文 | 美覺BeautyNEXT

近兩個月來，全球美妝巨頭密集在做品牌“加減法”。

從雅詩蘭黛集團的“賣子”傳聞，到歐萊雅的不斷買進，這頻繁的“一加一減”在宣告，那個依靠瘋狂收購、跑馬圈地的“大而全”時代已然終結(jié)，一個聚焦核心能力、深耕優(yōu)勢賽道的“精而準”時代正強勢開啟。

從規(guī)模最大化，轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，美妝行業(yè)的競爭法則，正在被重新書寫。

01 減法：全球化的舊公式失效

過去二十年，美妝巨頭的增長邏輯，有一套“標準答案”：

■ 通過并購，快速填補自身矩陣空白；

■ 利用成熟的全球分銷網(wǎng)絡（尤其是貨架渠道），將區(qū)域品牌迅速鋪向世界；

■ 用全球性廣告戰(zhàn)役（如電視、雜志）為品牌賦能，打造高端、統(tǒng)一的形象；

■ 將源于歐美等發(fā)達市場的審美標準（如健康膚色、立體輪廓）甚至價值觀，作為全球趨勢進行推廣。

典型的案例有太多，歐萊雅集團就是玩轉(zhuǎn)這套“收購-復制-鋪量-規(guī)?；蹦Ｊ降拇髱煛Ｋ煜碌脑S多支柱品牌，如蘭蔻（1964年收購）、美寶蓮（1996年收購）、科顏氏（2000年收購）等，都是通過收購并入集團，然后借助其強大的全球網(wǎng)絡和研發(fā)營銷能力，成長為世界級品牌。

但在今天，巨頭們密集做“減法”，可分為兩類，一類是剝離“水土不服”的昔日明星。

例如，根據(jù)最新消息，雅詩蘭黛正在評估出售Dr.Jart+蒂佳婷（2019年收購），有消息人士稱，Dr.Jart+蒂佳婷預計到2025年營收約為1.5億美元，遠低于收購時預期的5億美元凈銷售額。據(jù)悉，Too Faced、Smashbox等品牌也在待售范圍。

歐萊雅則在2025年陸續(xù)關(guān)停了和三星集團合資的高端韓妝SHIHYO、韓國純素品牌Vividdraw、韓國彩妝品牌Healus等多個品牌。

聯(lián)合利華在剛剛過去的10月出售旗下高端護膚品牌Kate Somerville凱詩薇，而從2023年起，它陸續(xù)出售Suave、Elida Beauty旗下20多個品牌，以及Dollar Shave Club的多數(shù)股權(quán)。

可以看到，這些品牌大多是在上一輪全球化收購潮中被高價買入。值得注意的是，在被“做減法”的品牌中，不乏當年備受矚目的韓妝品牌。他們的共同困境在于強烈的區(qū)域文化基因、并不明晰的品牌特色。尤其是在被納入巨頭全球體系后，其原本的營銷優(yōu)勢、短平快的節(jié)奏甚至被稀釋——這似乎佐證了“簡單收購+全球復制”模式的失效。

另一類，是出售非核心與“高風險”業(yè)務。

寶潔近十年來在不斷“瘦身”，早在2014年，寶潔便宣布出售或淘汰集團內(nèi)約100個低效品牌。

資生堂在近五年相繼剝離bareMinerals、Buxom、Laura Mercier、Za姬芮、泊美、亞太地區(qū)專業(yè)美發(fā)業(yè)務、個人護理業(yè)務（包含水之密語、SENKA、FINO等品牌）等業(yè)務，把資源集中在“能夠體現(xiàn)日本研發(fā)優(yōu)勢、具備全球競爭力”的品牌。

做減法，是為了甩掉包袱，輕裝上陣。這表明，更多巨頭的戰(zhàn)略重心從規(guī)模的「廣度」轉(zhuǎn)向了能力的「深度」，全球美妝行業(yè)正從「增量爭奪」進入「存量效率」的競爭時代。

——那為什么之前的鋪量模型不再奏效呢？

是因為，十幾二十年前的那套方法論，高度依賴穩(wěn)定的渠道、集中的傳媒、參差的社會發(fā)展階段和趨同的審美——但在此刻，時代土壤已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

首先，渠道邏輯反轉(zhuǎn)。當年，外資巨頭建立了強大的全球線下分銷體系（尤其是百貨、超市），只要品牌能進入渠道，鋪貨就能帶來規(guī)?；鲩L；如今，線上渠道崛起并高度碎片化，巨頭的歷史包袱（供應鏈長、品牌調(diào)性統(tǒng)一、反應慢）與內(nèi)容驅(qū)動的新渠道很多時候并不兼容——這也給了不少新銳品牌彎道超車的機會。

