文｜茶咖觀察 薛向
進(jìn)入2026年，中國連鎖咖啡市場發(fā)展方向開始分裂。
一方面，持續(xù)近兩年的“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”核心參與者——庫迪咖啡與瑞幸咖啡——幾乎同步鳴金收兵。2月起，庫迪正式終止“全場9.9元不限量”促銷，僅在特價(jià)專區(qū)保留少數(shù)幾款產(chǎn)品維持低價(jià)，核心單品價(jià)格普遍上漲30%-60%，例如咸法酪香草拿鐵從9.9元升至15.9元。瑞幸則更早一步，自2024年起逐步收緊9.9元活動(dòng)，至2025年已將其限制在少量基礎(chǔ)款飲品，多數(shù)產(chǎn)品價(jià)格回升至10.9-13.9元區(qū)間。
另一方面，市場卻出現(xiàn)了更為極端的低價(jià)策略。近日，華萊士旗下跨界推出的“WA咖啡”推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領(lǐng)210杯咖啡，相當(dāng)于單杯成本不足5分錢。
一邊是頭部玩家理性回調(diào)，一邊是新入局者瘋狂“撒幣”，中國連鎖咖啡行業(yè)正站在一個(gè)關(guān)鍵的分水嶺上。
頭部雙雄止損“?；稹?/h4>
在茶咖觀察看來，瑞幸與庫迪相繼退出“全場9.9元”戰(zhàn)場，并非偶然。這一決策背后，是規(guī)?；瘮U(kuò)張到一定階段后必然面臨的盈利壓力與品牌升級需求。
首先，財(cái)務(wù)可持續(xù)性成為首要考量。 “9.9元價(jià)格戰(zhàn)”作為一種市場教育手段和份額爭奪武器，在特定階段發(fā)揮了巨大作用。它快速培育了市場，加速了行業(yè)洗牌，幫助瑞幸和庫迪實(shí)現(xiàn)了門店規(guī)模的指數(shù)級增長。
根據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)，2025年全年，瑞幸凈增門店8166家，總數(shù)突破3萬家；庫迪凈增也超過6000家，現(xiàn)存門店約1.67萬家。然而，當(dāng)規(guī)模達(dá)到如此量級，維持全面低價(jià)意味著巨大的現(xiàn)金流壓力和利潤黑洞?？Х榷埂⑴Ｄ?、包裝、人力、租金等成本持續(xù)上漲，長期貼著成本線甚至虧損銷售，顯然無法支撐一個(gè)健康企業(yè)的長期發(fā)展。價(jià)格回調(diào)是走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。
其次，門店網(wǎng)絡(luò)成熟，補(bǔ)貼必要性降低。 經(jīng)過數(shù)年狂奔，兩家品牌的門店密度已足夠高，市場認(rèn)知度極強(qiáng)。瑞幸以超過3萬家的體量構(gòu)建了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，庫迪也憑借激進(jìn)的加盟策略深入各級市場。此時(shí)，持續(xù)的全場低價(jià)補(bǔ)貼已不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌的價(jià)值感知。將優(yōu)惠集中于特定產(chǎn)品或時(shí)段，既能保持價(jià)格敏感型客戶的粘性，又能引導(dǎo)消費(fèi)升級，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)。
