文 | 驚蟄研究所 婭沁
“胖改”近兩年后，永輝超市交出了一份令人疑惑的答卷。據(jù)永輝超市披露的年度業(yè)績預告顯示，其2025年預計凈虧損達21.4億元，同比擴大45.6%，并且已經(jīng)連續(xù)第五年虧損。
盡管永輝將虧損的原因歸結(jié)為“重大經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”，并披露因門店調(diào)改與停業(yè)裝修帶來的直接損失就高達12億元，但市場對其前景的質(zhì)疑聲并未因此消弭。特別是對永輝“胖改”的結(jié)果，有網(wǎng)友吐槽“改來改去把價格改上去了，東西還是那些東西”；亦有聲音批評其在學習胖東來模式時“只學皮毛，未得精髓”，甚至調(diào)侃其為“東施效顰”。
然而，若將永輝的困局簡單歸咎于“學不會”胖東來，或許掩蓋了更深層的問題。將其置于整個傳統(tǒng)大賣場行業(yè)在消費變革，以及渠道分化浪潮下來審視，我們或許能更清晰地看到：永輝的困境并非個案，而是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在時代轉(zhuǎn)型中普遍面臨的艱難處境。
一場尚未結(jié)束的“豪賭”
永輝超市的故事，始于創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟的草根創(chuàng)業(yè)。1995年，他們在福州開設(shè)第一家“古樂微利超市”，以微利立足市場。1998年，“永輝”品牌正式誕生于福州火車站旁，開啟品牌化經(jīng)營之路。
永輝真正起飛是在2000年。由于抓住“農(nóng)改超”政策機遇，憑借“生鮮引流、食品日用盈利”的差異化模式，及“天天平價”策略，永輝迅速崛起。2002年，國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查組將其譽為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者，“永輝模式”走向全國。至2004年，永輝門店數(shù)已達50家，年營收突破20億元，躋身全國超市百強。
此后十余年，永輝一路高歌猛進。2010年，永輝登陸上交所，成為“生鮮第一股”；次年便收購北京一家“易買得”超市，初步試水全國化整合。強勁的增長勢頭也吸引了重磅資本：2014年，國際零售巨頭牛奶公司斥資近57億元入股；2015年，京東以43億元入局，成為重要戰(zhàn)略股東。
在資本加持下，永輝持續(xù)擴張。2018年，其市值一度突破1100億元。2020年，永輝更是邁入“千店時代”，當年營收也創(chuàng)下932億元的歷史新高，穩(wěn)居行業(yè)前列。
然而，永輝并未如其名字所期許的那樣“永遠輝煌”。在距離千億營收僅一步之遙時，形勢急轉(zhuǎn)直下，跌入了漫長的虧損周期：2021年虧損39.44億元，2022年虧損27.63億元，2023年虧損13.29億元，2024年虧損14.65億元。昔日“生鮮之王”陷入增長停滯與盈利困境的雙重夾擊。
連年虧損之下，一場“豪賭”開始。2024年5月，永輝董事長張軒松赴河南許昌，向區(qū)域零售標桿胖東來創(chuàng)始人于東來取經(jīng)，隨后正式啟動“胖改”。這是一場涉及商品結(jié)構(gòu)、購物體驗、組織架構(gòu)及薪酬等多個方面的全面改造。時任永輝副總裁的王守誠提出，永輝要用2到3年時間走出“生死線”，3到5年時間把顧客的信任贏回來，5到10年時間成為一個“提到永輝就很驕傲和幸福的超市”。
轉(zhuǎn)型伴隨著劇烈的資本與業(yè)務(wù)陣痛。2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富斥資約63億元成為永輝第一大股東，為這場改革注入新變量。但“胖改”財務(wù)代價極其高昂——大規(guī)模關(guān)店與停業(yè)改造導致收入斷檔，虧損持續(xù)擴大。
