文｜聽筒Tech 陳柯
編輯 | 饒言
當市場的焦點仍集中在春節(jié)AI紅包大戰(zhàn)之時，向來不缺戰(zhàn)火的即時零售戰(zhàn)場，也爆出大動作。
2月5日，美團發(fā)布公告稱，將以約7.17億美元（約50億元人民幣）的初始對價，完成對叮咚買菜中國業(yè)務100%股權的收購。
從公告的信息來看，這筆交易不僅涉及超過1000個前置倉網(wǎng)絡和700萬月度購買用戶，更意味著美團正在從一家平臺型公司，向擁有實體零售網(wǎng)絡的“重資產”企業(yè)加速轉型。
諸多分析認為，于美團而言，這是一筆“劃算”的交易。畢竟，在2025年，一場轟轟烈烈的外賣大戰(zhàn)，讓過去多年處于“安逸”狀態(tài)的美團，在阿里和京東的雙重挑戰(zhàn)下，意識到自己的地位并非堅不可摧。
如何“強筋健骨”，是擺在王興面前的一大挑戰(zhàn)。2025年，他做了一些決策，關停了“團好貨”，調整了“美團優(yōu)選”，最終，大手筆劍指了前置倉。
或許，美團考慮的是，與其花時間去自建，不如撿現(xiàn)成，叮咚買菜顯然是個好標的。通過此舉，美團不僅可以消除其對“小象超市”擴張的壓力，更重要的是，將過去多年未能擠入的江浙滬地區(qū)納入囊中。
尤其是，如果交易順利完成，便意味著，行業(yè)競爭維度將發(fā)生轉變。從流量爭奪、補貼大戰(zhàn)轉向對實體網(wǎng)絡與供應鏈的效率比拼，即時零售進入了“硬核”對決時代。
-01-美團欲50億拿下叮咚
在即時零售領域，美團駛入加速度。
2月5日盤后，美團在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，將以約7.17億美元的初始對價，完成對叮咚買菜中國業(yè)務100%股權的收購。
根據(jù)公告，叮咚買菜海外業(yè)務不在本次交易范圍內，將在交割前完成剝離。交易過渡期內，叮咚買菜將按照交易前的模式繼續(xù)經(jīng)營。
不過，美團此次收購采用的是精密設計的交易架構，最終金額將基于目標集團在約定日期的經(jīng)審計財務指標進行調整。此外，交易設置了明確的競業(yè)禁止條款，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖承諾，交割后五年內不得在大中華區(qū)從事與美團直接競爭的生鮮電商業(yè)務。
圖：小象超市和叮咚買菜應用頁面 來源：美團、叮咚買菜APP
這也同樣意味著，即時零售行業(yè)的競爭，走向深水區(qū)。
作為生鮮電商領域的明星企業(yè)，叮咚買菜創(chuàng)立于2017年，主打“最快29分鐘送達”，曾以“前置倉”模式獨樹一幟并迅速擴張，一度被視為行業(yè)顛覆者。
2021年，叮咚買菜登陸紐交所，總市值約6.94億美元（截至2月4日）。2025年三季度，叮咚買菜實現(xiàn)營收66.6億元（人民幣，以下未標注則同），創(chuàng)歷史季度最高；凈利潤為0.8億元。截至2025年9月，其月購買用戶數(shù)已超過700萬。
雙方均對收購事件保持樂觀態(tài)度。
美團方面表示，公司高度重視即時零售業(yè)務。本次收購將有助于充分發(fā)揮雙方在商品力、技術、運營等方面的優(yōu)勢，為消費者提供更優(yōu)質的消費和配送體驗。
消息出來后，資本市場似乎對此看好。2月6日，美團港股漲1.79%，最新市值報5733億港元。
叮咚買菜方面還指出，叮咚買菜追求的理念，與美團的使命契合，收購將有助于發(fā)揮雙方在商品力、技術、運營等方面的優(yōu)勢，為消費者提供優(yōu)質的消費和配送體驗。
