文｜超聚焦

1月26日，安踏跟法國(guó)奢侈品巨頭開云集團(tuán)背后的Pinault家族投資公司Groupe Artémis談妥了，要掏出真金白銀的15億歐元，約合人民幣122.78億元，一口氣買下全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌PUMA（彪馬）29.06%的股權(quán)。

交易完成之后，安踏將成為這個(gè)德國(guó)老牌勁旅的最大股東。而且這120多億的巨款，安踏連銀行貸款都不用，直接從自己兜里掏，全用的是內(nèi)部自有現(xiàn)金儲(chǔ)備。

消息一出，圈內(nèi)圈外都炸了鍋。有人高呼“國(guó)貨之光，征服世界”，有人則憂心忡忡，覺(jué)得安踏這“買買買”的模式，遲早要消化不良。

畢竟，安踏的盤子里，已經(jīng)有了FILA（斐樂(lè)）、KolonSport（可?。?、Kingkow（小笑牛）、JackWolfskin（狼爪），還有AmerSports（亞瑪芬體育）旗下讓中產(chǎn)們錢包顫抖的“始祖鳥”（Arc'teryx）和“薩洛蒙”（Salomon）。

如今，這個(gè)龐大的品牌矩陣?yán)镉忠M(jìn)一頭體量巨大的彪馬。光子我不禁想問(wèn)，安踏這個(gè)大胃袋，真的塞得下這么多來(lái)自全球各地的“狼鳥牛馬”嗎？

01 這次不當(dāng)“媽”，只想當(dāng)“股東爸爸”？

很多人看到安踏收購(gòu)PUMA，第一反應(yīng)是：安踏是不是又想復(fù)制一個(gè)FILA？

但仔細(xì)一看協(xié)議，不對(duì)味兒。

這次安踏只是收購(gòu)了29.06%的股權(quán)，當(dāng)個(gè)大股東，并沒(méi)有謀求控股，更沒(méi)有說(shuō)要接管PUMA的日常運(yùn)營(yíng)。安踏在公告里說(shuō)得很清楚，這是一次“戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)投資”，只會(huì)派個(gè)代表進(jìn)監(jiān)事會(huì)，充分尊重PUMA現(xiàn)有的管理層和獨(dú)立性。

這就很有意思了。以前安踏是“養(yǎng)母”心態(tài)，買個(gè)孩子回來(lái)，從頭到腳給它換身新衣服，培養(yǎng)成才。這次，安踏更像個(gè)“投資人”，看到一個(gè)有潛力的好學(xué)生，就給他投點(diǎn)錢，說(shuō)：“小伙子好好干，我看好你，以后有事跟哥說(shuō)?！?/p>

為什么會(huì)有這種轉(zhuǎn)變？

首先，PUMA不是FILA。PUMA雖貴為全球一線運(yùn)動(dòng)品牌，在全球擁有完整的研產(chǎn)銷體系，年?duì)I收近百億歐元，但它不是“落難貴族”，而是“狀態(tài)平平的巨頭”。這種體量的公司，不是安踏想改造就能改造的，強(qiáng)行干預(yù)只會(huì)水土不服。

其次，安踏從“制霸中國(guó)”到“全球化”的戰(zhàn)略升級(jí)了。安踏過(guò)去的成功，本質(zhì)上是“國(guó)際品牌，本土運(yùn)營(yíng)”，利用的是中國(guó)市場(chǎng)的巨大紅利。但現(xiàn)在，它要的是真正的全球影響力?！皢尉劢埂⒍嗥放?、全球化”的戰(zhàn)略里，“全球化”是最后一環(huán)，也是最難的一環(huán)。

通過(guò)入股PUMA，安踏獲得了什么呢？

首先是一個(gè)全球化的學(xué)習(xí)平臺(tái)。

安踏雖然收購(gòu)了亞瑪芬，但運(yùn)營(yíng)主要還是靠亞瑪芬原來(lái)的團(tuán)隊(duì)。而PUMA是一個(gè)成熟的全球化運(yùn)動(dòng)品牌，它的全球渠道管理、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷、跨國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)同等經(jīng)驗(yàn)，對(duì)安踏來(lái)說(shuō)是一本寶貴的“活教材”。安踏可以近距離觀察和學(xué)習(xí)，為自己主品牌和其它品牌的出海鋪路。

