文｜融中財經(jīng)

時隔半年多，老牌國貨雙星鞋業(yè)的家族內(nèi)斗再次升溫。

2026年開年，一封親筆簽名并按上紅手印的斷絕關(guān)系聲明，將百年國貨品牌雙星名人集團的家族內(nèi)斗推向輿論頂峰。

84歲的創(chuàng)始人汪海在聲明中表示，正式與兒子汪軍、兒媳徐英斷絕父子及姻親關(guān)系，痛斥二人以“美國身份”覬覦民族品牌控制權(quán)，通過搶公章、逼宮等方式背叛品牌與自己。

聲明中，汪海列出11條核心控訴，涵蓋接班爭議、限制人身自由、侵占財產(chǎn)等關(guān)鍵矛盾。他明確提出將成立“雙星名人品牌接班委員會”，推行“品牌接班”“能人接班”和“職業(yè)經(jīng)理人接班”模式，疑似直接質(zhì)疑汪軍的接班能力。

雙星名人作為擁有百年歷史的民族品牌，如今深陷內(nèi)斗漩渦，未來的傳承之路該走向何方？

從股權(quán)分離到血脈決裂：內(nèi)斗的十年伏筆與公開爆發(fā)

雙星的家族裂痕并非一日之寒，其根源可追溯至2022年那場改變企業(yè)控制權(quán)的股權(quán)變更。

公開信息顯示，2022年雙星名人因擴大生產(chǎn)需要融資，汪海同意引入兒媳徐英控股80%的青島星邁達(dá)工貿(mào)有限公司進(jìn)行增資擴股，此次交易后星邁達(dá)成功拿下雙星名人56.96%的股份，成為第一大股東。彼時汪海雖仍保留董事長職位，但企業(yè)實際控制權(quán)已悄然旁落。 股權(quán)變更的背后，是徐英從分管財務(wù)到逐步掌控核心權(quán)力的過程。

2024年，星邁達(dá)再度增持股份至69.48%，汪海持股比例被稀釋至21.88%，退居第二大股東，兒子汪軍僅持股6.53%（經(jīng)核實，汪軍該部分持股與星邁達(dá)無一致行動協(xié)議）。如今的雙星名人集團股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，徐英通過星邁達(dá)成為企業(yè)實際控制人，汪海盡管名義上仍是董事長，卻已失去對企業(yè)的絕對控制權(quán)。

(實際控制人股權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖)（注：受益所有人徐英持股55.5857%，通過青島星邁達(dá)工貿(mào)有限公司間接控股雙星名人69.4821%；汪海直接持股21.8834%，汪軍直接持股6.5353%，其余股權(quán)由徐平、雙星集團有限責(zé)任公司工會委員會等分別持有）

2025年，雙方的私下拉鋸戰(zhàn)正式升級為公開攻防。

當(dāng)年4月，汪海發(fā)布“致全體雙星鞋服員工”的公開信，揭開激烈的“公章?lián)寠Z戰(zhàn)”。他在信中控訴，徐英、汪軍帶人闖入辦公室企圖搶奪公章，在公安人員介入下才得以控制局面；同時質(zhì)疑未經(jīng)其同意的公司搬遷、人事任命等行為，并聲明暫停集團及關(guān)聯(lián)公司對外授權(quán)蓋章業(yè)務(wù)。

信中還提及徐英的任職爭議：2024年8月汪?？陬^宣布讓徐英分管集團財務(wù)工作，但在任職考察期間，發(fā)現(xiàn)其工作能力不足、作風(fēng)理想化，“不能勝任集團領(lǐng)導(dǎo)工作”，已于2025年4月免去其全部職務(wù)。 同年12月2日，徐英以“雙星名人集團董事長”名義登報發(fā)布《嚴(yán)正聲明》，稱公司已于5月20日召開董事會，決議免去汪海的董事長及法定代表人職務(wù)，選舉自己接任。她指控汪海被免職后仍控制公司營業(yè)執(zhí)照和公章，拒不配合變更登記，甚至“私自刻制”新公章、法人章和財務(wù)專用章，明確否定其公章效力。

6天后的12月8日，汪海登報強勢反擊，稱該董事會召集程序違法，決議無效，堅持自己才是合法董事長。他指責(zé)徐英的“新任董事長、法定代表人”身份不具備合法性，無權(quán)代表公司發(fā)聲，同時透露已就該董事會決議向青島市黃島區(qū)人民法院提起撤銷之訴，案件正在審理中。雙方的輿論交鋒至此達(dá)到白熱化。

