文 | 未來跡FutureBeauty 林錦淼
編輯 | 吳思馨
“意料之中?！币晃磺皢T工如此評(píng)價(jià)萬寧的離場(chǎng)，語氣中仍帶有些許感慨。
近五年來，萬寧（Mannings）將退出中國內(nèi)地市場(chǎng)的傳聞屢屢浮現(xiàn)，如今終成定局。早在2020年那場(chǎng)大規(guī)模閉店潮時(shí)，其官網(wǎng)曾將之定義為“門店優(yōu)化”，今天回看，那更像是一場(chǎng)漫長退場(chǎng)的序幕。
閉店潮未盡，萬寧正式內(nèi)地“謝幕”
12月15日，據(jù)萬寧官網(wǎng)消息，因公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，將于2026年1月15日前關(guān)閉所有中國內(nèi)地線下門店。天貓、京東、拼多多等線上電商渠道將于2025年12月26日停止銷售，售后服務(wù)將持續(xù)至2026年1月25日。此后，萬寧業(yè)務(wù)將全面轉(zhuǎn)向線上跨境電商。
目前，其關(guān)聯(lián)公司廣東萬寧連鎖商業(yè)有限公司旗下數(shù)百家分店已大多處于“注銷”狀態(tài)。雖然仍存留跨境線上渠道，但從實(shí)體經(jīng)營維度看，萬寧已實(shí)質(zhì)性退出中國內(nèi)地市場(chǎng)。這位曾赫赫有名，并啟蒙一代消費(fèi)者美妝護(hù)理認(rèn)知的零售品牌，其敗退已成定局。
過去幾年，美妝零售進(jìn)入密集洗牌期。莎莎國際、名媛名妝等連鎖相繼閉店；留在牌桌上的玩家，則在高壓環(huán)境中加速自救——絲芙蘭引入50元價(jià)格帶的白牌三資堂，屈臣氏押注數(shù)字化與強(qiáng)IP聯(lián)名，而調(diào)色師、WOW COLOUR等潮流美妝集合店則憑借差異化選品持續(xù)擴(kuò)張線下版圖。
聚焦CS（化妝品專營店）渠道，《FBeauty未來跡》獲取的數(shù)據(jù)顯示，前三季門店銷售總額為1030億元，同比下滑收窄為2.8%，有4.69萬家集合店宣布關(guān)停。這意味著，在經(jīng)歷電商擠壓、客流下滑、品類結(jié)構(gòu)劇變的重重考驗(yàn)后，這個(gè)曾哺育眾多美妝品牌成長的毛細(xì)血管，仍未從寒冬中掙扎脫身。甚至有門店老板認(rèn)為是“最冷的時(shí)刻”。
市場(chǎng)洗牌，殘酷而直接。幸存者不敢松懈，離場(chǎng)者則迅速沉入行業(yè)塵埃。在萬寧閉店引發(fā)的反思聲中，《FBeauty未來跡》對(duì)話多位前萬寧內(nèi)部人士，試圖從內(nèi)部視角拆解這家傳統(tǒng)美妝零售企業(yè)的失速邏輯。
“人貨場(chǎng)”三重滯后，萬寧始終慢半拍
萬寧的發(fā)展軌跡，與不少跨國零售品牌相似：從初期擴(kuò)張，到中期徘徊，再到最終收縮。品牌起源可追溯至1972年的中國香港，最初為“健與美”藥店，后被牛奶公司收購，逐步成長為區(qū)域性知名連鎖。
2004年，萬寧進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，首店落子廣州。隨后數(shù)年快速擴(kuò)張，至2012年門店數(shù)突破200家，并嘗試布局線上渠道、打通會(huì)員體系、試水直播與新型門店形態(tài)，努力融入內(nèi)地零售語境。
然而，轉(zhuǎn)折在2018年后悄然來臨。盡管線上布局不斷拓展，但自2020年起，北京、武漢等地陸續(xù)傳來關(guān)店消息，線下收縮信號(hào)日益清晰。最終，在2025年，萬寧宣布關(guān)閉所有內(nèi)地線下門店，全面轉(zhuǎn)至跨境電商。
