短短一個月內(nèi)，沃爾瑪與小紅書聯(lián)名的“瑪薯”模式接連落地兩家門店。

2026年1月，沃爾瑪與小紅書宣布達成深度合作，在深圳蛇口落地首家“瑪薯店”；2月7日，第二家“瑪薯店”以社區(qū)店的形式于深圳福田開業(yè)。

這兩家瑪薯店的差異，首先體現(xiàn)在所處的店型之中。第一家嵌入沃爾瑪大店體系，更強調(diào)體驗與場景表達；第二家則落在社區(qū)店這一高度強調(diào)效率、快購和高頻消費的業(yè)態(tài)里。

與大店相比，沃爾瑪社區(qū)店空間更緊湊，顧客決策時間更短。它圍繞“一日五餐”進行商品結構設計，強調(diào)即買即用與高頻復購，減少非必要動線。在這樣的場景里，商品是否“有意思”，以及是否能在極短時間內(nèi)被理解和信任，變得尤為重要。

在首家瑪薯社區(qū)店約500平方米的空間內(nèi)，沃爾瑪設計了專門的聯(lián)名商品專區(qū)。多彩的法式馬卡龍、星球造型的堅果薄脆、香菜味風味酸奶等配料簡單、口味新潮的零食被集中呈現(xiàn)；比利時混合巧克力禮盒、進口堅果禮盒、由獲獎瑰夏咖啡豆制成的無糖黑咖啡等全球地標性商品，也被放置在醒目位置。聯(lián)名主題公仔、鮮明的色彩與統(tǒng)一的視覺符號，則為門店陳列增添了明顯的情緒表達。

某種程度上，這些新品構成了當下沃爾瑪產(chǎn)品力的一次集中呈現(xiàn)。

通過頻繁上新與密集聯(lián)名合作，沃爾瑪試圖向外界傳遞的，并不只是“會造新品”，而是一個更明確的方向：把“靈感—種草—購買”的消費鏈路，真正嵌入自身完整、可復購的實體零售體系之中。

為什么沃爾瑪能把“意想不到”做成日常？

沃爾瑪?shù)男缕繁l(fā)已經(jīng)持續(xù)很長一段時間。

自2025年起，沃爾瑪全面發(fā)力自有品牌沃集鮮，強調(diào)“簡單為鮮”的核心商品理念，包括配料簡單、原料鮮、產(chǎn)地鮮與體驗鮮。到2025年11月，沃爾瑪宣布沃集鮮完成階段性煥新升級，其商品規(guī)模已從年初的幾十個SKU，擴展至近千種。

與之對應的，是沃集鮮在社交平臺上逐漸成為測評與種草內(nèi)容的高頻出現(xiàn)者。無論是4.0小綠瓶純牛奶、咸奶油泡芙，還是年貨節(jié)點的“把把贏麻將曲奇餅干”“10L裝大啤酒”，以及強調(diào)“配料只有蘋果”的蘋果干，都在不同階段引發(fā)了持續(xù)討論。

相比過去，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)邏輯已發(fā)生顯著轉變。這家零售商正在以用戶洞察作為商品誕生的起點。通過智能洞察工具，沃爾瑪將評論、收藏、吐槽、分享等非結構化內(nèi)容轉化為趨勢信號，并持續(xù)介入商品的迭代過程。

“我們每周都會跟蹤正反饋、負反饋和中性反饋?！蔽譅柆斨袊呒壐笨偛眉嫖譅柆敇I(yè)態(tài)首席采購官祝駿告訴界面新聞，負反饋用于解決問題，而中性反饋同樣重要，它能幫助團隊真正聽見顧客的真實聲音，而不僅是被放大的情緒。

因此，許多沃集鮮商品在細節(jié)上呈現(xiàn)出一種并不張揚的取舍邏輯。例如無糖黑咖啡選用獲獎咖啡豆，卻將500毫升售價定在5.99元，通過放大規(guī)格釋放性價比；堅果薄脆被做成薄片與小份量，強調(diào)低負擔，卻并未犧牲口感；香菜系列、藥食同源飲品并非傳統(tǒng)剛需，卻精準回應了部分消費者在健康管理之外，對嘗新與情緒價值的需求。

值得注意的是，沃爾瑪?shù)乃挟a(chǎn)品取舍，始終圍繞著清晰的目標顧客展開。相較于早年的全客群模式，沃爾瑪重新錨定的目標人群，城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群，并圍繞這一人群確立了“花得少，過得好”的價值主張。

這一轉變意味著，商品選擇不再追求“多而全”，而是聚焦高頻、剛需與安全感最強的品類，尤其是食品與生鮮。這種聚焦，本質上是用清晰度換效率。也正是因此，那些來自真實生活的表達與用戶洞察，對處在轉型期的沃爾瑪而言至關重要。 

