看似“黑暗料理”的香菜味風(fēng)味酸奶、做成“天胡”牌面的把把贏麻將曲奇餅干、半人高的10L裝巨型啤酒……這些頗具網(wǎng)感、甚至帶點反差意味的產(chǎn)品，如今都出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>

1月16日，沃爾瑪與小紅書共同宣布達成深度合作，雙方將圍繞商品與購物場景進行融合，共同探索以顧客為中心的全新商業(yè)模式。當(dāng)天，雙方在深圳蛇口沃爾瑪開出首家聯(lián)名創(chuàng)新零售體驗空間“瑪薯店”，并集中展示了近20款聯(lián)名商品。

與沃爾瑪大店一貫的陳列邏輯不同，這家“瑪薯店”被拆解為8個“興趣島”，每一個都圍繞一種具體而微的生活方式展開。

例如，“顏值正義島”集中呈現(xiàn)草莓季商品與高顏值精品禮盒；“成分安心島”聚焦簡單配料、自然原料的食品，貨架上隨處可見“成分黨狂喜”這樣的標(biāo)語，仿佛直接從小紅書評論區(qū)“搬”了過來；“新年揮春島”則在傳統(tǒng)對聯(lián)、紅包之外，加入了古風(fēng)毛絨發(fā)卡、創(chuàng)意紅包等更貼近年輕人審美的新年商品。

這些產(chǎn)品與場景指向一個清晰的事實——沃爾瑪早就變了。

過去很長一段時間，大眾對沃爾瑪?shù)挠∠笸Ａ粼趥鹘y(tǒng)的零售商。但近幾年，沃爾瑪圍繞顧客進行了大刀闊斧的轉(zhuǎn)型升級。其中一個最明顯的變化是，自2025年起社交平臺上越來越多的聲音表示，沃爾瑪變得新鮮有趣，其自有品牌“沃集鮮”成為自發(fā)測評、種草的?？?。   

在零售行業(yè)，自有品牌長期被視為“更便宜的替代品”：更低價格、更高毛利，用來對沖成本、增強議價能力。但在供給高度同質(zhì)化的當(dāng)下，這套邏輯正在逼近極限。價格可以被復(fù)制，包裝可以被模仿，最終留給零售商的問題變得更為尖銳：如果不打價格戰(zhàn)，自有品牌還能靠什么建立差異化？

沃爾瑪給出了自己的解法。

自2025年起，沃爾瑪全面發(fā)力自有品牌沃集鮮，到2025年11月17日，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級，商品規(guī)模從年初的幾十個SKU已迅速發(fā)展至近千種。到眼下，沃爾瑪與小紅書展開商品共創(chuàng)，這一系列動作指向的是一種不同于“性價比內(nèi)卷”的自有品牌路徑：不是先定價格，再壓成本，而是先鎖定需求，再重構(gòu)商品。

這或許正是沃爾瑪近年來反復(fù)試圖做的一件事——回到真實、普通人的需求本身。

“真實需求”成為起點

如果只從形式上看，沃爾瑪與小紅書的合作，很容易被理解為一次“內(nèi)容平臺+零售”的常規(guī)聯(lián)動。但真正值得關(guān)注的，并不是聯(lián)名本身，而是沃爾瑪當(dāng)下的產(chǎn)品開發(fā)邏輯——以用戶洞察作為商品誕生的起點。

不同于傳統(tǒng)意義上的渠道或流量平臺，小紅書是一個由普通用戶主動表達需求、場景與情緒的社區(qū)。在這里，內(nèi)容并非圍繞品牌而生，而是圍繞生活本身展開：今天吃什么、是否健康、有沒有負(fù)擔(dān)、值不值得再買。

這些來自真實生活的表達，對處在轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪而言至關(guān)重要。過去幾年，沃爾瑪逐漸錨定了自己的核心顧客畫像——城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群。這是一群居住空間相對緊湊、生活節(jié)奏較快、數(shù)字化程度高，同時對品質(zhì)、效率與信任感要求都很高的消費者，而這與小紅書的用戶結(jié)構(gòu)高度重合，也意味著更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品需求。