作為曾經(jīng)僅次于屈臣氏的“零售老二”，萬寧的轉(zhuǎn)身不僅是一個(gè)品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也成為觀察傳統(tǒng)美妝零售時(shí)代變遷的一個(gè)清晰注腳。
通過與幾位前萬寧員工的交談，我們總結(jié)出在零售三要素“人貨場(chǎng)”面臨的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。
首先，在大型連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化方面，萬寧絕對(duì)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，有力地保證了門店的拓展和精細(xì)化的管理。同屈臣氏相似，萬寧內(nèi)部也擁有“90頁手冊(cè)”，對(duì)嚴(yán)格規(guī)范門店執(zhí)行。但在更關(guān)鍵的戰(zhàn)略層面，高層人事頻繁變動(dòng)削弱了長期執(zhí)行力，“2008年到2012年之間，萬寧更換了五任CEO。”一位業(yè)內(nèi)人士透露。已有的經(jīng)營策略還沒落地，新的變動(dòng)又接踵而至，組織架構(gòu)上的不穩(wěn)定，也影響了戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)。
與此同時(shí)，萬寧始終未能真正與內(nèi)地市場(chǎng)建立深層共鳴。一位內(nèi)部人士直言：“曾經(jīng)有一段時(shí)間，有大賣場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的新操盤手在內(nèi)部推行超市管理邏輯，發(fā)現(xiàn)不僅行不通還起到反作用，越改革越?jīng)]方向?！?/p>
公開信息顯示，萬寧中國現(xiàn)任總經(jīng)理胡子冠于2024年上任，曾先后在萬寧港澳地區(qū)、香港惠康、香港7-11，以及新加坡Guardian等體系。他曾對(duì)外表示，萬寧中國致力于“復(fù)制香港的成功經(jīng)驗(yàn)”，并向大健康零售傾斜?！跋愀鄣谋＝∑蜂N售占比已經(jīng)達(dá)到40%，而內(nèi)地目前只有10%左右，所以未來有很大的成長空間。”然而這一設(shè)想尚未展開，萬寧就決定戰(zhàn)略退出。
而且在一線執(zhí)行端，萬寧BA體系長期被評(píng)價(jià)為“佛系”：銷售目標(biāo)不重、考核壓力有限。在競爭高度白熱化的內(nèi)地零售環(huán)境中，這種低激勵(lì)模式也逐漸演變?yōu)橄到y(tǒng)性劣勢(shì)。
同時(shí)，會(huì)員制推出后也沒有得到很好完善。據(jù)悉，萬寧自2017年才打通線上線下會(huì)員積分的通道，旗下推出“萬寧萬友卡”。在提升消費(fèi)者服務(wù)方面，萬寧似乎缺乏科學(xué)、精準(zhǔn)的規(guī)劃與措施，也有消費(fèi)者反映，萬寧導(dǎo)購服務(wù)體驗(yàn)較差。
選品節(jié)奏“慢半拍”，是萬寧在貨品端失去競爭力的核心原因之一。其中一位零售員工舉例，“美即面膜最火的時(shí)候沒跟上，過了五六年，萬寧才醒悟過來，門店才開始上架?！痹谮厔?shì)高度前置的美妝行業(yè)，這種遲滯幾乎等同于主動(dòng)放棄競爭。
眾所周知，適當(dāng)?shù)淖杂衅放普急葘?duì)于規(guī)模優(yōu)勢(shì)的連鎖企業(yè)來說，是提升毛利的關(guān)鍵。有趣的是，自有品牌的研發(fā)和建設(shè)上，萬寧投入過心力，但成效甚微?！捌焚|(zhì)還不錯(cuò)，但顏值審美始終不敢恭維”是上述前員工的總結(jié)。
