看似“黑暗料理”的香菜味風(fēng)味酸奶、做成“天胡”牌面的把把贏麻將曲奇餅干、半人高的10L裝巨型啤酒……這些頗具網(wǎng)感、甚至帶點(diǎn)反差意味的產(chǎn)品，如今都出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>

1月16日，沃爾瑪與小紅書共同宣布達(dá)成深度合作，雙方將圍繞商品與購(gòu)物場(chǎng)景進(jìn)行融合，共同探索以顧客為中心的全新商業(yè)模式。當(dāng)天，雙方在深圳蛇口沃爾瑪開出首家聯(lián)名創(chuàng)新零售體驗(yàn)空間“瑪薯店”，并集中展示了近20款聯(lián)名商品。

與沃爾瑪大店一貫的陳列邏輯不同，這家“瑪薯店”被拆解為8個(gè)“興趣島”，每一個(gè)都圍繞一種具體而微的生活方式展開。

例如，“顏值正義島”集中呈現(xiàn)草莓季商品與高顏值精品禮盒；“成分安心島”聚焦簡(jiǎn)單配料、自然原料的食品，貨架上隨處可見“成分黨狂喜”這樣的標(biāo)語(yǔ)，仿佛直接從小紅書評(píng)論區(qū)“搬”了過(guò)來(lái)；“新年揮春島”則在傳統(tǒng)對(duì)聯(lián)、紅包之外，加入了古風(fēng)毛絨發(fā)卡、創(chuàng)意紅包等更貼近年輕人審美的新年商品。

這些產(chǎn)品與場(chǎng)景指向一個(gè)清晰的事實(shí)——沃爾瑪早就變了。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，大眾對(duì)沃爾瑪?shù)挠∠笸Ａ粼趥鹘y(tǒng)的零售商。但近幾年，沃爾瑪圍繞顧客進(jìn)行了大刀闊斧的轉(zhuǎn)型升級(jí)。其中一個(gè)最明顯的變化是，自2025年起社交平臺(tái)上越來(lái)越多的聲音表示，沃爾瑪變得新鮮有趣，其自有品牌“沃集鮮”成為自發(fā)測(cè)評(píng)、種草的?？?。   

在零售行業(yè)，自有品牌長(zhǎng)期被視為“更便宜的替代品”：更低價(jià)格、更高毛利，用來(lái)對(duì)沖成本、增強(qiáng)議價(jià)能力。但在供給高度同質(zhì)化的當(dāng)下，這套邏輯正在逼近極限。價(jià)格可以被復(fù)制，包裝可以被模仿，最終留給零售商的問(wèn)題變得更為尖銳：如果不打價(jià)格戰(zhàn)，自有品牌還能靠什么建立差異化？

沃爾瑪給出了自己的解法。

自2025年起，沃爾瑪全面發(fā)力自有品牌沃集鮮，到2025年11月17日，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級(jí)，商品規(guī)模從年初的幾十個(gè)SKU已迅速發(fā)展至近千種。到眼下，沃爾瑪與小紅書展開商品共創(chuàng)，這一系列動(dòng)作指向的是一種不同于“性價(jià)比內(nèi)卷”的自有品牌路徑：不是先定價(jià)格，再壓成本，而是先鎖定需求，再重構(gòu)商品。

這或許正是沃爾瑪近年來(lái)反復(fù)試圖做的一件事——回到真實(shí)、普通人的需求本身。

“真實(shí)需求”成為起點(diǎn)

如果只從形式上看，沃爾瑪與小紅書的合作，很容易被理解為一次“內(nèi)容平臺(tái)+零售”的常規(guī)聯(lián)動(dòng)。但真正值得關(guān)注的，并不是聯(lián)名本身，而是沃爾瑪當(dāng)下的產(chǎn)品開發(fā)邏輯——以用戶洞察作為商品誕生的起點(diǎn)。

不同于傳統(tǒng)意義上的渠道或流量平臺(tái)，小紅書是一個(gè)由普通用戶主動(dòng)表達(dá)需求、場(chǎng)景與情緒的社區(qū)。在這里，內(nèi)容并非圍繞品牌而生，而是圍繞生活本身展開：今天吃什么、是否健康、有沒(méi)有負(fù)擔(dān)、值不值得再買。

這些來(lái)自真實(shí)生活的表達(dá)，對(duì)處在轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪而言至關(guān)重要。過(guò)去幾年，沃爾瑪逐漸錨定了自己的核心顧客畫像——城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群。這是一群居住空間相對(duì)緊湊、生活節(jié)奏較快、數(shù)字化程度高，同時(shí)對(duì)品質(zhì)、效率與信任感要求都很高的消費(fèi)者，而這與小紅書的用戶結(jié)構(gòu)高度重合，也意味著更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品需求。

