文｜超聚焦

大廠與頂級AI人才的博弈，正在從簡單的“薪酬談判”升級為一場關(guān)于“未來定價權(quán)”的重構(gòu)。

近日，螞蟻集團CEO韓歆毅發(fā)布全員信，正式推出“AI Credit”特別激勵方案，承諾給AI方向的開創(chuàng)性貢獻者提供由“現(xiàn)金+榮譽”構(gòu)成的額外重獎。

而在去年年底，字節(jié)跳動也在近期低調(diào)開啟了“豆包長期激勵計劃”，試圖在不分拆業(yè)務(wù)的前提下，通過虛擬股體系為核心人才打造一條“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的通道。

兩家巨頭在激勵端不約而同的變化，并非巧合，而是對同一個殘酷現(xiàn)實的應(yīng)激反應(yīng)：傳統(tǒng)的“高薪+集團期權(quán)”綁定模式，正在失效。

過去幾年，大廠習慣用頂格的年薪包和覆蓋全員的股權(quán)激勵來構(gòu)筑人才護城河，但現(xiàn)實卻是那些在大廠拿到“最高獎”、拿著千萬年薪的頂級技術(shù)大牛，往往是最先轉(zhuǎn)身離去的人。他們沒有選擇在大廠“養(yǎng)老”，而是投身浪潮，轉(zhuǎn)身成為了月之暗面、MiniMax等獨角獸的創(chuàng)始人。

這也說明了，大廠線性的薪酬增長，已經(jīng)跑不贏AI人才對指數(shù)級財富增值的預期。

當外部的創(chuàng)業(yè)市場能夠提供百倍的估值想象力時，大廠如果還停留在“打工人心態(tài)”的現(xiàn)金激勵，無疑是刻舟求劍。

01 為什么薪酬重賞留不住“AI勇夫”？

在傳統(tǒng)認知里，人才流失往往被歸結(jié)為一個簡單粗暴的原因：錢沒給夠。但這一輪AI浪潮呈現(xiàn)出的詭異景象是：離職率最高的，恰恰是那些拿了最高薪水、處于金字塔尖的人。

這是一個反直覺的悖論。過去十年，互聯(lián)網(wǎng)大廠依靠強大的現(xiàn)金流構(gòu)建了一套嚴密的“金手銬”體系，試圖用高出市場溢價的薪酬鎖死人才。然而，面對生成式AI這種顛覆性的技術(shù)變量，這套百試百靈的法則正在失效。

這種“失效”，在國內(nèi)科技圈的顯得十分普遍。

曾任字節(jié)跳動AI Lab總監(jiān)的王長虎，轉(zhuǎn)身創(chuàng)立了愛詩科技；京東集團技術(shù)委員會主席周伯文，離職創(chuàng)辦了銜遠科技；快手核心技術(shù)的一把手、MMU負責人李巖，也選擇出走打造了元象XVERSE；更不用提在阿里做到技術(shù)副總裁級別的賈揚清，毅然放棄了達摩院的高位，創(chuàng)辦了Lepton AI。

這些名字，每一個都曾是大廠年報里引以為傲的技術(shù)招牌。他們不僅手握數(shù)百萬甚至上千萬的年薪，更掌管著巨頭最核心的算力與數(shù)據(jù)資源。但在大模型爆發(fā)的前夜，他們幾乎是集體性地選擇了出走。

這種決絕的離場證明了一個殘酷的事實：在成為“中國的OpenAI”這個誘惑面前，大廠那張曾經(jīng)人人艷羨的工牌，已經(jīng)失去了重量。

而回顧過去兩年人才的流向與頻繁上演的大?！半x職創(chuàng)業(yè)潮”后，我們不得不承認一個尷尬的事實：并不是大廠給得不夠多，而是這些曾在移動互聯(lián)網(wǎng)時代屢試不爽的激勵工具，在AI時代底層邏輯已然崩塌。

這種失效首先體現(xiàn)在激勵的時效性上。

長期以來，互聯(lián)網(wǎng)大廠習慣用高額的現(xiàn)金獎金來犒賞攻堅團隊，并在年會時拉到臺上一頓嘉獎，這在很多時候被視為一種至高無上的榮譽。然而，這種基于“過去功勞”的一次性結(jié)算，在面對大模型這種具有爆炸性潛力的技術(shù)時，暴露出了一種難以掩飾的短視。

對于那些手握核心算法、能夠從0到1定義未來的技術(shù)領(lǐng)軍者而言，現(xiàn)金激勵存在著天然的“封頂效應(yīng)”，如果留在內(nèi)部，即便拿到了五百萬的獎金，這筆錢也是靜態(tài)的、終局的；但如果帶著技術(shù)與認知投身創(chuàng)業(yè)，對應(yīng)的可能是數(shù)億美金的估值起步。

