文|惠裕全球家族智庫

家族企業(yè)是家族與企業(yè)兩個系統(tǒng)的結合，這種結合會為家族企業(yè)帶來一系列特異性風險。如何識別并有效管控這種風險，是家族企業(yè)主和家辦從業(yè)者必須高度關注的一個問題。

提前對家族或家族企業(yè)可能出現(xiàn)的風險進行識別，并建立有效的風險管理模式和風險防范體系，如今已是家族、家族企業(yè)以及家辦行業(yè)從業(yè)者都高度關注的一項工作。結合家族自身特點并從家族企業(yè)與家族內部事務兩個維度出發(fā)，對家族企業(yè)特有的風險進行識別和應對，則是做好這一工作較為直觀、清晰、有效的方法。

家族企業(yè)特有的風險

盡管多數(shù)家族企業(yè)按照現(xiàn)代公司制建立了董事會、監(jiān)事會和高管層的治理結構，但由于家族企業(yè)的控制權由家族成員所有（家族成員甚至高度參與企業(yè)經營活動以及擔任企業(yè)高管），導致家族企業(yè)具有一些獨特的風險類型，包括治理結構風險、家族成員風險和代際傳承風險。

就治理結構風險而言，在大部分家族企業(yè)的初創(chuàng)期，家族企業(yè)的管理依賴于家族企業(yè)創(chuàng)始人的個人管理，家族慣例和家族人情作為補充。隨著企業(yè)規(guī)模變大、越來越多的非家族成員加入企業(yè)，管理難度明顯提高，僅靠“家族規(guī)則”已經無法適應企業(yè)的管理要求。而作為已習慣粗放管理的家族企業(yè)主以及其他家族成員，并不一定真心愿意推動家族企業(yè)制度的變革，包括引入職業(yè)經理人。

如果企業(yè)仍然受家文化影響強烈，家族規(guī)則凌駕于正式管理制度之上，讓正式管理制度得不到有效執(zhí)行，如果家族企業(yè)難以對外部引入的人才建立信任，讓外部人才缺乏“被信任感“與“安定感”，難以激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力，如果家族企業(yè)不能對職業(yè)經理人進行有效管理，確保其忠誠盡責，避免出現(xiàn)偷懶、搭便車、逆向選擇等行為，都會限制家族企業(yè)進一步發(fā)展的空間，甚至導致其走向衰敗，從而也損害家族利益。

此外，國內超過70%的家族企業(yè)重要職位半數(shù)以上都被家族成員擔任，如果不能妥善配置家族企業(yè)內家族成員的權力與資源，處理好家族內部事務，很可能出現(xiàn)家族成員損害家族企業(yè)及家族利益的風險事件。比如家族成員為一己私利在家族企業(yè)虛列費用、掏空家族企業(yè)，或出于某種私利聯(lián)合對家族企業(yè)創(chuàng)始人的地位、決定發(fā)起挑戰(zhàn)。而家族成員（兄弟姐妹、夫妻、父子）之間的隔閡、裂痕、沖突乃至關系破裂，也會給家族企業(yè)帶來巨大危害，甚至導致企業(yè)分崩離析。

至于代際傳承的風險，則主要包括三方面：

1、缺乏代際傳承計劃或計劃不合理；

2、基于長期教育及經驗得到的無形資產（包含知識、經驗、創(chuàng)業(yè)精神、理念、權威、信任、文化、價值觀、社會網絡等），傳承難度大；

3、繼任人選擇失誤（無論是外部職業(yè)經理人還是下一代子女）直接導致家族企業(yè)傳承的失敗。

家族企業(yè)風險管控對策

針對上述家族企業(yè)的特有風險，而可采取相應對策加以防范，一方面要揚長避短，將家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理有機融合，一方面要量體裁衣，合理配置家族內部資源以及妥善處理家族成員關系，并未雨綢繆安排好傳承事宜。

1、與現(xiàn)代企業(yè)管理有機融合

現(xiàn)代企業(yè)一般具有"產權清晰，責權明確，管理科學"的特征。家族企業(yè)掌門人一定要盡早跳出家族管理模式，將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族企業(yè)，同時注重正式制度的建設與實施，避免“人情主義”和朝令夕改。通過強化制度建設和實施提升人們對未來預測的準確度，并強化激勵和抑制作用，讓有貢獻的家族成員得到的更多，讓混吃混喝的家族成員在企業(yè)內邊緣化。