這些需求最終體現(xiàn)在具體商品上。

例如無(wú)糖黑咖啡，使用獲獎(jiǎng)咖啡豆，卻將500毫升的售價(jià)定在5.99元，以放大性價(jià)比；堅(jiān)果薄脆被做成薄片、小份量，強(qiáng)調(diào)低負(fù)擔(dān)，卻并未犧牲口感，依然滿足“嘴饞”的需求；香菜系列、藥食同源飲品并非傳統(tǒng)剛需，卻精準(zhǔn)擊中了部分消費(fèi)者在健康管理之外，對(duì)嘗新和情緒價(jià)值的追求。

這些看似細(xì)碎的需求，背后有一套持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的反饋機(jī)制。沃爾瑪通過(guò)智能洞察工具，將評(píng)論、收藏、吐槽、分享等非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為可被驗(yàn)證的趨勢(shì)信號(hào)，并據(jù)此確立沃集鮮的產(chǎn)品開發(fā)方向。

“我們每周會(huì)有這樣的機(jī)制去跟蹤，有正反饋、負(fù)反饋、中性反饋。 ”沃爾瑪首席采購(gòu)官祝駿告訴界面新聞，沃爾瑪內(nèi)部跟蹤機(jī)制一方面聚焦在負(fù)反饋，主要解決問(wèn)題，而中性反饋也至關(guān)重要，因?yàn)檫@能指導(dǎo)沃爾瑪真正聽見社區(qū)顧客的聲音，進(jìn)而滿足這些需求。

值得注意的是，這些商品并非一次性“押中”的爆款，而是在不斷被迭代、修正與優(yōu)化。

祝駿以沃集鮮小綠瓶4.0牛奶為例，稱該產(chǎn)品最初以1升裝、9.9元上市，但很快有顧客反饋，1升對(duì)個(gè)人消費(fèi)者而言偏多。隨后，沃爾瑪推出了小瓶裝，卻又面臨成本更高、價(jià)格被質(zhì)疑的問(wèn)題。最終，團(tuán)隊(duì)通過(guò)與源頭供應(yīng)商共創(chuàng)、提升端到端效率，將價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)了約10%。

某種程度上，沃集鮮更像是被“陪伴式”打磨出來(lái)的產(chǎn)品。

隨著這些商品逐漸形成規(guī)模，沃爾瑪近幾年反復(fù)對(duì)外表達(dá)的一套商品觀，也被更完整地“拼”了出來(lái)。在不同場(chǎng)合，祝駿幾乎不厭其煩地強(qiáng)調(diào)同一件事：自有品牌占比沒(méi)有硬性指標(biāo)，SKU數(shù)量也不是目標(biāo)，關(guān)鍵在于這個(gè)商品是否真的被顧客需要。

這種表達(dá)聽起來(lái)并不激進(jìn)，甚至略顯保守，卻在高度內(nèi)卷的行業(yè)語(yǔ)境中顯得可貴。它意味著，商品不再被當(dāng)作達(dá)成指標(biāo)的工具，而是被逐一審視其存在的合理性。

在具體執(zhí)行層面，這種克制被進(jìn)一步固化為一套近乎“鐵律”的商品判斷標(biāo)準(zhǔn)：配方是否足夠簡(jiǎn)單，原料是否干凈可信，價(jià)值感是否站得住。

這套標(biāo)準(zhǔn)在不同商品上被反復(fù)提及，幾乎形成了一種“固定句式”。乍聽之下，像是話術(shù)重復(fù)，但實(shí)際上，它更像是在不斷用同一把尺子校準(zhǔn)不同商品。這種看似不性感的堅(jiān)持，恰恰構(gòu)成了沃爾瑪自有品牌差異化的起點(diǎn)。

差異化不是秘密，難在落地

從行業(yè)視角來(lái)看，沃爾瑪?shù)倪@些判斷并非什么秘密。眼下，幾乎所有零售商都在談?dòng)脩粜枨螅捕荚诓季肿杂衅放?，并使用?shù)據(jù)、會(huì)員系統(tǒng)和平臺(tái)洞察工具。

真正拉開差距的，并不是“是否懂需求”，而是誰(shuí)能把同一套商品邏輯反復(fù)執(zhí)行一千次，并將需求沉淀為長(zhǎng)期商品能力。

沃集鮮的形成，并非一蹴而就。許多商品需要6到12個(gè)月的開發(fā)周期，經(jīng)歷多輪推翻重來(lái)，只為了讓配料表“再干凈一點(diǎn)”，讓規(guī)格更合理，讓價(jià)值感更穩(wěn)定。

