佘昕在日常生活中拿到一件商品時(shí)，總會(huì)先研究它的包裝。他是全球包裝巨頭安姆科集團(tuán)大中華區(qū)及北亞區(qū)的總裁，在包裝行業(yè)已有近30年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。而這種觀察不僅是從材料、功能和設(shè)計(jì)等專業(yè)視角出發(fā)，佘昕更關(guān)心的根本問(wèn)題——包裝從哪里來(lái)，又要到哪里去？

這兩個(gè)似乎有些哲學(xué)奧義的問(wèn)題，正折射出當(dāng)下包裝行業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新與社會(huì)責(zé)任感。

包裝在消費(fèi)體驗(yàn)中承擔(dān)了“第一觸點(diǎn)”的角色，在佘昕看來(lái)，一個(gè)好的包裝必須首先保護(hù)內(nèi)容物，例如保障新鮮度和食品安全；其次，它必須與消費(fèi)者清晰溝通，高效傳遞關(guān)鍵信息，第三個(gè)則是帶來(lái)情緒價(jià)值。“一個(gè)包裝拿在手上，你會(huì)不會(huì)喜歡它，它是否讓你愉悅？”佘昕對(duì)界面新聞?wù)f。

但他更關(guān)注的是包裝到哪里去的問(wèn)題。

在中國(guó)，從飲料瓶到外賣袋，從面膜袋到快遞包裝，消費(fèi)者每天人均使用10—20個(gè)包裝。而每一個(gè)包裝都會(huì)留在地球上，成為城市與自然中的固體垃圾。雖然PET瓶在中國(guó)的回收率已經(jīng)達(dá)到96%，達(dá)到全球領(lǐng)先的水平，但日常生活中更常見(jiàn)的軟包裝，其回收率仍然較低。“如果包裝使用過(guò)后都留在地球上，它會(huì)變成一個(gè)巨大的垃圾堆?！辟荜空f(shuō)，“所以我看到包裝，一定會(huì)關(guān)心它能不能回收、回到哪里去?！?/p>

一個(gè)包裝所涵蓋的商業(yè)創(chuàng)新與社會(huì)責(zé)任，也成為了佘昕和他所帶領(lǐng)的安姆科的使命。

這一使命的踐行，不僅涉及到戰(zhàn)略布局、技術(shù)創(chuàng)新，也在企業(yè)管理以及人文情懷等方面體現(xiàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，在商業(yè)社會(huì)中能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)改變?nèi)祟惿?，并帶?lái)正向影響的公司，其背后的成功因素是復(fù)雜且多元的；但它們都有一個(gè)共性，就是擁有一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

而安姆科在中國(guó)市場(chǎng)的成功，也離不開(kāi)佘昕和他團(tuán)隊(duì)的審時(shí)度勢(shì)與持續(xù)奮斗。他將企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理視為一場(chǎng)馬拉松，而作為領(lǐng)跑者，佘昕和我們分享了他如何讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持在一個(gè)可持續(xù)的狀態(tài)之中，不斷獲得成就感與幸福感。

在紅海中尋找確定性

事實(shí)上，中國(guó)2萬(wàn)億的包裝行業(yè)的基本面都是“大而分散”。

在過(guò)去三十年的高速增長(zhǎng)周期里，這個(gè)行業(yè)更多依賴市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)擴(kuò)容，而非靠提高效率或技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)演進(jìn)。直到今天，許多企業(yè)仍延續(xù)著“哥哥做飲料、弟弟開(kāi)包裝廠”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)式成長(zhǎng)路徑；此外，隨著經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，一些已經(jīng)具備規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)，如新茶飲品牌，也開(kāi)始自建包裝體系來(lái)降低成本。

在這樣復(fù)雜的行業(yè)背景與市場(chǎng)環(huán)境之中，安姆科卻能夠在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)保持業(yè)績(jī)雙位數(shù)增長(zhǎng)。

佘昕將這種增長(zhǎng)路徑總結(jié)為一句話——“做一道選擇題，也做一道填空題”。

其所謂的“選擇題”，是指如何在市場(chǎng)里找到真正能沉淀長(zhǎng)期價(jià)值的紅海賽道；而“填空題”則是進(jìn)入賽道之后，如何把體系化能力補(bǔ)齊，以此來(lái)應(yīng)對(duì)各種可能面臨的挑戰(zhàn)。

