文 | 節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 零度

近日，華萊士發(fā)布公告，終止在新三板掛牌，官方表述為配合長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、提升運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本。這場(chǎng)持續(xù)近十年的資本掛牌歷程，就此告一段落。

華萊士在全國(guó)擁有近2萬(wàn)家門(mén)店，是下沉市場(chǎng)布局最廣的本土快餐品牌之一。龐大的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了它穩(wěn)定的基本盤(pán)，但并未轉(zhuǎn)化為資本市場(chǎng)上的顯著優(yōu)勢(shì)。

從公開(kāi)數(shù)據(jù)來(lái)看，公司營(yíng)收增速有所放緩，2025年上半年出現(xiàn)階段性負(fù)增長(zhǎng)。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間有限的背景下，此次摘牌，更像是一次基于現(xiàn)實(shí)的理性選擇，而非單純的成敗定論。它的調(diào)整，也折射出中國(guó)本土快餐行業(yè)從粗放擴(kuò)張向精細(xì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的共同趨勢(shì)。

這個(gè)從福建師范大學(xué)門(mén)口起步的漢堡小店，曾憑“低價(jià)密碼”登頂“下沉之王”，如今宣布退市，或許是華萊士以退市為代價(jià)，開(kāi)啟轉(zhuǎn)型之路的新起點(diǎn)。

01 結(jié)束十年資本之路，華萊士退市了

近日，本土快餐品牌華萊士正式從全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)摘牌，結(jié)束了近十年的新三板掛牌歷程。

這一消息在餐飲與資本市場(chǎng)引發(fā)廣泛討論：一個(gè)擁有近兩萬(wàn)家門(mén)店的連鎖品牌，選擇主動(dòng)退出資本市場(chǎng)，背后究竟是經(jīng)營(yíng)壓力，還是戰(zhàn)略選擇？

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，華萊士退市并非簡(jiǎn)單的成敗結(jié)論，而是企業(yè)在增長(zhǎng)階段、成本結(jié)構(gòu)、資本效率與長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間綜合權(quán)衡的結(jié)果。從資本市場(chǎng)理性退出，本質(zhì)上是這家平價(jià)快餐巨頭，在行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段后，一次務(wù)實(shí)且克制的調(diào)整。

從退市的直接動(dòng)因來(lái)看，最核心的邏輯是資本市場(chǎng)的價(jià)值與企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求不匹配。華萊士自2016年掛牌新三板以來(lái)，雖然借助資本市場(chǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了一定程度的規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，但從融資效果來(lái)看，其通過(guò)資本市場(chǎng)獲得的資金支持相對(duì)有限。

對(duì)于一家超大規(guī)模連鎖企業(yè)而言，十年間僅完成1000萬(wàn)融資，與維持掛牌所需要付出的合規(guī)成本、信息披露成本、審計(jì)成本以及治理成本相比，投入產(chǎn)出并不具備明顯優(yōu)勢(shì)。

在快餐行業(yè)整體利潤(rùn)偏薄、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，任何一筆固定支出，都會(huì)直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流與盈利空間。維持公眾公司身份所帶來(lái)的持續(xù)支出，在低流動(dòng)性、低關(guān)注度的市場(chǎng)環(huán)境中，逐漸從“加分項(xiàng)”變成“負(fù)擔(dān)項(xiàng)”。

與此同時(shí)，作為公眾公司，華萊士需要定期披露經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)狀況、重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，這意味著企業(yè)的每一次調(diào)整、每一項(xiàng)成本變化、每一次業(yè)績(jī)波動(dòng)，都會(huì)被外界聚焦解讀。

對(duì)于華萊士而言，退市之后，企業(yè)可以減少外部輿論壓力，降低短期業(yè)績(jī)約束，將更多精力投入到門(mén)店管理、品控升級(jí)、數(shù)字化改造等見(jiàn)效周期更長(zhǎng)的工作中。因此，華萊士退市，并非經(jīng)營(yíng)失敗的表現(xiàn)，而是放棄不匹配的資本平臺(tái)，換取經(jīng)營(yíng)靈活性與成本優(yōu)化空間，是基于現(xiàn)實(shí)的理性選擇。

