文｜深毒商業(yè)  

西山居又一次走到了命運的十字路口。

12月1日，一封內(nèi)部信宣告了西山居這家老牌游戲廠商的重大人事變動：在CEO職位上任職7年零10個月的郭煒煒，因個人職業(yè)規(guī)劃原因辭任，未來將回歸初心，繼續(xù)擔任西山居首席制作人。接替他的是金山軟件CEO兼西山居董事長鄒濤，他將出任代理CEO，負責(zé)公司的日常運營和戰(zhàn)略決策。

盡管官方措辭委婉，稱之為“個人職業(yè)規(guī)劃”，但在西山居母公司金山軟件剛剛發(fā)布一份慘淡的Q3財報后，這次“換帥”很難不被外界解讀成一次為業(yè)績負責(zé)的體面離場。

財報顯示，2025年第三季度，金山軟件的游戲業(yè)務(wù)收入僅為8.98億元，同比暴跌47%，環(huán)比亦下降6%。游戲業(yè)務(wù)在集團總營收中的占比，也從曾經(jīng)的半壁江山萎縮至37%成為拖累集團業(yè)績的主要因素。

財報將業(yè)績下滑歸咎于核心游戲《劍網(wǎng)3》的收入回落，以及《塵白禁區(qū)》、《解限機》等寄予厚望的新產(chǎn)品表現(xiàn)不及預(yù)期。這三款產(chǎn)品，恰恰是郭煒煒主政CEO期間，西山居試圖擺脫“劍網(wǎng)3依賴癥”，尋求第二增長曲線的核心棋子。

如今，棋局未半，主帥先行。郭煒煒從運籌帷幄的CEO，退回到了專注于一城一池的“首席制作人”，而鄒濤的回歸“救火”，則更像是一次危機狀態(tài)下的緊急集權(quán)。

這一退一進之間，暴露出的不僅僅是西山居產(chǎn)品青黃不接的困境，更是其深層次的、關(guān)于人才與創(chuàng)新機制的結(jié)構(gòu)性難題。

當全行業(yè)的目光都聚焦于CEO的更迭時，一個更值得深思的問題浮出水面：對于嚴重依賴“爆款”的游戲行業(yè)而言，西山居缺的究竟是一個更懂資本市場的CEO，還是能創(chuàng)造出下一個《劍網(wǎng)3》的“產(chǎn)品經(jīng)理”？

01 “全能CEO”的B面

回望2018年郭煒煒出任CEO之時，西山居正意氣風(fēng)發(fā)。

憑借《劍網(wǎng)3》這一國民級武俠IP的巨大成功，郭煒煒從一個程序員、游戲策劃，一路成長為玩家群體中人盡皆知的“GWW”，其個人IP與游戲IP深度捆綁，堪稱中國游戲圈的現(xiàn)象級人物。

彼時的西山居，需要一位既懂游戲、又懂玩家、還具備個人魅力的領(lǐng)袖，來帶領(lǐng)公司在移動化和多元化的浪潮中開疆拓土，郭煒煒無疑是最佳人選。

上任之初，郭煒煒的確為西山居帶來了新氣象。他推動內(nèi)部改革，強調(diào)扁平化管理，并親自掛帥多個創(chuàng)新項目，試圖復(fù)制《劍網(wǎng)3》的成功。

他的邏輯很清晰：用一個“產(chǎn)品經(jīng)理”的思維去管理一家游戲公司，強調(diào)創(chuàng)意、品質(zhì)和用戶體驗。他曾在多個場合表達過一個核心觀點：“管理無法讓公司變得偉大，只有產(chǎn)品可以”。

然而，現(xiàn)實的復(fù)雜性很快超出了這位明星制作人的預(yù)期。CEO的角色，要求他不僅要對產(chǎn)品負責(zé)，更要對公司的整體戰(zhàn)略、財務(wù)數(shù)據(jù)、人才梯隊和商業(yè)化效率負責(zé)。當西山居的戰(zhàn)線從單一的MMORPG擴展至二次元射擊、機甲對戰(zhàn)、開放世界等多個前沿領(lǐng)域時，郭煒煒的精力被無限稀釋。

近幾年，西山居的產(chǎn)品矩陣呈現(xiàn)出一種“冰火兩重天”的撕裂狀態(tài)。

火的一面，是《劍網(wǎng)3》IP的持續(xù)深耕和《塵白禁區(qū)》的意外崛起。作為西山居的“現(xiàn)金?！焙挽`魂，《劍網(wǎng)3》在郭煒煒的親自督導(dǎo)下，通過版本迭代、懷舊服上線、IP衍生等方式，維持著龐大的用戶基本盤和穩(wěn)定的營收貢獻。

