(yùn)營上，使七鮮咖啡在品質(zhì)和成本控制上具備一定優(yōu)勢。

但背后有一個(gè)隱含的前提，即要做大門店規(guī)模，品質(zhì)和成本控制上的優(yōu)勢才能放大，進(jìn)而真正提升、擴(kuò)大利潤。

想想看，即使行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)，幸運(yùn)咖、瑞幸、庫迪等仍然加速開店，不就是想繼續(xù)做大規(guī)模，放大規(guī)模效應(yīng)嗎？

就七鮮咖啡而言，要做大規(guī)模，光靠京東，步伐太慢，因此放低了加盟門檻。根據(jù)它的合伙人制度，合伙人提供10平方米場地、承擔(dān)1萬元裝修費(fèi)并繳納10萬元保證金，就能參與進(jìn)來，京東負(fù)責(zé)人員招聘、運(yùn)營管理和供應(yīng)鏈支持。

正因?yàn)榈烷T檻和“全套”支持，根據(jù)官方說法，合伙人招募啟動(dòng)一周內(nèi)，七鮮咖啡收到了超2000份加盟申請(qǐng)。

只是，在賺錢方面，合伙人每售出一杯咖啡僅獲得售價(jià)5%的分成，如果自帶員工則額外每杯補(bǔ)貼0.4元，都說明合伙人要賺錢，得高度依賴銷量。

而要有銷量，只靠“鮮奶”概念不夠，還得打造爆品，但產(chǎn)品創(chuàng)新難度之高不言自明。事實(shí)上，窄門餐眼顯示，咖啡品類推薦產(chǎn)品TOP10中，瑞幸多達(dá)8款，星巴克2款，其它品牌沒能上榜。

反過來，若沒有爆品，七鮮咖啡的低價(jià)、補(bǔ)貼、流量也就沒有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的支點(diǎn)，既影響門店規(guī)模的擴(kuò)大，所謂的“品質(zhì)低價(jià)”也難以持續(xù)，更難形成標(biāo)簽式的品牌賣點(diǎn)。

綜合起來看，七鮮咖啡的考驗(yàn)剛剛開始，瑞幸、庫迪不用慌。