永輝在2025年年度業(yè)績預虧公告中披露，預計虧損21.4億元。其中，門店調(diào)改帶來的資產(chǎn)報廢及一次性投入約9.1億元，停業(yè)裝修導致的毛利率損失約3億元。
報告顯示，永輝2025年已深度調(diào)改315家門店，并關(guān)閉了381家門店。若根據(jù)永輝2024年財報，截至2024年12月31日，其門店共計775家，當年已完成61家調(diào)改，這意味著，大規(guī)模的主動結(jié)構(gòu)調(diào)整已接近尾聲。
但輸血仍在繼續(xù)。2025年7月，永輝推出近40億元定增計劃，兩個月后調(diào)整為31.14億元。其中，門店升級募集資金從32.13億元調(diào)降至24.05億元，擬改造門店數(shù)量也從298家減至216家。據(jù)永輝測算，門店改造項目的投資回收期需4.84年。而2025年四季度至2027年，公司資金缺口仍高達約35.52億元。
關(guān)店、融資、賣資產(chǎn)……永輝的豪賭還在繼續(xù)，但成效尚未顯現(xiàn)。從引領(lǐng)行業(yè)的模式開創(chuàng)者，到將命運押注于學習同行的“模仿者”，永輝何以至此？
困在中間地帶
永輝的崛起，源于對“農(nóng)改超”政策紅利的敏銳捕捉，由此開創(chuàng)了生鮮標準化、規(guī)模化的經(jīng)營之路。在電商尚未全面滲透的年代，其“生鮮引流、食品日用盈利”的模式，確實為它筑起了一道堅實的線下護城河。
然而，零售業(yè)的游戲規(guī)則早已改寫。就在京東入股永輝的2015年，阿里旗下“盒馬鮮生”成立，標志著互聯(lián)網(wǎng)巨頭以線上線下融合的新模式，強勢切入生鮮零售賽道。以此為標志，資本與科技開始系統(tǒng)性“改造”傳統(tǒng)零售。
更大的沖擊接踵而至。2020年后，疫情加速消費線上化，以“今日下單、次日自提”為特征的社區(qū)團購，憑借極致的性價比與便利性全面爆發(fā)。興盛優(yōu)選等本土平臺迅猛擴張，拼多多、美團、京東等巨頭也紛紛重倉入局。據(jù)《中國企業(yè)家》報道，2023年前后，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭曾前往興盛優(yōu)選總部考察，美團甚至開出高價意圖收購，其受追捧程度可見一斑。數(shù)據(jù)顯示，2023年我國社區(qū)團購零售規(guī)模已突破8300億元，用戶規(guī)模更是從2017年的2.12億人激增至8.45億人。
或許，當京東入股、盒馬成立之時，永輝雖站上資本與規(guī)模的巔峰，卻也坐在了傳統(tǒng)模式黃昏的懸崖邊。
在激烈的市場競爭與全國擴張中，永輝賴以安身立命的“生鮮”優(yōu)勢正被逐漸稀釋。社區(qū)團購、前置倉等新勢力憑借更短的鏈路、更低的損耗和更極致的價格，在生鮮賽道上對永輝展開了“降維打擊”。
效率之戰(zhàn)也早已從線下蔓延至線上。即便以到店體驗為核心的山姆，其“極速達”等線上業(yè)務(wù)也已貢獻超過50%的收入。就連一貫注重場景體驗的宜家，也于近期宣布進軍即時零售。反觀永輝，其線上收入占比仍徘徊在20%左右。
于是，在零售市場日益分化為“極致效率”與“獨特體驗”兩極的背景下，永輝陷入了最危險的“中間地帶”。
它既無法像硬折扣店那樣，通過極致的成本控制提供絕對低價；也未能像山姆或胖東來那樣，建立起強大的體驗壁壘或情感聯(lián)結(jié)，讓消費者產(chǎn)生非去不可的理由。這種定位的模糊，直接導致了客流的持續(xù)流失。