這些需求最終體現(xiàn)在具體商品上。

例如無糖黑咖啡，使用獲獎咖啡豆，卻將500毫升的售價定在5.99元，以放大性價比；堅果薄脆被做成薄片、小份量，強調(diào)低負(fù)擔(dān)，卻并未犧牲口感，依然滿足“嘴饞”的需求；香菜系列、藥食同源飲品并非傳統(tǒng)剛需，卻精準(zhǔn)擊中了部分消費者在健康管理之外，對嘗新和情緒價值的追求。

這些看似細碎的需求，背后有一套持續(xù)運轉(zhuǎn)的反饋機制。沃爾瑪通過智能洞察工具，將評論、收藏、吐槽、分享等非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為可被驗證的趨勢信號，并據(jù)此確立沃集鮮的產(chǎn)品開發(fā)方向。

“我們每周會有這樣的機制去跟蹤，有正反饋、負(fù)反饋、中性反饋。 ”沃爾瑪首席采購官祝駿告訴界面新聞，沃爾瑪內(nèi)部跟蹤機制一方面聚焦在負(fù)反饋，主要解決問題，而中性反饋也至關(guān)重要，因為這能指導(dǎo)沃爾瑪真正聽見社區(qū)顧客的聲音，進而滿足這些需求。

值得注意的是，這些商品并非一次性“押中”的爆款，而是在不斷被迭代、修正與優(yōu)化。

祝駿以沃集鮮小綠瓶4.0牛奶為例，稱該產(chǎn)品最初以1升裝、9.9元上市，但很快有顧客反饋，1升對個人消費者而言偏多。隨后，沃爾瑪推出了小瓶裝，卻又面臨成本更高、價格被質(zhì)疑的問題。最終，團隊通過與源頭供應(yīng)商共創(chuàng)、提升端到端效率，將價格進一步下調(diào)了約10%。

某種程度上，沃集鮮更像是被“陪伴式”打磨出來的產(chǎn)品。

隨著這些商品逐漸形成規(guī)模，沃爾瑪近幾年反復(fù)對外表達的一套商品觀，也被更完整地“拼”了出來。在不同場合，祝駿幾乎不厭其煩地強調(diào)同一件事：自有品牌占比沒有硬性指標(biāo)，SKU數(shù)量也不是目標(biāo)，關(guān)鍵在于這個商品是否真的被顧客需要。

這種表達聽起來并不激進，甚至略顯保守，卻在高度內(nèi)卷的行業(yè)語境中顯得可貴。它意味著，商品不再被當(dāng)作達成指標(biāo)的工具，而是被逐一審視其存在的合理性。

在具體執(zhí)行層面，這種克制被進一步固化為一套近乎“鐵律”的商品判斷標(biāo)準(zhǔn)：配方是否足夠簡單，原料是否干凈可信，價值感是否站得住。

這套標(biāo)準(zhǔn)在不同商品上被反復(fù)提及，幾乎形成了一種“固定句式”。乍聽之下，像是話術(shù)重復(fù)，但實際上，它更像是在不斷用同一把尺子校準(zhǔn)不同商品。這種看似不性感的堅持，恰恰構(gòu)成了沃爾瑪自有品牌差異化的起點。

差異化不是秘密，難在落地

從行業(yè)視角來看，沃爾瑪?shù)倪@些判斷并非什么秘密。眼下，幾乎所有零售商都在談用戶需求，也都在布局自有品牌，并使用數(shù)據(jù)、會員系統(tǒng)和平臺洞察工具。

真正拉開差距的，并不是“是否懂需求”，而是誰能把同一套商品邏輯反復(fù)執(zhí)行一千次，并將需求沉淀為長期商品能力。

沃集鮮的形成，并非一蹴而就。許多商品需要6到12個月的開發(fā)周期，經(jīng)歷多輪推翻重來，只為了讓配料表“再干凈一點”，讓規(guī)格更合理，讓價值感更穩(wěn)定。