對于已引入職業(yè)經理人的家族企業(yè)，應通過建立合理的激勵約束機制，將職業(yè)經理人的利益與家族企業(yè)利益做“綁定”。在這一過程中，家族企業(yè)掌門人應采取各種措施幫助經理人融入家族與家族企業(yè)，增加了他們與家族成員彼此直接地接觸了解，增進家族成員對經理人的認同與信任，也增加經理人的歸屬感。

2、妥善處理家族成員關系

參與家族企業(yè)經營的家庭成員，能否處理好彼此關系并分配好有關的權責利，對家族企業(yè)的長期健康發(fā)展十分重要。在考慮家族資源配置時，應充分考慮家族成員的個體差異，讓家族成員感覺到自己對企業(yè)的付出能夠得到對等的回報，從而建立起更統(tǒng)一的目標和價值觀，充分發(fā)揮、調動家族成員為家族企業(yè)利益最大化工作的能動性，而不是將精力放置在家族企業(yè)內部的爭權奪利上。

同時，要采取措施更好地協(xié)調家族成員之間的利益，增強家庭成員的關系，凝聚家庭成員的人心，強化忠誠、團結的家族企業(yè)價值觀。在這過程中，情感所發(fā)揮的作用不容小覷。例如美國很多家族企業(yè)會設立“首席情感官”這一正式職位，他們在公司業(yè)務發(fā)展過程中扮演高級參與者、咨詢者和干預者的角色，在行政權力交接過程中穩(wěn)定團隊，幫助新一代領導人繼往開來，并協(xié)調眾多家庭成員的利益、增強他們之間的關系，最大化發(fā)揮家族企業(yè)的合作優(yōu)勢。國內已經有很多家族企業(yè)開始效仿設立相關的職位。

在提倡“共同富?！薄白龊玫谌畏峙洹钡臅r代，家族開展慈善事業(yè)不僅有其社會價值，更是凝聚家族成員、形成家族共識、培養(yǎng)家族接班人的密碼。通過設立慈善信托、慈善基金或者捐贈慈善事業(yè)等慈善行為，家族成員可以領悟到財富的真正意義，由此帶來的社會認同和社會尊重反過來會強化家族成員對家族的榮耀感、認同感和歸屬感，形成更大的家族合力，更有助于家族事業(yè)的長期發(fā)展。

3、盡早安排傳承事宜

對家族企業(yè)來說，針對已知的風險盡早進行風險管控是很有必要的，常見的形式如利用協(xié)議或者信托的形式在婚前進行財產甄別和確認。近年來，有越來愈多的案例將家族信托、大額保單引入家族治理，作為平衡家族管理關系、實現(xiàn)家族企業(yè)股權穩(wěn)定的重要工具。

既要與家族成員分享家族成功的收益，又要防范家族成員可能帶來的威脅，如何解決這一千古難題？通過機制安排將家族信托、大額保單與家族企業(yè)增長的收益掛鉤，讓那些不參與企業(yè)經營的家族成員也能公平享有經濟利益，這在部分家族企業(yè)傳承實踐中已經落地。

對于家族傳承而言，家族企業(yè)現(xiàn)任者一定要結合家庭結構和具體情況，盡早利用法律、信托等各類工具探索適合自身家族傳承的方式。如果選擇外部傳承，企業(yè)主應妥當做好所有權安排和管理權轉移的準備，保障傳承的順暢進行；如果選擇內部傳承，企業(yè)主應當制定企業(yè)交接的詳細計劃，從小就對子女進行無形資產的傳遞和管理能力的鍛煉，包括培養(yǎng)二代的創(chuàng)業(yè)投資能力。

目前有越來越多的創(chuàng)一代通過家族信托或私募基金的架構設立家族創(chuàng)業(yè)基金，基金的運作由創(chuàng)二代管理，創(chuàng)一代和相關專家擔任基金顧問或投委會委員，同時鼓勵創(chuàng)二代成為被投企業(yè)的董事會成員，親身參與被投企業(yè)的重大經營決策。通過這種方式，創(chuàng)二代將了解真實的商業(yè)世界，激發(fā)企業(yè)家才能，為將來成功接班家族企業(yè)或者轉型戰(zhàn)略投資打下扎實的基礎。