而二次元射擊游戲《塵白禁區(qū)》，在經(jīng)歷上線初期的口碑滑坡后，憑借精準的“媚男”定位和持續(xù)的內(nèi)容運營，逆勢翻盤，成為年收入超十億的黑馬，被譽為西山居的“第二條腿”。這在很大程度上，證明了西山居在特定垂直賽道上依然擁有敏銳的市場嗅覺和強大的研發(fā)執(zhí)行力。

冰的一面，則是耗費巨資和巨大期望的新作《解限機》的慘淡表現(xiàn)。作為西山居對標國際3A水準、進軍機甲PVP領(lǐng)域的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，《解限機》從立項之初就備受矚目。然而自測試以來，游戲便因玩法深度不足、平衡性問題和運營策略失當而飽受批評，玩家大量流失，好評率持續(xù)走低。

《解限機》的失敗，詮釋了“全能CEO”模式的B面。當CEO需要頻繁切換于財報會議、戰(zhàn)略規(guī)劃和項目細節(jié)之間，他便很難再像一個純粹的制作人那樣，對單一產(chǎn)品進行全身心的投入和打磨。

郭煒煒或許能為《解限機》指出宏觀方向，卻無法親自下場解決每一個玩法痛點和技術(shù)難題。更重要的是，西山居內(nèi)部似乎并未成長出第二個、第三個能夠獨立操盤如此體量項目的“產(chǎn)品經(jīng)理”。

當一個公司的創(chuàng)新希望，過度依賴于CEO個人的精力和判斷力時，失敗的風(fēng)險便被指數(shù)級放大。財報數(shù)據(jù)的下滑，正是這種戰(zhàn)略困境的最終體現(xiàn)。游戲收入同比下降47%的背后，是老產(chǎn)品《劍網(wǎng)3》獨木難支，新秀《塵白禁區(qū)》體量尚小，而重磅炸彈《解限機》不幸“啞火”的尷尬局面。

因此，郭煒煒的卸任，是一次必然。他需要從繁雜的行政管理中抽身，回歸到他最擅長、也最被公司需要的角色，一個能讓公司振作的首席“產(chǎn)品經(jīng)理”。這既是對他個人價值的最大化利用，也是西山居在遭遇挫折后，不得不做出的“聚焦”與“止損”。

鄒濤的接任，則意味著西山居將重新回歸“專業(yè)管理者+核心制作人”的經(jīng)典搭檔模式，讓管理歸管理，創(chuàng)作歸創(chuàng)作。

02 從CEO到制作人的“不可能三角”

郭煒煒從CEO回歸制作人，看似解決了“帥才”錯配的問題，卻也揭開了西山居更深層次的“人才困境”。

一家頂尖游戲公司，其核心競爭力本質(zhì)上是明星制作人及其團隊的聚合體。然而放眼西山居，除了郭煒煒，我們很難再叫出第二個具有同等級別行業(yè)影響力和玩家號召力的名字。

這種困境主要體現(xiàn)在三個層面：一是，過于依賴單一IP和單一制作人。

三十年來，西山居給外界最深刻的烙印幾乎等同于“劍俠情緣”系列，尤其是《劍網(wǎng)3》。而郭煒煒的個人成長史，就是一部《劍網(wǎng)3》的開發(fā)運營史。這種深度捆綁在早期是巨大的優(yōu)勢，它賦予了產(chǎn)品獨特的靈魂和強大的社區(qū)凝聚力。但隨著時間的推移，它也變成了西山居難以擺脫的“路徑依賴”。

公司的資源、人才、技術(shù)積累，長期圍繞著《劍網(wǎng)3》這款MMORPG構(gòu)建。當市場轉(zhuǎn)向MOBA、戰(zhàn)術(shù)競技、開放世界等新品類時，西山居的轉(zhuǎn)型顯得步履蹣跚。幾乎所有的新項目，都被外界習(xí)慣性地拿來與《劍網(wǎng)3》比較，其主創(chuàng)團隊也始終籠罩在郭煒煒的光環(huán)之下。

這種“強人”光環(huán)在吸引玩家的同時，也在無形中壓制了內(nèi)部其他制作人的成長空間。一個有趣的現(xiàn)象是，無論是《塵白禁區(qū)》的逆襲，還是《解限機》的潰敗，公眾和媒體在討論時，最終的聚光燈依然打在CEO郭煒煒身上，而非項目本身的制作人。

二是人才梯隊建設(shè)滯后，缺乏新一代領(lǐng)軍人物。

《解限機》的困境，本質(zhì)上是項目團隊缺乏一個能夠統(tǒng)一思想、力排眾議、并對最終產(chǎn)品形態(tài)有清晰愿景的“靈魂人物”。郭煒煒接受新華網(wǎng)采訪時，復(fù)盤《解限機》開發(fā)時提到“項目方向目標不統(tǒng)一”，這正是制作人缺位的典型癥狀。

一個S級的項目，需要一個S級的制作人來駕馭。當公司內(nèi)部無法提供這樣的人才時，要么從外部高價引進，要么只能由CEO強行“代管”，但這兩種方式都充滿了不確定性。