換言之，用有限的現(xiàn)金去“獎勵”一個可能撬動萬億市場的AGI技術(shù)，在頂級人才眼中，這不再是重賞，而更像是一種廉價的“買斷”。當員工意識到手中的鏟子比金礦本身更具想象力時，單純的現(xiàn)金便徹底失去了錨定價值的能力。

為了彌補現(xiàn)金激勵的局限性，不少巨頭試圖通過建立“薪酬特區(qū)”來模擬創(chuàng)業(yè)環(huán)境，試圖用打破職級天花板的高薪留住人才。

但這往往在解決一個問題的同時，制造了更深層的組織危機。

當拿著雙倍于老員工薪水的“天才”空降入職，他們立刻會被置于組織的顯微鏡下，既要面對背負極重KPI的壓力，又要應(yīng)對大廠復雜的跨部門協(xié)作與“排異反應(yīng)”。

更致命的是，無論薪水多高，它依然只是“薪”而非“資”。

只要還在拿工資，人才的心態(tài)就很難逃脫“為公司打工”的框架，而無法產(chǎn)生“為自己的命運而戰(zhàn)”的主人翁感。這種身份上的隔閡，注定了大廠很難在既有的科層制內(nèi)，培養(yǎng)出像Sam Altman那樣具有極客精神與商業(yè)野心的操盤手。

但真正讓大廠領(lǐng)導感到無力，甚至導致這一整套薪酬體系最終崩塌的，其實是外部市場那只看不見的手。相比于公司能在規(guī)則范圍內(nèi)給到的工資漲幅，外部資本市場給出的價格實在是“太多、太瘋狂了”。

大廠的股價受制于財報、宏觀經(jīng)濟和監(jiān)管，每年能有20%-30%的穩(wěn)健漲幅已是優(yōu)等生，這意味著員工手里的期權(quán)收益是線性的、可預測的。

然而，墻外的世界卻遵循著另一套狂熱的規(guī)則，VC們正在為“夢想”和“稀缺性”支付溢價，一個剛成立幾個月的AI團隊，哪怕商業(yè)模式尚未跑通，估值可能已經(jīng)翻了數(shù)十倍。

這造成了一個無法調(diào)和的代差：大廠內(nèi)部理性的薪酬校準體系，永遠跑不贏外部非理性的估值泡沫。當外部市場愿意給出百倍的“市夢率”時，大廠如果還試圖用傳統(tǒng)的職級和績效來定價人才，這場爭奪戰(zhàn)從一開始就注定是敗局。

02 “虛擬股權(quán)”重構(gòu)大廠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

面對外部資本市場的狂熱圍剿，一場關(guān)于“利益分配權(quán)”的讓渡與重構(gòu)，正在頂尖科技公司內(nèi)部悄然發(fā)生。

在這場變革中，我們看到了一個明顯的趨勢：那些最具創(chuàng)造力的企業(yè)和創(chuàng)始人，正在打破既得利益的藩籬，將原本屬于公司的巨額增值紅利，通過制度創(chuàng)新真正讓渡給核心AI人才。

因為他們深刻理解，在AGI的宏大愿景面前，只有將單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為“命運共同體”，才能留住那些能夠改變世界的人。

率先推動這種“讓渡”的企業(yè)，正是掀起這場AI浪潮O(jiān)penAI。

彼時，山姆奧特曼為了解決非營利架構(gòu)與商業(yè)化激勵之間的悖論，設(shè)計出了極具開創(chuàng)性的PPU（利潤參與單位）機制。這并非傳統(tǒng)意義上的股份，而是一種“未來收益的索取權(quán)”。

它巧妙地繞過了所有權(quán)的爭奪，直接向員工承諾：只要AGI能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)化成功，你們將獲得封頂倍數(shù)（例如100倍）的利潤分紅。更重要的是，通過定期的“要約收購”，OpenAI允許員工在二級市場以高達1570億美元（甚至更高）的估值套現(xiàn)。

這種“不上市也能財富自由”的閉環(huán)，讓OpenAI在沒有IPO的情況下，依然能讓員工享受到堪比早期創(chuàng)業(yè)公司的爆發(fā)性回報，徹底解決了“理想”與“面包”的沖突。

視線回到國內(nèi)，字節(jié)跳動則更加務(wù)實且兇猛，它不僅復制了這套邏輯，更用實打?qū)嵉膽?zhàn)績?yōu)檫@套機制注入了靈魂。

字節(jié)近期低調(diào)推進的“豆包長期激勵計劃”，就是建立在豆包大模型業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的基石之上、用來吸引、挽留人才的模范計劃：在剛剛過去的一年里，字節(jié)跳動憑借其強悍的算法推薦與產(chǎn)品工程能力，硬生生將“豆包”推上了中國AI應(yīng)用的王座。