中國(guó)包裝需求巨大，要找到真正值得深投的賽道并不容易。

佘昕每年會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)性篩選，從龐雜的行業(yè)里篩出增長(zhǎng)可預(yù)測(cè)、需求結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的大品類。他的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也逐漸形成了一套鮮明的判斷邏輯：龐大而確定的紅海市場(chǎng)。

事實(shí)上，對(duì)很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，“紅?！币馕吨?jìng)爭(zhēng)激烈、毛利承壓?！凹t海市場(chǎng)具有一定的確定性，也因此有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在里面。”佘昕對(duì)界面新聞?wù)f“大家都認(rèn)可紅海市場(chǎng)有很大的價(jià)值，但不愿意投身其中的原因是難度較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈?！?/p>

但對(duì)他而言，正是因?yàn)榧t海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，反而能沉淀出清晰的增長(zhǎng)邏輯。于是過(guò)去幾年，安姆科相繼深耕寵物食品、高溫蒸煮（如即食食品包裝）、醫(yī)藥及醫(yī)療器械、旅行用品、生鮮肉類等版塊，它們的共同點(diǎn)是：基數(shù)大、增速穩(wěn)定且趨勢(shì)明確。

這種決策視野和戰(zhàn)略定力，并不是源自某一次行業(yè)觀察，而是佘昕長(zhǎng)期的職業(yè)積累和經(jīng)驗(yàn)沉淀。

佘昕在包裝行業(yè)從業(yè)近30年，也親歷過(guò)不同經(jīng)濟(jì)周期的起伏。這些見(jiàn)識(shí)與歷練，讓他逐漸意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)永遠(yuǎn)充滿不確定性，而優(yōu)秀的企業(yè)管理者需要有在數(shù)據(jù)不充足的情況下快速?zèng)Q策的能力。

一個(gè)典型的例子是生鮮肉包裝市場(chǎng)的變化。

一直到五年前，中國(guó)的肉類市場(chǎng)上，只有不到5%的產(chǎn)品帶有包裝售賣，而發(fā)達(dá)國(guó)家這一比例接近95%；但中國(guó)年肉類消費(fèi)量超過(guò)9000萬(wàn)噸，是歐美市場(chǎng)的總和。在龐大消費(fèi)體量和低滲透率之間，長(zhǎng)期存在著一個(gè)被忽視的空白市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

直到疫情改變了消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣，預(yù)包裝肉類的滲透才迎來(lái)實(shí)質(zhì)拐點(diǎn)——大型商超、電商等新零售渠道與會(huì)員店體系加速擴(kuò)張，帶動(dòng)了包裝需求的成倍增長(zhǎng)。而在佘昕看來(lái)，這并不是突然爆發(fā)的機(jī)會(huì)，而是必然發(fā)生的趨勢(shì)。

佘昕在“賽道選擇”上展露出來(lái)的判斷能力與前瞻視野，也進(jìn)一步構(gòu)建了這家外資包裝企業(yè)在中國(guó)的增長(zhǎng)邏輯，它并非盲目進(jìn)入風(fēng)口，而是抓住中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化，在紅海里尋找穩(wěn)定的增量。反過(guò)來(lái)看，這種邏輯的底層支點(diǎn)，也恰好反映出這一代中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人在復(fù)雜時(shí)代中，尋找確定性的能力。

用長(zhǎng)期主義回答How to Win

如果說(shuō)在紅海賽道中尋找確定性，是佘昕對(duì)方向策略（Where to play）選擇題的解法，那么想要真正提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他必須回答另一個(gè)更本質(zhì)的問(wèn)題是How to win？

在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)品上新速度極快，而各種新品的創(chuàng)新也需要包裝傳遞給消費(fèi)者最為直接的感知。這也要求上游供應(yīng)商跟上節(jié)奏，因此如何在這樣的節(jié)奏下保持效率與創(chuàng)新力是包裝企業(yè)的難題。

而佘昕給出的方法是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義——不僅是在戰(zhàn)略上，更是研發(fā)、組織和決策體系的長(zhǎng)期主義。