以堅果薄脆酥為例，祝駿稱團隊在開發(fā)這款商品時調(diào)整過多次，比如為讓用戶不產(chǎn)生落差感，對包裝要求做到圖片和里面的食物一致，因此要做開口透明包裝，此外還需要考慮怎么讓產(chǎn)品不碎。以如今沃集鮮近1000款產(chǎn)品的規(guī)模而言，這背后是海量的產(chǎn)品打磨工作。

事實上，在強調(diào)速度與上新的快消環(huán)境中，這樣的選擇并不討巧。慢，意味著錯過風(fēng)口；謹(jǐn)慎，意味著放棄短期規(guī)模。但正是在這種反復(fù)打磨中，差異化才得以積累。

當(dāng)同一套“簡單、干凈、可信”的商品邏輯被執(zhí)行到上千個SKU時，它逐漸轉(zhuǎn)化為一種穩(wěn)定預(yù)期：消費者在貨架前看到這個品牌，大概知道它不會踩雷。這種預(yù)期并非來自營銷，而是長期重復(fù)帶來的信任資產(chǎn)。

支撐這種信任的，是一整套嚴(yán)苛且高度體系化的執(zhí)行能力。包括對供應(yīng)商的嚴(yán)格篩選、對配方透明度的要求、以及覆蓋生產(chǎn)、運輸、銷售各環(huán)節(jié)的食品安全管控體系。

祝駿曾對外表示，沃爾瑪開發(fā)商品的周期在業(yè)內(nèi)可能是最漫長的，尤其是進口商品更長，要超過一年以上。很多時候光有第三方審核還不夠，沃爾瑪需要自己一一審核，僅現(xiàn)場食安審核條款就有69條。但正是這些機制，構(gòu)成了沃爾瑪自有品牌的底層護城河。

一個容易被忽略的細節(jié)是：沃爾瑪并非對所有產(chǎn)品選擇“自有品牌優(yōu)先”。在選品過程中，它往往先評估現(xiàn)有供應(yīng)商品牌是否能夠滿足品質(zhì)與價值感要求；只有當(dāng)市場供給無法達成預(yù)期，才考慮由沃集鮮承接。

這也使得沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，更像是一種補位與升級，而非單純的替代方案。它并不試圖取代所有品牌，而是在特定需求無法被滿足時，提供一種更符合自身商品觀的解法。這也是沃爾瑪?shù)靡耘c其供應(yīng)商長遠穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)與默契。

更重要的是，沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，并不只是一個商品層面的選擇，而是其整體戰(zhàn)略的重要組成部分。

在祝駿看來，零售的核心始終是“人—貨—場”。圍繞清晰的人群畫像，沃爾瑪逐步建立起自己的價值主張：打造差異化、品質(zhì)第一、具有價值感的小包裝商品；通過穩(wěn)定的品質(zhì)、食品安全和天天平價，建立顧客的信任感；并以全渠道矩陣承載這些商品與體驗。

在“場”的層面，沃爾瑪既持續(xù)推進傳統(tǒng)大店的升級改造，2025年完成了近100家門店的煥新，也同步布局社區(qū)店，并上線自有App，構(gòu)建覆蓋不同生活場景的全渠道網(wǎng)絡(luò)。

在“貨”的層面，則以沃集鮮為代表，聚焦產(chǎn)地鮮、原料鮮與體驗鮮，在食品安全與品質(zhì)底線之上，持續(xù)升級商品力。

而與小紅書的合作，正是這一戰(zhàn)略的延展——通過更前置、更真實的顧客洞察，縮短從需求發(fā)現(xiàn)到商品落地的距離，再通過全渠道場景將其實現(xiàn)。

在一個追逐速度與規(guī)模的行業(yè)中，沃爾瑪選擇了一條更慢的路。但也正因為這種對品質(zhì)、信任與標(biāo)準(zhǔn)等慢變量的長期投入，其自有品牌正在逐漸形成難以被復(fù)制的差異化。

特約發(fā)布