對比其他游戲大廠，它們往往擁有一個“制作人矩陣”。例如，米哈游有蔡浩宇，但《原神》和《崩壞：星穹鐵道》背后同樣站著金雯怡、DavidJiang等一批獨當一面的核心制作人。騰訊、網(wǎng)易更是通過工作室賽馬機制，內(nèi)部孵化和培養(yǎng)了大量的明星制作人。他們能夠獨立領(lǐng)導(dǎo)百人甚至千人團隊，在不同賽道上發(fā)起沖鋒。

而西山居，似乎始終未能建立起一套有效發(fā)掘和培養(yǎng)下一代明星制作人的內(nèi)部機制。當郭煒煒被管理事務(wù)纏身時，產(chǎn)品研發(fā)一線便出現(xiàn)了“將領(lǐng)”真空。

三是企業(yè)文化與創(chuàng)新激勵機制的挑戰(zhàn)。

游戲制作人吳澤楷告訴深毒商業(yè)，作為一家老牌國企背景的游戲公司，西山居的企業(yè)文化中天然帶有一種求穩(wěn)的基因。這種文化在打造長線運營的MMORPG時是優(yōu)勢，但在鼓勵冒險、擁抱失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，則可能成為一種束縛。

《塵白禁區(qū)》的成功頗具戲劇性，它是在上線后口碑不佳、幾乎被市場放棄的情況下，靠著項目組的堅持和精準的社區(qū)運營“死而復(fù)生”。這與其說是公司戰(zhàn)略的勝利，不如說是一次“非主流”的自救。這次自救的成功，反向證明了給予制作人團隊高度自主權(quán)和試錯空間的重要性。

然而，對于《解限機》這樣投入巨大的項目，西山居在經(jīng)歷重挫后，未來的戰(zhàn)略是會變得更加保守，進一步收縮資源聚焦于《劍網(wǎng)3》IP的“安全區(qū)”，還是會痛定思痛，改革內(nèi)部機制，為未來的“李煒煒”、“張煒煒”們創(chuàng)造脫穎而出的土壤？這將是決定西山居未來的關(guān)鍵抉擇。

03 退一步回歸制作人，能否海闊天空？

郭煒煒的卸任，將西山居的未來路徑選擇題清晰地擺在了臺面上：是繼續(xù)依賴明星制作人的個人英雄主義，還是構(gòu)建一套能夠批量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工業(yè)化體系？

短期來看，讓郭煒煒回歸制作一線，或許是提振士氣、穩(wěn)定軍心的最快方式。他可以集中精力去打磨下一個重點項目，無論是拯救《解限機》，還是開發(fā)全新的旗艦產(chǎn)品，其豐富的經(jīng)驗和在玩家群體中的號召力，都是寶貴的無形資產(chǎn)。市場期待著制作人郭煒煒能帶來下一個驚喜。

但從長遠來看，西山居的根本問題在于“制作人斷代”。在郭煒煒的光環(huán)之下，公司未能培養(yǎng)出足夠多的、能夠獨當一面的中生代或新生代制作人。這使得公司的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品布局，始終受限于郭煒煒個人的精力、視野和興趣邊界。

此次由金山集團CEO鄒濤暫代西山居CEO，更像是一個過渡時期的安排。鄒濤作為集團的掌舵者，其工作重心在于集團層面的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資本運作，不太可能長期深入到西山居具體的游戲研發(fā)和運營管理中。這一安排，實際上是為西山居尋找一位新的、能夠?qū)Ｗ⒂诠芾淼穆殬I(yè)經(jīng)理人留出了時間和空間。

未來的西山居，理想的權(quán)力架構(gòu)或許是：一位懂游戲但不必然是明星制作人的CEO，負責(zé)公司戰(zhàn)略、資源調(diào)配和組織管理，搭建一個支持創(chuàng)新的平臺；而平臺之上，則活躍著數(shù)個由明星制作人領(lǐng)銜的、擁有高度自主權(quán)的工作室。

這正是米哈游、莉莉絲等新一代游戲巨頭成功的秘訣。它們通過建立扁平化的組織架構(gòu)和以制作人為核心的項目負責(zé)制，給予頂尖人才充分的創(chuàng)作自由和資源支持，從而能夠持續(xù)地產(chǎn)出《原神》、《萬國覺醒》等風(fēng)格各異的爆款產(chǎn)品。

郭煒煒的卸任，為西山居的這場變革提供了一個契機。如果他能以首席“產(chǎn)品經(jīng)理”的身份，轉(zhuǎn)型為公司制作人們的導(dǎo)師，用自己的經(jīng)驗去培育出更多的明星制作人，其價值大概會遠超再做一個《劍網(wǎng)3》。

這或許才是西山居在CEO更迭的喧囂背后，更值得深思的問題。