《FBeauty未來跡》搜索發(fā)現(xiàn)，目前官網(wǎng)仍保存晶肌源、摩洛哥油等兩個(gè)萬寧自有品牌的系列產(chǎn)品介紹，整體上產(chǎn)品在外觀設(shè)計(jì)和功效定位上顯得老舊，不僅未能打開知名度，也影響了門店品牌定位與形象。
更關(guān)鍵的是，萬寧在內(nèi)地逐漸失去了“藥妝”這一核心標(biāo)簽。與港澳門店豐富的藥品、保健品結(jié)構(gòu)相比，內(nèi)地門店品類不僅沒有本地化調(diào)整，核心優(yōu)勢(shì)未能成功移植，也未及做營銷模式創(chuàng)新導(dǎo)致定位日益模糊。
《FBeauty未來跡》對(duì)比發(fā)現(xiàn)，萬寧港澳線上平臺(tái)的商品豐富度遠(yuǎn)超內(nèi)地。其網(wǎng)站涵蓋健康、美容、個(gè)人護(hù)理等八大品類，僅“健康”一類就匯聚了御藥堂、草姬等6個(gè)品牌，細(xì)分產(chǎn)品涵蓋益生菌、眼部保健、成人營養(yǎng)等25個(gè)類目。這種線上資源的顯著差異，進(jìn)一步印證了其核心供應(yīng)鏈與優(yōu)勢(shì)品類并未真正惠及內(nèi)地市場(chǎng)，加劇了品牌定位的分化。
社媒評(píng)論一針見血：“貴不是最大的問題，而是沒有無可比擬的優(yōu)勢(shì)?！痹谪浧贩倍唷⒏偁幇谉峄拿缞y零售戰(zhàn)場(chǎng)，能被記住，才有被選擇的資格。萬寧在貨盤、體驗(yàn)與品牌故事上的“平庸”，讓它始終未能建立起鮮明的認(rèn)知坐標(biāo)。這種無聲的模糊，最終使其在激烈的渠道角逐中悄然退場(chǎng)，成為了一個(gè)漸漸被淡忘的選項(xiàng)。
盡管早在2008年便開始布局全國，但萬寧始終未能突破區(qū)域限制，形成真正意義上的全國性影響力。至2018年，其240家門店仍高度集中于華南地區(qū)，在華東、西北等市場(chǎng)存在感有限。社交平臺(tái)上“從未聽過這個(gè)牌子，怎么就閉店了”的評(píng)論，直觀印證了其品牌認(rèn)知度的局限。
線下作為零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，直接影響著消費(fèi)者對(duì)于零售品牌的印象與認(rèn)知。在最需要擴(kuò)張規(guī)模的時(shí)期，萬寧在一線城市的選址決策，一段時(shí)間內(nèi)都呈現(xiàn)混亂的態(tài)勢(shì)。據(jù)內(nèi)部人士反映，對(duì)比競爭品牌屈臣氏，彼時(shí)萬寧在話語權(quán)、影響力上都顯得稍弱，因而在門店的選址上也難以優(yōu)先得到理想結(jié)果。在商業(yè)貿(mào)易條款里，也長期呈現(xiàn)比較弱勢(shì)的境地。
2010年后，萬寧迎來快速擴(kuò)張的巔峰時(shí)期，為沖數(shù)據(jù)和指標(biāo)，全國地區(qū)瘋狂開店，上述前員工評(píng)價(jià)這一階段“只求速度，不求質(zhì)量?！眴?dòng)過快，多個(gè)地區(qū)門店出現(xiàn)虧損狀態(tài)，收支難以平衡。
整體來看，萬寧的敗退是一場(chǎng)曠日持久、自救失敗的結(jié)局。自2004年進(jìn)入，2013年達(dá)到巔峰狀態(tài)，再到2025年的落幕，萬寧已在內(nèi)地市場(chǎng)耕耘長達(dá)21年。這個(gè)在港澳地區(qū)叱咤風(fēng)云、擁有極高忠誠度的美妝與健康連鎖品牌，嘗試過在內(nèi)地?zé)òl(fā)生機(jī)，也給零售市場(chǎng)留下了許多難以被估量的價(jià)值與財(cái)富：規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營、一些時(shí)代記憶，以及一批專業(yè)的零售人才。
新舊法則更迭：美妝零售的生存啟示