再者，競爭維度需要升級。 當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)告一段落，競爭將回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、門店體驗(yàn)和品牌忠誠度等更本質(zhì)的層面。瑞幸早已憑借強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力（如“醬香拿鐵”等現(xiàn)象級產(chǎn)品）和數(shù)字化運(yùn)營筑起護(hù)城河。庫迪在完成初步的市場占位后，也需要通過價(jià)格調(diào)整釋放資源，投入到產(chǎn)品差異化與運(yùn)營精細(xì)化中，以應(yīng)對挪瓦、幸運(yùn)咖等追趕者的挑戰(zhàn)。
價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)束，標(biāo)志著中國咖啡市場從“野蠻擴(kuò)張”步入“精耕細(xì)作”的新階段。頭部品牌正試圖向市場證明：咖啡的商業(yè)價(jià)值，不止于流量與規(guī)模，更在于可持續(xù)的盈利能力。
華萊士的“自殺式營銷”
與頭部品牌的理性收縮形成荒誕對比的，是華萊士“WA咖啡”推出的“9.9元包月”計(jì)劃。這一策略被許多業(yè)內(nèi)人士視為“自殺式營銷”，其背后的商業(yè)邏輯充滿矛盾，利弊極為鮮明。
從“利”的角度看，華萊士此舉有其短期戰(zhàn)略意圖：
極致流量引爆器： 在信息過載時(shí)代，“9.9元喝一個(gè)月”具備病毒式傳播的所有要素，能以極低成本瞬間獲取海量關(guān)注和用戶注冊，完成冷啟動(dòng)。這對于一個(gè)毫無知名度的跨界新品牌而言，是最高效的市場穿透方式。
存量資源的極致利用： 華萊士擁有龐大的快餐門店網(wǎng)絡(luò)。WA咖啡很可能依托其現(xiàn)有門店開展業(yè)務(wù)，利用閑置的設(shè)備和空間，邊際成本較低。其核心目的或許并非靠咖啡本身盈利，而是為母品牌引流，創(chuàng)造交叉銷售機(jī)會，或者測試咖啡業(yè)務(wù)的水溫。
對下沉市場的又一次試探： 華萊士深諳下沉市場經(jīng)營之道。這種“白菜價(jià)”策略精準(zhǔn)打擊了對價(jià)格極度敏感、將咖啡視為功能性飲品的廣闊人群，可能在其優(yōu)勢市場區(qū)域形成局部影響力。
然而，其“弊”端和風(fēng)險(xiǎn)更為突出，且可能致命：
商業(yè)模式的不可持續(xù)性： 即使考慮華萊士的供應(yīng)鏈成本控制能力，每杯咖啡的綜合成本（物料、能耗、人工）也遠(yuǎn)高于5分錢。這種模式注定是巨額虧損的，完全依賴總部補(bǔ)貼，無法形成獨(dú)立閉環(huán)。茶咖觀察認(rèn)為，就算品牌算準(zhǔn)了，用戶一個(gè)月不可能領(lǐng)210杯咖啡，這也是一項(xiàng)虧損且不可持續(xù)的生意，一旦補(bǔ)貼停止，用戶將瞬間流失。
對品牌價(jià)值的毀滅性打擊： “近乎免費(fèi)”等同于向市場宣告產(chǎn)品本身不具備價(jià)值。這徹底抹殺了咖啡可能承載的休閑、社交、品質(zhì)等屬性，將品牌牢牢釘在“廉價(jià)低質(zhì)”的認(rèn)知上，未來任何提價(jià)嘗試都將異常艱難。
擾亂市場但難以撼動(dòng)格局： 這種策略會對區(qū)域性的小型咖啡店造成沖擊，但對于已建立規(guī)模、效率和品牌認(rèn)同的瑞幸、庫迪等巨頭而言，影響甚微。它們的客群與追求“5分錢咖啡”的客群重疊度有限。
傷害行業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)： 長期來看，這種極端行為會扭曲消費(fèi)者對咖啡價(jià)值的正常認(rèn)知，加劇“咖啡只配低價(jià)”的誤解，不利于整個(gè)行業(yè)健康的價(jià)值提升。
華萊士的玩法，更像是一場不求長遠(yuǎn)的營銷事件，而非嚴(yán)肅的商業(yè)進(jìn)軍。它揭示了在咖啡賽道極度內(nèi)卷下，一些跨界者“為了不同而不同”的焦慮，但其本身很難成為未來主流模式。
未來：從“規(guī)模競賽”到“價(jià)值分層”