“我們的品牌方開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，是為了終端消費(fèi)者。”佘昕對(duì)界面新聞?wù)f，“因此安姆科包裝產(chǎn)品的研發(fā)，不僅是從品牌方客戶需求出發(fā)，也會(huì)從終端消費(fèi)者的需求出發(fā)，常?！邕^(guò)客戶’去研究更前端的趨勢(shì)。所以當(dāng)客戶提出需求時(shí)，我們就能拿出解決方案。”

不論是生鮮、寵物食品還是藥品包裝，安姆科都有至少提前五年開(kāi)始研發(fā)的預(yù)備通道（Pipeline），有些方向的預(yù)測(cè)甚至提前十年展開(kāi)布局，決定了當(dāng)客戶帶著極短時(shí)間上線新產(chǎn)品的需求找來(lái)時(shí)，安姆科往往不是被動(dòng)響應(yīng)，而是能直接給出成熟方案。

把創(chuàng)新變成前置能力，而不是被需求倒逼的結(jié)果，這是長(zhǎng)期主義的第一個(gè)層面。而第二個(gè)層面，則體現(xiàn)在安姆科面對(duì)現(xiàn)實(shí)難題，快速攻堅(jiān)的能力上。

藥品包裝是一個(gè)典型案例。

過(guò)去，很多液體藥品采用玻璃瓶裝，需要配塑料蓋，服用時(shí)用吸管，使用較為不便。安姆科很早就意識(shí)到這一包裝在體驗(yàn)上的不足。因此他們較早研發(fā)了易撕的柔性條包包裝。

當(dāng)中國(guó)相關(guān)法律法規(guī)近幾年有所調(diào)整，允許此類包裝運(yùn)用在醫(yī)藥包裝之后，安姆科立即發(fā)力，在短短幾個(gè)月內(nèi)就迅速完成全部驗(yàn)證，拿下藥包材注冊(cè)證，讓客戶的產(chǎn)品得以第一時(shí)間轉(zhuǎn)換為這種柔性條包包裝。

但佘昕和團(tuán)隊(duì)并不止步于此。當(dāng)產(chǎn)品上市后，不少消費(fèi)者反饋，條包雖然好撕，但入口處容易沾染外界灰塵，讓使用者對(duì)衛(wèi)生狀況產(chǎn)生顧慮。安姆科再次在短時(shí)間內(nèi)投入大量研發(fā)力量攻關(guān)，開(kāi)發(fā)出自帶防護(hù)層的“清飲包”（Clear Kiss），撕開(kāi)外層后還有一層無(wú)菌薄膜，可以形成無(wú)菌區(qū)域，使用更為安心。

“核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)需要很長(zhǎng)時(shí)間，但它在轉(zhuǎn)向應(yīng)用時(shí)會(huì)面臨短期挑戰(zhàn)?！辟荜空f(shuō)，“如果不解決這些挑戰(zhàn)，再好的長(zhǎng)期積累都會(huì)被淹沒(méi)?！?/p>

因此，在他看來(lái)，所謂長(zhǎng)期主義并不是忽視短期結(jié)果。事實(shí)上，所謂的短期成果，必須來(lái)自長(zhǎng)期戰(zhàn)略的框架以及團(tuán)隊(duì)的持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。而管理者的任務(wù)則是在長(zhǎng)期和短期兩者之間維持一種“穩(wěn)態(tài)循環(huán)”——技術(shù)不斷累積、研發(fā)創(chuàng)新向前延展，并且快速響應(yīng)短期市場(chǎng)變化、靈活調(diào)整。

佘昕基于長(zhǎng)期主義所構(gòu)建的這種“平衡”狀態(tài)，也成為了安姆科核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓它在正確的賽道上，贏得漂亮。

經(jīng)營(yíng)如馬拉松，要保持在可持續(xù)的奮斗狀態(tài)

佘昕曾經(jīng)把中國(guó)市場(chǎng)比喻為健身房，外企需要在這里不斷地訓(xùn)練。但要能夠保持穩(wěn)定訓(xùn)練狀態(tài)并不容易，這也對(duì)企業(yè)管理者提出了更高要求——不僅要指定方向、選擇路徑，也要讓團(tuán)隊(duì)擁有持續(xù)前進(jìn)的能力。