據(jù)媒體報道，在2月5日向全體員工發(fā)布內部信上，梁昌霖表示，“決定放下相向的較量，轉為并肩的同行?！?/p>
看似“和諧”的交易背后，實則是美團和叮咚買菜，各自發(fā)展的困境。
財報數(shù)據(jù)顯示，2025年三季度，美團凈虧損高達186億元，創(chuàng)下自2018年上市以來單季度最大虧損。
另據(jù)高盛估算，美團每筆即時配送訂單平均虧損約1元，核心原因便是為防守即時零售市場而投入巨資。在此背景下，美團需要叮咚買菜這樣的核心資產，來快速補齊短板。
于叮咚買菜而言，雖其連續(xù)多個季度實現(xiàn)盈利，但凈利率較低。同時，隨著資本熱潮退去，生鮮電商的高損耗、高成本、低毛利難題日益凸顯，叮咚買菜雖然通過精細化運營在部分區(qū)域實現(xiàn)盈利，但整體仍面臨巨大的運營壓力。
諸如，盡管數(shù)據(jù)顯示，在非美國通用會計準則下，2025年三季度，叮咚買菜凈利潤率，連續(xù)第十二個季度盈利。不過亦有分析認為，即便盈利，但其凈利率僅1.2-1.5%，仍處于較低水平。
此外，叮咚買菜仍面臨小象超市、盒馬等巨頭的激烈競爭，獨立擴張的邊際成本持續(xù)上升，增長空間受限。
與其互相傷害，不如“握手言和”，大額并購便成為不得已之舉。
當然，這筆收購，在當下還被視為“劃算的交易”。當前，叮咚買菜市值約6.94億美元，較2021年IPO發(fā)行價跌去超過90%，而于現(xiàn)金儲備超過1400億元的美團而言，成本相對可控。
-02-美團從“輕”到“重”
某種程度上，從平臺模式到供應鏈轉型，美團的版圖似乎越做越“重”。
在業(yè)內人士看來，收購叮咚買菜也是美團在競爭與增長壓力下的選擇。
一方面，美團自身需要新的增長曲線。
眾所周知，美團早期以輕平臺模式連接商家與用戶，但在本地生活領域，僅做流量分發(fā)和交易撮合的附加值有限。隨著行業(yè)滲透率見頂，單純依賴抽傭和廣告的增長模式面臨瓶頸，必須向產業(yè)鏈上游延伸以挖掘新利潤空間。
而供應鏈環(huán)節(jié)（如生鮮）的毛利率，通常高于平臺服務傭金。通過控制供應鏈，美團可直接參與商品流通利潤分配，并通過規(guī)?；少彙}儲優(yōu)化降低成本，進而提高盈利能力。
另一方面，外部競爭環(huán)境也倒逼美團不得不補齊短板，應對“全鏈路競爭”。
實際上，無論是阿里、京東，亦或抖音等巨頭的圍攻，都讓美團意識到，即時零售成為必爭之地。
尤其是，生鮮品類高頻、剛需，是引流和增強用戶黏性的關鍵，阿里的盒馬、閃購，京東七鮮和秒送均都在加碼。美團若僅停留在配送環(huán)節(jié)，就難以形成差異化優(yōu)勢。
更刺激美團的是，顯然從2025年年初開始的那場轟轟烈烈外賣大戰(zhàn)，隨著巨頭的強勢入局，對美團造成的壓力顯而易見。
這場消耗戰(zhàn)，導致美團2025年第三季度銷售營銷支出高達343億元，同比暴增90.9%。而同期，美團的核心本地商業(yè)經(jīng)營利潤開始由盈轉虧，虧損高達141億元。
這些都讓美團加快了“重資產”轉移的步伐。此前，王興在財報會上提到，2025年二季度，將生鮮業(yè)務的重點轉向小象超市，接下來要大力發(fā)展小象超市。
隨后，美團陸續(xù)關停了與即時場景不匹配的“團好貨”業(yè)務，并收縮社區(qū)團購業(yè)務“美團優(yōu)選”，釋放了以“美團閃購”和“小象超市”為兩大支柱的即時零售體系。
不過，盡管美團在外賣領域優(yōu)勢明顯，但過去多年，始終未能啃下叮咚買菜重倉的華東市場。