以堅(jiān)果薄脆酥為例，祝駿稱團(tuán)隊(duì)在開發(fā)這款商品時(shí)調(diào)整過(guò)多次，比如為讓用戶不產(chǎn)生落差感，對(duì)包裝要求做到圖片和里面的食物一致，因此要做開口透明包裝，此外還需要考慮怎么讓產(chǎn)品不碎。以如今沃集鮮近1000款產(chǎn)品的規(guī)模而言，這背后是海量的產(chǎn)品打磨工作。

事實(shí)上，在強(qiáng)調(diào)速度與上新的快消環(huán)境中，這樣的選擇并不討巧。慢，意味著錯(cuò)過(guò)風(fēng)口；謹(jǐn)慎，意味著放棄短期規(guī)模。但正是在這種反復(fù)打磨中，差異化才得以積累。

當(dāng)同一套“簡(jiǎn)單、干凈、可信”的商品邏輯被執(zhí)行到上千個(gè)SKU時(shí)，它逐漸轉(zhuǎn)化為一種穩(wěn)定預(yù)期：消費(fèi)者在貨架前看到這個(gè)品牌，大概知道它不會(huì)踩雷。這種預(yù)期并非來(lái)自營(yíng)銷，而是長(zhǎng)期重復(fù)帶來(lái)的信任資產(chǎn)。

支撐這種信任的，是一整套嚴(yán)苛且高度體系化的執(zhí)行能力。包括對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格篩選、對(duì)配方透明度的要求、以及覆蓋生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售各環(huán)節(jié)的食品安全管控體系。

祝駿曾對(duì)外表示，沃爾瑪開發(fā)商品的周期在業(yè)內(nèi)可能是最漫長(zhǎng)的，尤其是進(jìn)口商品更長(zhǎng)，要超過(guò)一年以上。很多時(shí)候光有第三方審核還不夠，沃爾瑪需要自己一一審核，僅現(xiàn)場(chǎng)食安審核條款就有69條。但正是這些機(jī)制，構(gòu)成了沃爾瑪自有品牌的底層護(hù)城河。

一個(gè)容易被忽略的細(xì)節(jié)是：沃爾瑪并非對(duì)所有產(chǎn)品選擇“自有品牌優(yōu)先”。在選品過(guò)程中，它往往先評(píng)估現(xiàn)有供應(yīng)商品牌是否能夠滿足品質(zhì)與價(jià)值感要求；只有當(dāng)市場(chǎng)供給無(wú)法達(dá)成預(yù)期，才考慮由沃集鮮承接。

這也使得沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，更像是一種補(bǔ)位與升級(jí)，而非單純的替代方案。它并不試圖取代所有品牌，而是在特定需求無(wú)法被滿足時(shí)，提供一種更符合自身商品觀的解法。這也是沃爾瑪?shù)靡耘c其供應(yīng)商長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)與默契。

更重要的是，沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，并不只是一個(gè)商品層面的選擇，而是其整體戰(zhàn)略的重要組成部分。

在祝駿看來(lái)，零售的核心始終是“人—貨—場(chǎng)”。圍繞清晰的人群畫像，沃爾瑪逐步建立起自己的價(jià)值主張：打造差異化、品質(zhì)第一、具有價(jià)值感的小包裝商品；通過(guò)穩(wěn)定的品質(zhì)、食品安全和天天平價(jià)，建立顧客的信任感；并以全渠道矩陣承載這些商品與體驗(yàn)。

在“場(chǎng)”的層面，沃爾瑪既持續(xù)推進(jìn)傳統(tǒng)大店的升級(jí)改造，2025年完成了近100家門店的煥新，也同步布局社區(qū)店，并上線自有App，構(gòu)建覆蓋不同生活場(chǎng)景的全渠道網(wǎng)絡(luò)。

在“貨”的層面，則以沃集鮮為代表，聚焦產(chǎn)地鮮、原料鮮與體驗(yàn)鮮，在食品安全與品質(zhì)底線之上，持續(xù)升級(jí)商品力。

而與小紅書的合作，正是這一戰(zhàn)略的延展——通過(guò)更前置、更真實(shí)的顧客洞察，縮短從需求發(fā)現(xiàn)到商品落地的距離，再通過(guò)全渠道場(chǎng)景將其實(shí)現(xiàn)。

在一個(gè)追逐速度與規(guī)模的行業(yè)中，沃爾瑪選擇了一條更慢的路。但也正因?yàn)檫@種對(duì)品質(zhì)、信任與標(biāo)準(zhǔn)等慢變量的長(zhǎng)期投入，其自有品牌正在逐漸形成難以被復(fù)制的差異化。

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