此外，退市也與企業(yè)整體戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移密切相關(guān)。在早期擴(kuò)張階段，資本市場(chǎng)身份有助于提升品牌公信力、推動(dòng)合作拓展、強(qiáng)化供應(yīng)鏈議價(jià)能力。但當(dāng)門(mén)店規(guī)模接近兩萬(wàn)家、覆蓋全國(guó)絕大多數(shù)縣域市場(chǎng)后，華萊士的戰(zhàn)略重心已經(jīng)從“快速擴(kuò)店”轉(zhuǎn)向“存量?jī)?yōu)化”。企業(yè)更需要解決的是單店盈利能力、供應(yīng)鏈效率、食品安全穩(wěn)定性、門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化管理等內(nèi)部問(wèn)題，而不是繼續(xù)追求外部資本認(rèn)可。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，在這一階段，退出資本市場(chǎng)，減少非核心成本支出，把資源集中到最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，反而更符合長(zhǎng)期利益。從這一角度來(lái)說(shuō)，華萊士的退市，是企業(yè)發(fā)展到特定階段后，戰(zhàn)略重心回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的必然結(jié)果。

02 二十年商業(yè)傳奇和供應(yīng)鏈的“正負(fù)手”

華萊士的故事起點(diǎn)源于世紀(jì)初的福州。

2000年，溫州兄弟華懷余、華懷慶在福州師范大學(xué)門(mén)口開(kāi)了第一家店。當(dāng)時(shí)完全是“照貓畫(huà)虎”，學(xué)肯德基賣高價(jià)，結(jié)果被現(xiàn)實(shí)打臉——沒(méi)品牌、沒(méi)流量，門(mén)可羅雀。

痛定思痛，華氏兄弟意識(shí)到，當(dāng)時(shí)福州人均月工資僅幾百元，不是大家不愛(ài)吃漢堡，而是吃不起10元一個(gè)的漢堡。

兄弟倆心一橫，推出了“特價(jià)123”戰(zhàn)略：可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元。這次“賠錢(qián)賺吆喝”的活動(dòng)讓營(yíng)業(yè)額在幾天內(nèi)翻倍上漲。

這一招直接擊穿了當(dāng)時(shí)洋快餐的價(jià)格暴利。華萊士從此掌握了生存密碼：放棄高毛利，追求極致走量。此后，華萊士獨(dú)創(chuàng)“福建模式”開(kāi)始了瘋狂擴(kuò)張。

但真正讓華萊士實(shí)現(xiàn)規(guī)?；炎兊?，是其獨(dú)創(chuàng)的合伙模式。

與傳統(tǒng)直營(yíng)模式重資產(chǎn)、慢擴(kuò)張不同，也與傳統(tǒng)加盟模式高加盟費(fèi)、強(qiáng)管控不同，華萊士采取了更靈活的利益綁定機(jī)制：鼓勵(lì)門(mén)店店長(zhǎng)、核心員工出資入股，讓一線從業(yè)者成為門(mén)店的利益共享者；同時(shí)整合供應(yīng)商、房東等上下游合作伙伴，將多方利益捆綁在一起，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的體系。

這種模式極大降低了擴(kuò)張阻力，激發(fā)了內(nèi)部積極性，使得門(mén)店可以在全國(guó)范圍內(nèi)快速?gòu)?fù)制。

這種“連而不鎖”的裂變速度極快。2014年，華萊士門(mén)店數(shù)達(dá)到4800家，首次在數(shù)量上超過(guò)了入華多年的肯德基。2018年門(mén)店數(shù)量突破一萬(wàn)家，正式邁入萬(wàn)店俱樂(lè)部，到近年更是穩(wěn)定在近兩萬(wàn)家規(guī)模，成為下沉市場(chǎng)覆蓋最廣的快餐品牌之一。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的直接紅利，是供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。近兩萬(wàn)家門(mén)店的集中采購(gòu)，使得華萊士在上游原材料、包裝、物流等環(huán)節(jié)擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力，能夠持續(xù)壓低單位采購(gòu)成本。密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)又可以攤薄物流配送成本，提升配送效率，從而支撐其長(zhǎng)期穩(wěn)定的平價(jià)策略?？梢哉f(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)侨A萊士能夠長(zhǎng)期立足的核心壁壘，也是其商業(yè)模式能夠成立的基礎(chǔ)。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華萊士依靠“以量換價(jià)、以價(jià)換量”的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了門(mén)店、總部、供應(yīng)鏈的相對(duì)平衡，在薄利環(huán)境中維持了整體運(yùn)轉(zhuǎn)。

但隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這套模式也逐漸暴露出內(nèi)在瓶頸。合伙機(jī)制在擴(kuò)張階段極具效率，但在穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)階段，卻帶來(lái)了管理難度。門(mén)店數(shù)量越多、分布越散，總部對(duì)單店的標(biāo)準(zhǔn)化管控難度就越大，食品安全、衛(wèi)生環(huán)境、服務(wù)流程、產(chǎn)品品質(zhì)很難實(shí)現(xiàn)完全統(tǒng)一。

同時(shí)，低毛利、高周轉(zhuǎn)的模式，使得企業(yè)對(duì)成本極其敏感，一旦出現(xiàn)原材料上漲、物流成本上升、競(jìng)爭(zhēng)加劇等外部變化，利潤(rùn)空間就會(huì)被進(jìn)一步壓縮。

華萊士的財(cái)報(bào)顯示，其毛利率長(zhǎng)期維持在6%—7%之間，甚至在某些年份低至3%左右。

規(guī)模既是華萊士最大的優(yōu)勢(shì)，也成為其管理與效率優(yōu)化的壓力來(lái)源。這也是為什么，在發(fā)展到一定階段后，華萊士必須通過(guò)退市等方式，騰挪空間進(jìn)行內(nèi)部改革，強(qiáng)化總部管控、提升供應(yīng)鏈效率、推進(jìn)門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)字化，從而破解規(guī)模帶來(lái)的管理難題。

03 9元的戰(zhàn)場(chǎng)

在華萊士推進(jìn)內(nèi)部調(diào)整的同時(shí)，外部快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化。一個(gè)新的變量出現(xiàn)——市場(chǎng)出現(xiàn)了更多競(jìng)爭(zhēng)者。

塔斯汀等“中國(guó)漢堡”品牌用國(guó)潮敘事和現(xiàn)制口感搶走了年輕人的注意力。與此同時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞放低身段殺入低價(jià)區(qū)，華萊士的價(jià)格優(yōu)勢(shì)被嚴(yán)重稀釋。

過(guò)去幾年，肯德基、麥當(dāng)勞等巨頭不再固守一線城市，他們下沉的速度比華萊士轉(zhuǎn)型的速度還快。他們擁有更強(qiáng)的融資能力、更標(biāo)準(zhǔn)化的食安體系，最重要的是，他們有“品牌溢價(jià)”來(lái)支撐打價(jià)格戰(zhàn)。

如今的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是“巷戰(zhàn)”，而是極致供應(yīng)鏈對(duì)極致品牌力的全方位絞殺。過(guò)去，低價(jià)漢堡賽道有一個(gè)潛規(guī)則：“都這么便宜了，還要什么自行車？”消費(fèi)者對(duì)華萊士的衛(wèi)生、環(huán)境、口味是有心理預(yù)期的調(diào)低的。

現(xiàn)在，隨著塔斯汀把“現(xiàn)烤餅皮”這種品質(zhì)感做成標(biāo)配，以及麥當(dāng)勞、肯德基通過(guò)數(shù)字化手段把“9.9元套餐”常態(tài)化，低價(jià)賽道的“品質(zhì)門(mén)檻”被暴力拉高了。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，現(xiàn)在的消費(fèi)者要的是“質(zhì)價(jià)比”，即用華萊士的價(jià)格，買到接近麥當(dāng)勞的體驗(yàn)。如果品牌還停留在“只要便宜就能活”的邏輯里，退市只是開(kāi)始，閉店才是結(jié)局。

如今，快餐賽道的真相是，“平價(jià)”正在喪失“豁免權(quán)”。

新舊品牌同時(shí)擠壓，使得華萊士原本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)被不斷稀釋，過(guò)去依靠低價(jià)就能獲得穩(wěn)定客流的邏輯，已經(jīng)不再完全適用。

如今，華萊士從新三板退出，那么下一步，它將何去何從?

除了內(nèi)部的自我優(yōu)化，華萊士是否會(huì)去往港交所?畢竟，港交所對(duì)于消費(fèi)賽道更為包容，且其面向全球市場(chǎng)的投資者，流動(dòng)性更強(qiáng)。

當(dāng)然這只是對(duì)未來(lái)的猜測(cè)，對(duì)于華萊士而言，當(dāng)前最重要的是，在保持平價(jià)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、管理、效率的同步提升，將決定這家巨頭能走多遠(yuǎn)。