其次，審美差異擴大，區(qū)域文化開始“逆行”。以往，是經(jīng)濟強勢的國家強行通過商業(yè)全球輸出其審美敘事，如今，從韓妝的“水光肌”到印度的阿育吠陀，全球?qū)徝老蚨嘣l(fā)展，一個品牌的審美體系很難再全球化遷移。

同時，媒介形式發(fā)生變化，電視和雜志的權(quán)威，已被社交媒體和內(nèi)容平臺取代。趨勢不再由幾個時尚主編和幾個電視臺定義，而是由全球各地的KOL、社群甚至是普通人共同創(chuàng)造；

最后是財務壓力，全球化不再帶來規(guī)模效應。過去，一個品牌進入十幾個國家，成本攤薄后利潤會上升；如今，品牌要進入一個新市場，就要重建內(nèi)容團隊、重建審美表達、重建迭代體系，跨區(qū)域復制成本陡增，利潤反而被稀釋。

02 加法：巨頭在押注哪些未來？

如果說“減法”顯示了巨頭們對舊世界的割席，那么“加法”更像是一面照向未來的鏡子。

過去三年，最敏銳的玩家正在以更快的速度加注新能力、新區(qū)域和新文化，他們聚焦科技、審美、文化、可持續(xù)和在地化。未來的增長點，不再是單一的全球爆款，而是一種“能力與平臺”的規(guī)?；瘡椭啤?/p>

在近兩年的典型案例中，體現(xiàn)出以下明顯信號。

第一，加碼「高功效、科學護膚、醫(yī)美」等高壁壘、高復購率的領(lǐng)域。

6月，歐萊雅收購英國功效護膚品牌Medik8，借以增強其在科學護膚領(lǐng)域的布局。這一舉動順應了當下消費理性化、認知成熟化的剛需，近年來，集團的皮膚科學美容部門長期處于雙位數(shù)增長。

不止于此，過去兩年，歐萊雅持續(xù)在全球搜羅「區(qū)域+文化+奢侈」的新標的：從收購中東阿曼的奢華香氛品牌Amouage部分股權(quán)，到投資韓國新銳香水 BORNTOSTANDOUT，再到首投中國護膚品牌「LAN蘭」，每一筆都指向一個判斷：未來的審美，將由不同文化與氣候孕育的多中心體系共同構(gòu)成，彼此并存、互為坐標。——巨頭需要提前把觸角伸向這些新文化源頭。

正如歐萊雅北亞總裁及中國首席執(zhí)行官博萬尚明確表示的那樣：“我們不僅看重品牌卓越的增長潛力，更欣賞其根植東方文化的品牌美學敘事，以及對美與科學的持續(xù)追求。”

第二，高端香水、奢侈美妝，已成為美妝巨頭最激烈的戰(zhàn)場。

10月，開云將其美妝業(yè)務以40億歐元的價格出售給歐萊雅。根據(jù)協(xié)議，歐萊雅將收購Creed品牌，并獲得開云集團旗下Gucci、Bottega Veneta、Balenciaga等品牌開發(fā)香水和美妝產(chǎn)品的獨家授權(quán)，為期50年。去年，歐萊雅還與Prada集團達成協(xié)議，負責開發(fā)、生產(chǎn)及分銷Miu Miu香水。

同樣，雅詩蘭黛也通過其新孵化創(chuàng)投部門收購了墨西哥奢華香水品牌XINú的少數(shù)股權(quán)，這是集團首次投資拉丁美洲美妝品牌。

從這個維度來看，巨頭們正在重構(gòu)「奢侈+美妝+香水」的邊界，這個邊界既不是傳統(tǒng)高端護膚，也不僅僅是快消彩妝，而是一條對品牌故事和文化溢價都有極高敏感度的新路徑。

第三，從可持續(xù)到新興消費觀，巨頭們希冀用價值訴求搶占趨勢窗口。

例如，聯(lián)合利華僅在2025年就在印度收購了Minimalist，在歐美買下可持續(xù)個護品牌Wild，在美國拿下男士護理品牌Dr.Squatch——三筆收購看似分散，但可以看出集團以品牌價值、圈層共鳴和可持續(xù)為代表的核心底層邏輯。

這種加法本質(zhì)上是在構(gòu)建新消費入口：不只是涂抹或修飾，更是一種理念、生活方式和自我表達。

第四，從過去的在品牌上做加法，到現(xiàn)在的在「可復制能力」上做加法。

如果上一代全球化的“加法”，是買來一個品牌并將其復制到全世界，那2025年的加法，更像在建立一套適應未來復雜世界的投資組合。巨頭們越來越清楚，一個品牌的全球成功不再來自大單品的擴散，而來自背后那套能跨文化、跨品類、跨周期運作的深層能力。