展望連鎖咖啡行業(yè)的未來，在價(jià)格戰(zhàn)硝煙漸散、極端案例偶現(xiàn)的背景下，發(fā)展路徑已逐漸清晰。行業(yè)將從單一維度的“規(guī)模競賽”，走向基于不同價(jià)值主張的“多層次競爭”。
第一，性價(jià)比基本盤將持續(xù)鞏固與優(yōu)化。 以瑞幸、庫迪、挪瓦、幸運(yùn)咖為代表的品牌，已經(jīng)證明了高性價(jià)比模式在中國市場的強(qiáng)大生命力。它們的未來不在于繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)，而在于：
1）供應(yīng)鏈深度優(yōu)化，在全球源頭鎖定優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)一步攤薄成本；
2）運(yùn)營效率極致提升，通過數(shù)字化管理和自動(dòng)化設(shè)備，降低人效與坪效；
3）產(chǎn)品矩陣科學(xué)化，用基礎(chǔ)款引流，用創(chuàng)新款和限定款提利潤，形成健康的收入結(jié)構(gòu)。這個(gè)賽道將進(jìn)入“效率為王”的穩(wěn)定發(fā)展期。
第二，市場分化加劇，中高端與精品賽道機(jī)會凸顯。 當(dāng)大眾市場被教育成熟，消費(fèi)升級需求自然涌現(xiàn)。一部分消費(fèi)者不再滿足于“快咖啡”，開始追求更好的豆子、更專業(yè)的沖泡、更舒適的空間。這將為 Manner（強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)平價(jià)）、M Stand（創(chuàng)意與設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)）、以及星巴克（第三空間體驗(yàn)） 等品牌提供更廣闊的空間。即便星巴克在2025年擴(kuò)張保守，其品牌壁壘和忠實(shí)客群依然穩(wěn)固。未來的競爭不會是“誰取代誰”，而是“各自服務(wù)好各自的人”。
第三，“咖啡+”融合業(yè)態(tài)將成為創(chuàng)新焦點(diǎn)。 咖啡作為高頻消費(fèi)飲品，天然的流量入口屬性將被進(jìn)一步挖掘。與烘焙、輕食、酒飲、書店、零售等結(jié)合的復(fù)合業(yè)態(tài)，能提升客單價(jià)和門店體驗(yàn)，創(chuàng)造多元收入。Tims天好咖啡的“咖啡+暖食”模式便是成功案例。
第四，下沉市場仍是增長主引擎，但玩法需迭代。 三四線乃至縣級市場的咖啡消費(fèi)剛剛覺醒，幸運(yùn)咖2025年門店近翻倍即是明證。然而，下沉市場的競爭不能僅靠低價(jià)，更需要貼合本地消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品（如風(fēng)味咖啡）、靈活的加盟管理模式和社群化的營銷。
第五，終極競爭在于供應(yīng)鏈與品牌心智。 規(guī)?；髽I(yè)的最終壁壘，是構(gòu)建從上游種植到終端配送的穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、高效的供應(yīng)鏈體系。與此同時(shí)，在消費(fèi)者心中占據(jù)一個(gè)清晰、有情感共鳴的位置——無論是“日常專業(yè)選擇”、“創(chuàng)意靈感來源”還是“社交溫暖空間”——將比單純的價(jià)格標(biāo)簽更具長期價(jià)值。
2026年初的這場“價(jià)格回調(diào)”與“白送登場”的戲劇性對照，是中國連鎖咖啡行業(yè)走向成熟的陣痛與序曲。它宣告了燒錢換市場粗放時(shí)代的終結(jié)，開啟了基于理性計(jì)算、價(jià)值創(chuàng)造和精準(zhǔn)定位的精耕時(shí)代。未來的贏家，不再是跑得最快或喊得最響的，而是那些能在規(guī)模、效率、品質(zhì)與品牌之間找到最佳平衡點(diǎn)的長期主義者。