據(jù)晚點LatePost報道，2025年12月豆包的日活躍用戶已突破1億大關(guān)，成為字節(jié)歷史上投入最少的DAU破億產(chǎn)品。

在這種“日活過億”的巨大成功之下，字節(jié)順勢推出的“虛擬股”顯得更具誘惑力。這項計劃的核心本質(zhì)，是在不拆分業(yè)務(wù)、不引入外部融資的前提下，通過內(nèi)部獨立核算，將豆包這一“超級獨角獸”的估值從母公司剝離出來。

這意味著，核心人才手里的每一份“虛擬股”，錨定的不再是增長趨緩的今日頭條或抖音，而是正在以三位數(shù)速度增長的豆包。這種機制讓員工清晰地感知到：自己不是在一家萬億大廠里擰螺絲，而是在參與一場估值百億美金的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

字節(jié)跳動的“打樣”，迅速在行業(yè)內(nèi)引發(fā)了連鎖反應(yīng)，螞蟻集團緊隨其后。

近日，螞蟻集團CEO韓歆毅剛剛發(fā)布全員郵件，正式宣布推出“AI Credit”特別激勵方案。這并非一次常規(guī)的薪酬普調(diào)，而是在原有績效體系之外，專門開辟的一條“綠色通道”。

該方案明確規(guī)定：對于在AI方向有開創(chuàng)性貢獻的團隊和個人，將在原有的績效激勵基礎(chǔ)上，給予額外的特別激勵。這意味著，在螞蟻內(nèi)部，AI人才的考核將不再受限于傳統(tǒng)金融或支付業(yè)務(wù)的職級天花板。只要你能做出開創(chuàng)性的技術(shù)或應(yīng)用，公司就會在標準的薪酬包之外，單獨為你計算一份“AI增值獎”。

這種新范式的出現(xiàn)，表明中國的一線科技巨頭們已經(jīng)達成了共識：在AI戰(zhàn)場上，傳統(tǒng)的職級體系必須失效，取而代之的，必須是一套獨立于常規(guī)KPI之外的“戰(zhàn)時激勵機制”。

相比于外部創(chuàng)業(yè)公司，大廠的新模式提供了一份“既要又要”的完美合約：一方面，背靠大廠數(shù)以萬卡計的算力儲備和海量專有數(shù)據(jù)，解決了創(chuàng)業(yè)初期最致命的資源瓶頸；另一方面，通過虛擬股權(quán)或?qū)ｍ椉铈i定了新業(yè)務(wù)未來巨大的溢價空間。

當“算力自由”的確定性與“財富自由”的可能性被同時擺上談判桌時，大廠手中的籌碼，終于再一次變得沉甸甸了。

03 大廠正在“VC化”

縱觀螞蟻、字節(jié)以及OpenAI的這場制度實驗，我們正在見證的，或許不僅僅是一次薪酬體系的修補，而是科技史上一次罕見的“組織達爾文主義”進化。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大廠通過壟斷流量和資本，構(gòu)建了堅不可摧的圍墻，人才只是這臺精密機器上的螺絲釘。但在AI時代，邏輯徹底反轉(zhuǎn)了。

算力雖然集中在巨頭手中，但創(chuàng)新的火種卻掌握在極少數(shù)“超級個體”腦中。

當一個算法天才的靈光一現(xiàn)（如Transformer架構(gòu)的提出）足以顛覆一個萬億級產(chǎn)業(yè)時，傳統(tǒng)的科層制與雇傭關(guān)系，就注定因無法承載這種巨大的勢能而崩塌。

因此，這一輪“虛擬股權(quán)”和“特別激勵”的本質(zhì)，是大廠正在被迫“VC化”。

未來的科技巨頭，將不再只是一個單純的產(chǎn)品公司，而更像是一個擁有無限算力與數(shù)據(jù)的超級孵化器。它們必須學會放下身段，不僅僅是作為“雇主”去考核員工，而是作為“投資人”去注資團隊。

對于韓歆毅們和張一鳴們來說，這無疑是一場豪賭。他們賭的是：把最好的車庫建在總部大樓里，總好過看著他們在對面樓里造出下一代核武器。

在這個新時代，最頂級的激勵不再是“金手銬”，而是“合伙人協(xié)議”。誰能最先完成從“管理人才”到“投資人才”的思維躍遷，誰才能在這場沒有終點的無限游戲中，真正留住通往AGI的那張船票。