一類是開放式創(chuàng)新能力的下注。巨頭不再依賴內(nèi)部研發(fā)，而是把資源外部化，搭建開放的技術(shù)生態(tài)，用資本去投資未來；一類是渠道與增長模型的投資。例如一些集團投資新銳品牌，不是為了短期營收，而是為了將其DTC能力、社媒獲客模型、復購機制與數(shù)據(jù)資產(chǎn)納入集團，使其成為未來品牌的增長模板。

由此可見，所有的“加法”最終都收斂于一點：能力。

當不確定成為常態(tài)，構(gòu)建一個由技術(shù)、價值、文化與敏捷模型構(gòu)成的能力組合，其重要性已遠超擁有一個龐大的品牌組合。

03 解法：告別大而全，擁抱精而準

巨頭的經(jīng)驗，正為中國品牌提供了一面鏡子，也提出了新的全球化標準。

上文已經(jīng)論述，巨頭們發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一的話語、美學和產(chǎn)品配方，在多元市場里變得越來越吃力，它們開始主動放棄這種“全球復制”。

這意味著，第一次，中國品牌與巨頭站在了同一起跑線上，思考如何在一個多元分化的市場里生存。因此，中國品牌如果在配方、包裝、營銷模式甚至敘述語言上，依然“借鑒”歐美的那套邏輯打法，很可能將被新的浪潮拍在岸上。

中國品牌必須開啟一條新成長路徑。

這意味著，品牌不能再只有一個“全球通用版”，而需要像開發(fā)軟件一樣，為不同文化圈和市場圈，設計深度適配的本地化版本。這不僅是換個包裝、改句廣告詞，而是從產(chǎn)品配方、美學體系到溝通方式的一場系統(tǒng)性重構(gòu)。具體而言，需要夯實以下三大支柱：

第一，確立清晰的品牌內(nèi)核。

在進入多元市場之前，中國品牌必須回答一個根本性問題：我們最獨特、不可替代的價值是什么？是一個專利成分，一項核心技術(shù)，還是一種獨特的美學理念？

這個內(nèi)核是品牌的錨，決定了它在全球版圖中的坐標。例如，一個定位“科技性價比”的品牌，其出海重心自然會放在對成分透明、功效務實的主流消費群體上；而一個強調(diào)“東方植萃”的品牌，則需要去尋找對自然和可持續(xù)理念有共鳴的市場。

沒有這個內(nèi)核，即使為每個市場都做了本地化，也只是一盤散沙，無法形成長期的品牌資產(chǎn)。

第二，具備深度的文化轉(zhuǎn)譯能力。

出海的成功，不取決于文化符號的輸出強度，而取決于文化價值的轉(zhuǎn)譯精度。生硬地搬運“國風”元素，往往只能引發(fā)獵奇，無法建立認同。

真正的轉(zhuǎn)譯，是將東方的美學與哲學，轉(zhuǎn)化為全球消費者能夠理解并向往的生活方式。品牌要銷售的，不是文化本身，而是經(jīng)由文化過濾后的一種現(xiàn)代解決方案，一種獨特的情感體驗。

第三，打造敏捷的組織與供應鏈。

“多版本”市場的策略，對后端的組織與供應鏈提出了極限要求。這需要三大實操能力作為支撐：

■ 功能適配能力：根據(jù)目標市場的氣候、水質(zhì)和主流膚質(zhì)，針對性調(diào)整產(chǎn)品配方。面向濕熱地區(qū)和干冷地區(qū)的產(chǎn)品，其質(zhì)地和核心功效重點應有本質(zhì)區(qū)別；

■ 審美溝通能力：讓包裝、視覺和營銷話語與當?shù)匚幕Z境同頻。在中東，或許需要更華麗的視覺語言；而在北歐，極簡與環(huán)?？赡懿攀菧贤ǖ幕?。

■ 運營響應能力：建立“小單快反”的柔性供應鏈，并賦予區(qū)域團隊更高的決策權(quán)，讓他們能像本土創(chuàng)業(yè)公司一樣，對市場變化做出迅捷反應。

中國美妝的最大的優(yōu)勢，正是在中國這個全球最“卷”、最多元的市場中，早已被訓練出的快速洞察、深度細分和供應鏈響應能力?，F(xiàn)在，我們需要將這種能力，從服務于一個市場，升級為能精準適配多個市場的結(jié)構(gòu)化體系。

未來的美妝贏家，不再是擁有最多品牌的公司，而是那些最懂如何在多元世界中，為每一個特定市場構(gòu)建深度價值的新物種。對于準備就緒的中國品牌而言，這不僅是出海的機會，更是重塑全球行業(yè)格局的開端。