2026年1月3日，汪海發(fā)布斷絕關(guān)系聲明，標(biāo)志著兩代人的關(guān)系徹底決裂。聲明將“接班人國籍”問題置于首位，強調(diào)雙星名人作為國企改制企業(yè)的民族屬性，反對美國身份的汪軍、徐英接班；同時控訴汪軍奪權(quán)后推行“去爹化”，宣傳中刻意回避品牌締造者，甚至禁止使用其名下的紅藍(lán)雙星商標(biāo)；并直指汪軍“自奪權(quán)以來經(jīng)營下滑、人心渙散，工作能力差，不能成為接班人”。 值得關(guān)注的是，這場沖突背后是兩代人深層的管理理念分歧。

汪海堅持“市場導(dǎo)向、親自把控”的強勢管理模式，而汪軍更傾向于引入現(xiàn)代企業(yè)制度，雙方在產(chǎn)品創(chuàng)新、人才任用等方面長期存在分歧，這也成為汪軍口中“被壓制20多年”的核心原因。

百年企業(yè)從輝煌到黯淡：時代浪潮下的掉隊與掙扎

“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”，這句曾經(jīng)火遍大江南北的廣告語，見證了雙星的黃金時代。雙星的歷史源頭可追溯至1921年成立的青島維新織帶廠，作為中國最早的民族制鞋企業(yè)之一，1956年被收歸國有后更名為“國營青島第九橡膠廠”，正式開啟規(guī)?；l(fā)展之路。 雙星的命運轉(zhuǎn)折，離不開關(guān)鍵人物汪海。1941年出生的汪海，1971年退伍轉(zhuǎn)業(yè)至青島，歷任國營青島第九橡膠廠黨委書記兼廠長，成為企業(yè)核心決策者。

這位敢想敢干的企業(yè)家，在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)下了一段傳奇：當(dāng)時計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，企業(yè)原有購銷機制被打破，積壓的200多萬雙解放鞋導(dǎo)致員工發(fā)不出工資，在商業(yè)部門拒絕收購、上級部門不予援助的絕境下，汪海帶領(lǐng)員工跑遍市場，耗時一年將庫存全部售空，挽救了瀕臨困境的企業(yè)。1983年7月5日，雙星商標(biāo)注冊成功，成為中國企業(yè)中最早具備品牌意識并實施名牌戰(zhàn)略的代表。汪海并未止步，他帶領(lǐng)技術(shù)、設(shè)計和銷售人員走遍大半個中國，深入了解消費者需求，短短兩三年間便研發(fā)出籃球鞋、排球鞋、足球鞋等20多個品種、150多個花色的膠鞋。

憑借精準(zhǔn)的市場定位，雙星鞋迅速風(fēng)靡全國，日產(chǎn)量從幾百雙飆升至1500雙，常年供不應(yīng)求，1983年至1985年企業(yè)年利潤平均增幅超過16%。 汪海的營銷天賦更是讓雙星聲名遠(yuǎn)播。1992年8月28日，作為中國企業(yè)第一家在紐約召開新聞發(fā)布會的企業(yè)，汪海在現(xiàn)場“脫鞋打廣告”的舉動引發(fā)巨大轟動；1996年4月30日，青島雙星作為中國鞋業(yè)第一只股票在A股掛牌上市；1999年，雙星發(fā)展至鼎盛時期，成為全國規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷30余個國家和地區(qū)。

進(jìn)入21世紀(jì)，雙星開啟多元化布局，吸收合并輪胎、機械制造企業(yè)，形成跨行業(yè)發(fā)展格局。2002年，在國企改制浪潮中，汪海牽頭成立雙星名人集團，青島雙星隨后向其轉(zhuǎn)讓鞋類資產(chǎn)，青島國資委拍賣的雙星名人股權(quán)也被汪海家族收購，雙星名人徹底成為家族掌控的民營企業(yè)，與上市公司青島雙星（現(xiàn)主營輪胎業(yè)務(wù)）成為相互獨立的實體。

2013年5月，72歲的汪海卸任雙星集團董事長，將全部精力投入雙星名人。 或許是未能找到滿意的接班人，80多歲的汪海近年來仍以雙星名人集團總裁身份活躍在宣傳一線。外界曾評價其“不肯放權(quán)”，2008年67歲的汪海就曾對媒體表示“還要干5年”，并直言時任總裁助理的兒子汪軍“太懶”，不可能接班。這種長期的強勢掌控，為兩代人的矛盾埋下了隱患。

事實上，如今的雙星早已不復(fù)當(dāng)年輝煌。進(jìn)入21世紀(jì)，中國運動鞋服市場格局發(fā)生巨變：國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯紛紛涌入，李寧、安踏等國產(chǎn)品牌迅速崛起，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌升級搶占主流市場。而雙星在這一關(guān)鍵時期逐漸掉隊，產(chǎn)品創(chuàng)新停滯，品牌形象老化，從主流市場逐漸邊緣化，轉(zhuǎn)而主打均價六七十元的老年鞋和下沉市場。