但理解需求只是第一步。如今幾乎所有零售商都在談用戶需求，也都在布局自有品牌，并使用數(shù)據(jù)、會員系統(tǒng)和平臺洞察工具。

真正拉開差距的，并不是“是否懂趨勢”，而是誰能把同一套商品邏輯反復執(zhí)行，并承受由此帶來的時間與成本壓力。

以沃集鮮蘋果干為例，其差異化并不體現(xiàn)在包裝設計，而體現(xiàn)在一系列底層選擇中。不同于傳統(tǒng)果干加工范式，沃爾瑪與供應商花費諸多時間研發(fā)了一項新工藝，從種植端嚴格規(guī)范果樹間距讓陽光自然鍍上糖衣，且只選取75-85mm特定果徑，以保障肉質飽滿，最后用純物理烘干法替代化學添加。

這樣的制作流程意味著，10斤紅富士才濃縮出1斤果干。這背后不是簡單的技術升級，而是用極致標準“賭”消費者能嘗出時間沉淀的真果香。所謂清潔標簽，并不是簡單地“少加一點”，而是從源頭重寫加工邏輯。

這也意味著更長的開發(fā)周期。許多沃集鮮商品需要6至12個月反復打磨，進口商品甚至超過一年。僅食品安全相關的現(xiàn)場審核條款，就多達69項。慢、克制、不討巧，卻讓“不會踩雷”逐漸成為一種穩(wěn)定預期。當這種預期被反復驗證，商品本身便轉化為一種低成本的信任機制。

有質量的成長

如果將視角拉遠，沃爾瑪近幾年的戰(zhàn)略取向其實已經(jīng)十分清晰：不再用單一業(yè)態(tài)解釋增長，而是圍繞同一批核心顧客，搭建起一套分工明確、彼此協(xié)同的全渠道網(wǎng)絡。

在“場”的層面，沃爾瑪持續(xù)投資改造傳統(tǒng)大店，讓其繼續(xù)承擔家庭集中采購與體驗型消費的角色。僅2025年，沃爾瑪就對全國百余個門店進行了升級改造，覆蓋北京、深圳、廣州、佛山，東莞、貴陽、南寧、湛江等城市，通過設備升級、動線調(diào)改等項目，進一步提升食品安全管理、購物舒適度等。

與此同時，沃爾瑪自2025年起穩(wěn)步鋪開社區(qū)店，以“小面積、精選商品、近顧客”的模式，滲透進10分鐘步行圈，解決“一日五餐”的高頻需求，成為連接沃爾瑪與社區(qū)生活的“神經(jīng)末梢”。目前，沃爾瑪在深圳已有11家社區(qū)店，并進入加速規(guī)模化復制與密集落地階段，以更快的開店節(jié)奏和更高的密度，穩(wěn)步推進社區(qū)店布局。

在線上，沃爾瑪App與全國配送能力的完善，則進一步延展了服務邊界，為私域運營與用戶沉淀提供了基礎設施。

更重要的是，這些渠道并非各自為戰(zhàn)，而是服務于同一套商品體系與用戶畫像。

這讓沃爾瑪在商品開發(fā)上保持了高度專注——不必為不同平臺反復“定制爆款”，而是通過規(guī)?；少?、統(tǒng)一品控與長期投入，換取穩(wěn)定品質與可持續(xù)的質價比。

這也是沃爾瑪在戰(zhàn)略層面做出的一個關鍵取舍：不強調(diào)線上或線下的“主次之分”，而是以顧客的真實消費場景為圓心，選擇優(yōu)先發(fā)展“質量”，而非單純追求速度與規(guī)模。

放在更大的行業(yè)背景中看，沃爾瑪?shù)倪@一輪調(diào)整并不激進，卻具有典型意義。在補貼和流量難以為繼的周期里，零售企業(yè)終究要回答一個長期問題：消費者為何愿意持續(xù)選擇你。沃爾瑪給出的答案，并不是全新的故事，而是回到最樸素的原點——商品可信、價格合理、購買方便。

在一個習慣用開店數(shù)量、GMV增速衡量成敗的零售行業(yè)里，這條路徑并不喧嘩，也并不討巧。它需要長期投入，需要耐心，也意味著放棄一部分短期聲量。但當商品足夠穩(wěn)定、渠道各司其職、體驗持續(xù)可預期時，零售才可能真正建立起一種低成本卻高黏性的信任關系。

在這一體系中，瑪薯社區(qū)店并不是一個需要被復制的答案，而更像是一次被精心設計的“放大鏡”。

它被放置在最貼近日常生活的消費半徑內(nèi)，用更小的空間、更短的決策路徑，去檢驗商品力、體驗感與效率，是否真的能夠在高頻場景中同時成立。真正值得被持續(xù)觀察的，是沃爾瑪如何在變化加速的零售環(huán)境中，重新把商品、渠道與效率，穩(wěn)穩(wěn)地放回“顧客第一”的原點。

當零售足夠理解生活，它才可能真正走進生活。

特約發(fā)布