其次，還拿到了進(jìn)入全球核心市場(chǎng)的門票。

眾所周知，PUMA在歐洲、拉美等市場(chǎng)根基深厚，尤其是在足球領(lǐng)域影響力巨大。這是安踏目前的短板，而偏偏足球還是全球第一大運(yùn)動(dòng)。

而此次成為PUMA的大股東，就等于在全球化的牌桌上多了一個(gè)強(qiáng)大的盟友，未來(lái)在渠道共享、市場(chǎng)開拓等方面有巨大的想象空間。

亦或者說(shuō)，安踏只是把這次入股當(dāng)做一次劃算的財(cái)務(wù)投資。

從資本市場(chǎng)的角度看，PUMA近兩年的股價(jià)表現(xiàn)并不算亮眼，市盈率相對(duì)耐克和阿迪也較低。安踏選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)入股，有“抄底”的意味?；?5億歐元買下一個(gè)全球巨頭近三成的股份，賭它的未來(lái)復(fù)蘇，這筆賬怎么算都不虧。

說(shuō)白了，安踏這次的目標(biāo)，不是“控制”，而是“鏈接”。通過(guò)PUMA這個(gè)節(jié)點(diǎn)，把自己這個(gè)植根于中國(guó)的商業(yè)帝國(guó)，真正鏈接到全球體育用品市場(chǎng)的核心網(wǎng)絡(luò)中去。

02 安踏的“點(diǎn)金術(shù)”，一套公式用到老？

安踏“買買買”的背后，初看是人傻錢多，細(xì)看其實(shí)是一套被反復(fù)驗(yàn)證過(guò)的方法論，光子我稱之為“點(diǎn)金術(shù)”。

核心就三板斧：買品牌、給資源、做高端。

第一斧精準(zhǔn)抄底。安踏從不買那些如日中天的品牌，專挑那些有深厚歷史底蘊(yùn)，但在中國(guó)市場(chǎng)水土不服、半死不活的“落難貴族”。當(dāng)年的FILA就是典型，品牌有格調(diào)，但運(yùn)營(yíng)一塌糊涂，安踏用極低的價(jià)格就拿下了它的中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)。

第二斧后臺(tái)賦能。品牌到手后，安踏做的不是指手畫腳改設(shè)計(jì)，而是把自己強(qiáng)大的“中后臺(tái)”能力嫁接過(guò)去。

這包括：安踏深耕多年建立的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系，可以幫助新品牌快速降低成本、提高效率；在中國(guó)有數(shù)千家門店和成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，尤其是在購(gòu)物中心的渠道能力很強(qiáng)。

新品牌可以直接“拎包入住”，迅速鋪開市場(chǎng)；在DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型上做得非常成功，能精準(zhǔn)地管理庫(kù)存、分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，這套經(jīng)驗(yàn)可以直接復(fù)制給新品牌。

第三斧重塑品牌。安踏會(huì)重新梳理品牌定位，大刀闊斧地砍掉過(guò)時(shí)的產(chǎn)品線，然后砸重金營(yíng)銷，請(qǐng)明星代言，把品牌形象往“高端”、“時(shí)尚”、“專業(yè)”上拉。FILA就是這么從一個(gè)“運(yùn)動(dòng)老干部”，變成了“時(shí)尚小鮮肉”的。

這套打法在FILA身上大獲成功后，安踏又幾乎原封不動(dòng)地用在了迪桑特和可隆身上，效果同樣立竿見影。這兩個(gè)品牌現(xiàn)在是集團(tuán)增速最快的“明日之星”，2024年，包含它們的“其他品牌”業(yè)務(wù)收入同比大漲53.7%。

于是，我們看到了這樣一條清晰的收購(gòu)路徑。

2009年抄底FILA，這是安踏收購(gòu)史上最得意的一筆，也是其“多品牌運(yùn)營(yíng)”模式的奠基之戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)連年虧損的FILA，被安踏以區(qū)區(qū)4.6億元的價(jià)格拿下。

2016-2017年布局專業(yè)高端，嘗到甜頭后，安踏接連出手，將日本高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌DESCENTE和韓國(guó)戶外品牌KOLONSPORT的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)收入囊中，瞄準(zhǔn)的是滑雪、綜訓(xùn)、戶外這些高消費(fèi)、高逼格的圈層。