佘昕是一位馬拉松愛(ài)好者，而在跑馬的過(guò)程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)其策略和企業(yè)管理有融會(huì)貫通之處——企業(yè)不是靠打雞血式的沖刺生存的，而是要找到屬于自己的馬拉松配速。

“世界冠軍跑完42公里，在小于三分鐘每公里的配速，但普通人是五到六分。組織也一樣，要長(zhǎng)期保持良好的奔跑狀態(tài)，關(guān)鍵不是一時(shí)跑得最快，而是不掉速，保持在可持續(xù)的奮斗狀態(tài)?！辟荜繉?duì)界面新聞?wù)f。

他進(jìn)一步補(bǔ)充道，一個(gè)企業(yè)如果今年增長(zhǎng)100%，明年下跌50%，看似亮眼的數(shù)字背后往往是不可持續(xù)的系統(tǒng)負(fù)荷，也難以給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)真正的幸福感。只有當(dāng)組織能夠在一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)的節(jié)奏下不斷增長(zhǎng)，員工的成就感和幸福感才會(huì)形成正循環(huán)。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾有一篇叫做《越幸福，越高效》的文章讓佘昕印象深刻。這篇文章的作者基于對(duì)全球300多家成功企業(yè)的調(diào)研，得出一個(gè)很樸素的結(jié)論：?jiǎn)T工的幸福感越強(qiáng)，組織的效率越高；效率越高，成就感和幸福感越強(qiáng)，是一種良性的循環(huán)。

佘昕不僅反復(fù)研讀了這篇文章，還曾主動(dòng)聯(lián)系作者進(jìn)行討論。最終，他也把這套邏輯作為安姆科大中華區(qū)及北亞區(qū)管理的底層框架——打造一個(gè)“幸福且高效”的組織。

具體到細(xì)節(jié)上，例如佘昕會(huì)給團(tuán)隊(duì)和員工設(shè)定更合理且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因此團(tuán)隊(duì)才能獲得穩(wěn)定的成就感?！皢T工努力之后能看見(jiàn)成果，這是組織的節(jié)奏，也是幸福感的來(lái)源?！彼f(shuō)。

此外，這種理念讓佘昕特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成功的重要性。在他看來(lái)，一個(gè)真正高效的組織不是依賴英雄個(gè)體，而是依賴系統(tǒng)性的長(zhǎng)板效應(yīng)。“團(tuán)隊(duì)一起過(guò)河，要靠長(zhǎng)板搭橋，也要靠團(tuán)隊(duì)每個(gè)人肩挑背負(fù)。”他引用了湘軍的一句話——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”——來(lái)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量，組織的強(qiáng)大來(lái)自集體，而不是個(gè)體閃光。

佘昕也時(shí)常反思，如今許多企業(yè)管理者依然沒(méi)有意識(shí)到的時(shí)代斷裂，仍沉迷于經(jīng)濟(jì)粗曠增長(zhǎng)時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)。今天的年輕員工與上一代企業(yè)家有著截然不同的世界觀，他們的工作關(guān)系不是情感依附，而是公開(kāi)透明和對(duì)等的合作關(guān)系。

“你不能用上一代的被神話的奮斗敘事去要求今天的員工，”佘昕對(duì)界面新聞表示，“過(guò)去那種建立在個(gè)體無(wú)限燃燒自我基礎(chǔ)上的成功學(xué)，對(duì)年輕人已經(jīng)不成立了。一個(gè)健康的公司要回到‘工作是為人服務(wù)’的本質(zhì)。唯有如此，企業(yè)與員工之間的關(guān)系才能真正走向穩(wěn)定且可持續(xù)?！?/p>

對(duì)于擁有165年歷史、全球75,000名員工的安姆科而言，“可持續(xù)”不僅是產(chǎn)品命題，更是商業(yè)和組織的命題：組織穩(wěn)健，公司才能在確定的增長(zhǎng)軌道上跑得更遠(yuǎn)：不掉速，保持在可持續(xù)奮斗狀態(tài)之下，組織才能真正進(jìn)入那個(gè)良性循環(huán)——越幸福，越高效。