盡管近年來嘗試通過電商、直播等渠道重塑品牌活力，但市場競爭力已遠(yuǎn)不如前。 企業(yè)內(nèi)部也曾坦言，“陳舊的體制、復(fù)雜的管理以及人才的斷層，制約了品牌的創(chuàng)新力和適應(yīng)時代發(fā)展的應(yīng)變力”。如今愈演愈烈的控制權(quán)之爭，更讓企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雪上加霜。

家族企業(yè)傳承的破局之道：跳出血緣的“長青密碼”

雙星的內(nèi)斗將家族企業(yè)傳承這一“生死考題”擺到了公眾面前。民企創(chuàng)始人終會老去，如何將畢生心血傳承下去，成為“創(chuàng)一代”必須面對的現(xiàn)實。中國民營經(jīng)濟研究會數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的90%以上，其中家族企業(yè)占民營企業(yè)數(shù)量的80%以上；2023年《新財富500富人榜》數(shù)據(jù)顯示，50歲以上的頭部民營企業(yè)家占比超80%，超過八成的企業(yè)正在面臨接班人選擇，未來10年將迎來集中傳承期。 雙星的困境既是警示，也是契機。

正如汪海在公開信中提到的，家族企業(yè)傳承并非只有“血緣接班”一條路，國內(nèi)多家民營企業(yè)的成功案例提供了寶貴借鑒。2012年，美的集團創(chuàng)始人何享健做出驚人決定：將年營收超1000億的商業(yè)帝國交給毫無血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。這一決策在當(dāng)時引發(fā)軒然大波，但何享健的信任與放權(quán)，為方洪波的革新提供了堅實保障。

美的成功實現(xiàn)從家族治理到職業(yè)經(jīng)理人治理的平穩(wěn)過渡，在技術(shù)研發(fā)、多元化布局等方面持續(xù)突破，始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。 步步高創(chuàng)始人段永平則走出了另一條特色傳承之路。他將企業(yè)核心業(yè)務(wù)拆分，把教育電子、通訊科技等板塊分別交給金志江、陳明永、沈煒三位核心骨干，三人后來分別成為步步高CEO、OPPO創(chuàng)始人、VIVO創(chuàng)始人，各自帶領(lǐng)業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)跨越式發(fā)展，延續(xù)了步步高的輝煌。 這些企業(yè)的傳承智慧，本質(zhì)上是對“企業(yè)長青”本質(zhì)的深刻洞察：企業(yè)傳承的核心并非“傳給誰”，而是“傳什么”——傳的是可持續(xù)的治理結(jié)構(gòu)、核心的品牌價值和有效的發(fā)展機制。汪海提出的“打破血緣接班，推行能人接班”，恰恰擊中了家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵痛點。企業(yè)傳承的終極目標(biāo)，不是讓某個人延續(xù)輝煌，而是讓企業(yè)擺脫家族內(nèi)耗的束縛，實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

對于正處在命運十字路口的雙星名人而言，持續(xù)內(nèi)斗沒有贏家。要走出困境，首先需要通過法律途徑明確控制權(quán)歸屬，終結(jié)內(nèi)耗；其次，若“品牌接班委員會”落地，需建立透明、公正的選拔機制，真正選拔出具備市場洞察力、管理能力和品牌情懷的職業(yè)經(jīng)理人；同時，要聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌升級，一方面優(yōu)化老年鞋產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品品質(zhì)與設(shè)計感，另一方面嘗試拓展年輕消費群體，借助數(shù)字化手段重構(gòu)渠道優(yōu)勢；此外，還需破解人才斷層難題，建立市場化的激勵機制，重建企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

從行業(yè)層面來看，雙星的沉浮故事為中國家族企業(yè)提供了深刻啟示：家族企業(yè)傳承需提前規(guī)劃，一是要明確股權(quán)架構(gòu)，通過合理的股權(quán)設(shè)計避免親屬關(guān)聯(lián)持股引發(fā)的控制權(quán)糾紛；二是要建立“能力導(dǎo)向”的接班機制，提前培養(yǎng)或引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團隊，避免“血緣綁架企業(yè)發(fā)展”；三是要平衡創(chuàng)始人權(quán)威與新生代理念，在尊重企業(yè)歷史的基礎(chǔ)上擁抱變革，減少管理理念沖突。

百年雙星的輝煌已成過往，但其未來仍有重塑可能。這場控制權(quán)之爭不僅關(guān)乎一個家族的恩怨，更關(guān)乎一個民族品牌的存續(xù)。無論最終誰掌控企業(yè)，唯有摒棄內(nèi)耗、聚焦市場、擁抱變革，才能重新贏得消費者信任，續(xù)寫品牌的下一個百年篇章。而雙星的經(jīng)歷，也將成為中國家族企業(yè)發(fā)展史上的一面鏡子，為更多企業(yè)的傳承之路提供借鑒。