2019年豪賭AMERSPORTS，這是安踏迄今為止最大的一場(chǎng)賭局。聯(lián)合方源資本等組成財(cái)團(tuán)，斥資約360億元人民幣，蛇吞象般地收購(gòu)了芬蘭的亞瑪芬體育集團(tuán)。直接打包一個(gè)“品牌全家桶”，里面裝著戶外圈的“愛(ài)馬仕”始祖鳥、越野跑王者薩洛蒙、網(wǎng)球裝備巨頭威爾勝等十幾個(gè)硬核品牌。

2025年補(bǔ)強(qiáng)戶外版圖，收購(gòu)德國(guó)知名戶外品牌“狼爪”，進(jìn)一步加碼持續(xù)火熱的戶外賽道。

2026年入股PUMA，標(biāo)志著安踏的野心已經(jīng)不再滿足于細(xì)分市場(chǎng)的“圈地自萌”，更要在全球主流運(yùn)動(dòng)品牌的牌桌上，擁有話事權(quán)。

03 大胃袋會(huì)不會(huì)消化不良？

安踏的“大胃袋”雖然能裝，但吃多了，消化不良的風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)。

品牌越多，定位區(qū)隔就越難。安踏主品牌、FILA、PUMA，都覆蓋了大眾運(yùn)動(dòng)和潮流休閑領(lǐng)域，未來(lái)會(huì)不會(huì)“自己人打自己人”？迪桑特、可隆、始祖鳥、狼爪，都擠在戶外賽道，如何進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)？

一桌飯菜葷素搭配得好才叫盛宴，要是全是紅燒肉，吃幾口就膩了，這對(duì)安踏的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力提出了極高的要求。

再者安踏過(guò)去習(xí)慣了“事必躬親”的強(qiáng)控制模式，現(xiàn)在要以一個(gè)“財(cái)務(wù)投資人”的身份去影響PUMA，這套新玩法它并不熟練。

隔著董事會(huì)，如何確保自己的戰(zhàn)略意圖能夠被理解和執(zhí)行，如何實(shí)現(xiàn)所謂的“協(xié)同效應(yīng)”，如果PUMA的管理層不給力，安踏是干著急還是忍不住下場(chǎng)指導(dǎo)？這種“隔靴搔癢”的感覺(jué)，可能會(huì)讓習(xí)慣了當(dāng)“大家長(zhǎng)”的安踏非常難受。

“買買買”一時(shí)爽，還錢醫(yī)院躺。當(dāng)年收購(gòu)亞瑪芬，已經(jīng)讓安踏背上了200億元的債務(wù)壓力。

這次收購(gòu)PUMA雖然號(hào)稱用的是內(nèi)部資源但120多億的現(xiàn)金支出，對(duì)公司的現(xiàn)金流是個(gè)巨大的考驗(yàn)。全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)尚不明朗萬(wàn)一市場(chǎng)有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，旗下某個(gè)品牌業(yè)績(jī)滑坡，這種高杠桿的擴(kuò)張模式就可能引爆風(fēng)險(xiǎn)。

跨國(guó)并購(gòu)最大的坑，往往不是業(yè)務(wù)，而是文化。從晉江的草根民企文化，到意大利的時(shí)尚文化，再到芬蘭的北歐工程師文化，現(xiàn)在又加上號(hào)稱嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)工業(yè)文化。

這么多來(lái)自不同國(guó)家的人要坐在一起開會(huì)，能不能聊到一塊去？安踏的管理層能不能有效地與這些國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)溝通、建立信任，將決定這些收購(gòu)來(lái)的“寶貝”最終是變成資產(chǎn)，還是包袱。

不過(guò)這都是高管要操心的事，對(duì)于我們這些平頭百姓來(lái)說(shuō)，以后走進(jìn)商場(chǎng)，可能真的會(huì)犯迷糊：一樓是安踏，二樓是FILA，三樓是始祖鳥，四樓是PUMA……逛了一圈，發(fā)現(xiàn)錢都進(jìn)了同一個(gè)老板的口袋。

到那時(shí)，我們可能才會(huì)真正意識(shí)到，這只來(lái)自東方的“饕餮”，已經(jīng)悄然改變了整個(gè)運(yùn)動(dòng)圈的版圖。