再看“胖改”的具體效果。自宣布學習胖東來以來，永輝從門店裝修、人員配置，到選品邏輯、陳列方式，幾乎進行了全方位的“體驗升級”。然而消費者感知到的，卻往往只是一個價格沒有絕對優(yōu)勢、體驗又未達到驚艷程度的“改良版超市”，這不足以驅(qū)動他們改變既有購物習慣。正如一些網(wǎng)友的犀利吐槽：“改來改去把價格改上去了，東西還是那些東西”“原來大片的生鮮區(qū)，現(xiàn)在只剩幾個冰柜，米面糧油區(qū)也縮成幾排貨架，全改成熟食了”。
永輝的這次轉(zhuǎn)型，表面是從效率轉(zhuǎn)向體驗，但實際遠比這復雜。永輝的體量、選址和成本結(jié)構(gòu)，決定了它無法完全放棄“效率”這一基本盤。問題在于，當它試圖在現(xiàn)有效率基礎(chǔ)上疊加體驗要素時，出現(xiàn)了巨大的“不適”：成本劇增，但消費者對新價值的感知卻不明顯。
究其根本，兩種模式植根的土壤截然不同，胖東來的體系深植于其特有的企業(yè)文化、地域生態(tài)與長期沉淀的顧客關(guān)系，本質(zhì)上是不可復制的。其“高薪高福利”驅(qū)動下的極致服務(wù)，與永輝全國幾百家門店的龐大標準化管理體系也存在著根本沖突。
永輝的路，還得自己蹚
對永輝而言，這場轉(zhuǎn)型的真正要義并非是成為“第二個胖東來”——那既不可能，也無必要。
永輝真正需要解決的，是一個更本質(zhì)的問題：如何將自己從一個可被替代的購買渠道，重塑為一個不可替代的購物理由。這遠比門店改造、商品調(diào)整要深刻得多。商品會迭代、陳列會過時，唯有建立起獨特的消費認同，才能穿越周期。
回過頭看，傳統(tǒng)大賣場這條曾經(jīng)輝煌的賽道，已然褪色。與永輝同類的玩家，多數(shù)已陷入大規(guī)模關(guān)店、收縮陣線甚至徹底退出的境地。例如大潤發(fā)雖在2025財年實現(xiàn)扭虧為盈，但其戰(zhàn)略重心明顯下沉，一二線城市門店占比已不足25%；沃爾瑪中國持續(xù)收縮戰(zhàn)線，門店數(shù)量僅剩280家，相比2020年已減少132家；昔日的巨頭家樂福則僅剩3家門店在營，近乎徹底退出中國市場……
短短幾年間，行業(yè)格局已劇烈重構(gòu)。2020年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的超市百強榜上，高鑫零售（大潤發(fā)）與永輝仍分列第一、第二；彼時盒馬尚未進入前十，但暗流早已涌動。到了2024年，同一榜單徹底洗牌：沃爾瑪（含山姆）登頂，盒馬躍居第三，永輝則滑落至第四。這四年間的位次變化，也清晰勾勒出傳統(tǒng)大賣場衰落與倉儲會員店、新零售模式崛起的行業(yè)變遷軌跡。
對永輝及所有傳統(tǒng)玩家而言，真正的挑戰(zhàn)或許并非“學不會”某個成功模式，而是在自身龐大的體量、復雜的組織架構(gòu)和沉重的歷史包袱之下，如何找到并站穩(wěn)一個真正屬于自己的新定位。模仿永遠容易，但重塑基因卻異常艱難。
從更長遠的行業(yè)視角看，零售從來都是一個充滿“意外”的領(lǐng)域。每當所有人認為賽道已經(jīng)固化、模式已經(jīng)窮盡，似乎很難再涌現(xiàn)新巨頭時，總會有企業(yè)從新的價值維度切入，重新定義市場。山姆以會員制與嚴選商品構(gòu)建了家庭倉儲式消費場景，胖東來則以極致服務(wù)與在地化信任成為區(qū)域零售的精神標桿。它們的共同點在于，都回歸到了零售的本質(zhì)：為消費者創(chuàng)造不可替代的價值。
因此，永輝最終需要回答的根本問題是：在電商、社區(qū)團購、會員店乃至折扣店的多重分流下，消費者在什么具體場景、因什么獨特理由，仍然必須或愿意走進永輝？是性價比之外的情感連接，是標準品之外的在地化特色，是便利之外的體驗愉悅，還是其他尚未被充分滿足的真實需求？
這條屬于自己的路，終究只能自己蹚出來。它從來不在任何成功企業(yè)的模板里，而在對消費變遷的深刻體察之中。