區(qū)域性優(yōu)勢是叮咚買菜的關鍵。此前，叮咚買菜一直深耕江浙滬市場，在前置倉領域的市場占有率超過30%，這是美團小象超市一直難以攻克的腹地。
而多年以來，叮咚買菜和小象超市都是“正面剛”的態(tài)勢。叮咚買菜有自己的優(yōu)勢，除了區(qū)域優(yōu)勢外，叮咚買菜生鮮產地直采比例超過85%，擁有多家自營食品加工工廠和自營農場，由此構筑了供應鏈體系。
綜上種種，美團對叮咚買菜的戰(zhàn)略收購，顯然也是對高頻生鮮入口的重度押注。叮咚買菜一旦并入，顯然是補上了美團即時零售的短板。
-03-“1+1”能否大于“2”
有分析人士表示，此次收購完成后，即時零售行業(yè)版圖將重塑。
公開數(shù)據(jù)顯示，2024年，前置倉行業(yè)三強分別為小象超市、樸樸超市、叮咚買菜。如果交易完成，美團的GMV將超過630億元，在前置倉賽道的市占率將從約40%躍升至超65%。這便意味著，美團將坐上市場的頭把交椅。
而叮咚買菜本身擁有約1000個前置倉，這也意味著，加上小象超市的近1000家前置倉，收購完成后，美團將擁有約2000個前置倉。
這些前置倉，為美團編織了一個巨大的供應鏈末端網(wǎng)絡，成為重要護城河。
當然，多個信源亦指出，收購還有另一層暗意，即為了防止競對（京東）獲得叮咚的千倉網(wǎng)絡，從而在自己的核心腹地（華東）樹立一個強敵，是驅動美團迅速決策的關鍵壓力。
畢竟，2025年，京東和美團在外賣領域展開了數(shù)次的激戰(zhàn)。此前，不少消息指出，京東有意收購叮咚買菜，來構建自身的供應鏈體系。如果確有此事，美團這筆交易或許更是為消除巨大不確定性支付的“買路錢”。
不過，這場看似完美的交易，仍面臨考驗。
諸如，合并后，美團在前置倉領域的市場份額過于集中，同時，其在外賣市場已占據(jù)約50%的份額，勢必引起監(jiān)管機構的高度關注。
另外，“重型化”轉型的風險一直存在。資本壓力、管理能力，以及業(yè)務靈活性的降低，接下來，都是美團需要面臨的問題。
以現(xiàn)金流壓力為例，盡管美團賬上仍有超過1400億元的現(xiàn)金儲備，但2025年的外賣大戰(zhàn)以驚人速度消耗資金，收購及后續(xù)整合都需要持續(xù)投入，這對美團來說，不可謂不是另一種壓力。
此外，僅從業(yè)務模式來看，美團和叮咚買菜業(yè)務高度重疊，都涉足前置倉、預制菜和自有品牌建設。這便意味著，大量重復崗位面臨優(yōu)化風險，而叮咚買菜現(xiàn)有員工規(guī)模達數(shù)萬人。
實際上，收購之后，如何管理和優(yōu)化，于諸多企業(yè)而言，始終是巨大的挑戰(zhàn)。
當然，不可否認的是，這不僅是一次企業(yè)間的并購，更標志著行業(yè)從野蠻生長、分散競爭的階段，進入到生態(tài)整合、效率競爭的新時期。
于行業(yè)而言，市場集中度提高可能壓縮中小企業(yè)的生存空間。于消費者而言，意味著有望帶來更豐富的商品選擇、品質保證以及配送服務，但或有可能面臨因市場競爭減少，面臨價格上升的風險。
某種程度上，即使零售已經(jīng)進入競爭3.0階段，終局也將不再是某一家平臺的獨贏，而是生態(tài)之間的對決。
“短期內可能加劇市場寡頭化，長期則推動行業(yè)從流量競爭轉向供應鏈與效率競爭?！币晃粯I(yè)內人士坦言。
“不過，問題的關鍵在于，美團能否成功整合資源，實現(xiàn)‘1+1>2’的協(xié)同效應，并在監(jiān)管框架下平衡規(guī)模與創(chuàng)新。”這顯然也是市場最為關注的。