萬寧的敗退，遠(yuǎn)非單一品牌的失利，而是傳統(tǒng)零售模式在新時(shí)代浪潮沖擊下的一個(gè)深刻縮影。它的退場(chǎng)，再次為整個(gè)美妝零售行業(yè)敲響了警鐘，也清晰地勾勒出生存與淘汰的新邊界。
今年名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富曾在與羅永浩的對(duì)談中提及，“線下的情感連接和即時(shí)體驗(yàn)無法被替代?！奔词咕硾r艱難，但“零售始終比電商更有情感?！?/p>
與此相對(duì)應(yīng)，調(diào)色師、WOW COLOUR、屈臣氏等品牌的存續(xù)與發(fā)展，共同揭示了一套多維度的現(xiàn)代生存法則。
敏銳的市場(chǎng)感知與快速反應(yīng)是生存的基石，但成功的關(guān)鍵在于將敏捷性轉(zhuǎn)化為獨(dú)特的、難以復(fù)制的產(chǎn)品壁壘。
WOW COLOUR的崛起在于其早期對(duì)國貨彩妝爆品趨勢(shì)的精準(zhǔn)捕捉與快速鋪貨；而調(diào)色師則采取了更極致的策略，通過“70%海外小眾品牌+30%國貨新銳”的獨(dú)特組合，建立全球買手體系，重點(diǎn)挖掘已在社交媒體走紅但國內(nèi)渠道稀少的品牌，將“快速反應(yīng)”升級(jí)為“稀缺供給”。
反觀萬寧，其困境正在于對(duì)“藥妝”優(yōu)勢(shì)消退的遲鈍，以及未能將洞察落地為有效的本土化供應(yīng)鏈。
極致的日常經(jīng)營精細(xì)化，是生存的底線，這關(guān)乎成本、效率與體驗(yàn)的落地。
屈臣氏多年深耕的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無論是拓展即時(shí)零售“閃電倉”還是升級(jí)倉儲(chǔ)物流，核心都是通過數(shù)字化重塑運(yùn)營效率。其與科技公司合作，利用數(shù)據(jù)優(yōu)化決策，并通過打通全渠道庫存系統(tǒng)，使全國“閃電倉”能高效履行線上訂單。這不僅是增加渠道，更是將實(shí)體網(wǎng)絡(luò)升級(jí)為可實(shí)時(shí)調(diào)度、精準(zhǔn)履約的服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，從而建立起效率壁壘。
超越交易的情緒價(jià)值與個(gè)性化體驗(yàn)，是突圍的關(guān)鍵。
當(dāng)功能性需求被滿足后，情感連接成為品牌溢價(jià)的核心。調(diào)色師將門店打造為美妝蛋彩虹墻等打卡圣地，銷售的正是“社交貨幣”與探索樂趣。
萬寧的離場(chǎng)，引發(fā)妍麗前CEO朱虎誠的“一個(gè)時(shí)代的落幕”的感嘆。曾經(jīng)以“港式藥妝”與生活雜貨為特色的空間，承載著多少人品質(zhì)與安全保障的消費(fèi)記憶，但商業(yè)生態(tài)從不為情懷停留。
他評(píng)論道，“我們無需為一個(gè)品牌的消失過度感傷。商業(yè)生態(tài)如同自然?？傆行律α吭诳p隙間悄然萌發(fā)。精致型社區(qū)藥店、垂直健康品牌集合店、線上線下融合的即時(shí)零售服務(wù)……新的物種已在生長。它們或許不再復(fù)刻萬寧、屈臣氏的模式，卻以更精準(zhǔn)、更靈活的方式，接續(xù)著消費(fèi)者對(duì)于健康、便利和品質(zhì)生活的追求。”
而這恰恰折射了莎莎、妍麗等傳統(tǒng)玩家面臨的共同轉(zhuǎn)型陣痛。挑戰(zhàn)在于如何剝離對(duì)傳統(tǒng)渠道和模式的路徑依賴，在品牌定位、供應(yīng)鏈效率和年輕化體驗(yàn)上進(jìn)行真正革新。而正是這些品牌的掙扎與探索，共同描繪了行業(yè)從“貨架時(shí)代”邁向 “價(jià)值時(shí)代” 的艱難轉(zhuǎn)身。