文 | 大V商業(yè) 賈志飛
國內(nèi)風(fēng)頭正勁的安踏，如今也面臨一個現(xiàn)實問題——在耐克和阿迪都開始反思自己的 DTC 策略時，安踏是否還要繼續(xù)堅定推進？
這個問題的背景是，安踏的增速也開始放緩了。
在業(yè)績快速增長的階段，DTC被視為推動增長的重要方式，毛利率提高、品牌力增強，都能看見明顯效果。但當(dāng)增長開始乏力，DTC的角色也變得微妙起來。
它曾是功臣，現(xiàn)在會不會成為拖累？特別是當(dāng)耐克和阿迪公開將部分業(yè)績壓力歸因于DTC戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的庫存和渠道問題時，安踏是否也需要重新思考這條路是否還值得全力投入。
01 安踏“二和八”，哪個更有前景？
谷歌前CEO施密特在《重新定義谷歌》中提到，經(jīng)營企業(yè)最重要的法則之一，是把80%的時間花在帶來80%收入的業(yè)務(wù)上。
這句話并不難理解，但安踏這家公司，似乎有些不同。
很多人在提到安踏時，更多關(guān)注的是迪桑特、可隆等新興品牌——這些品牌的營收增長率超過50%，但實際占整體營收的比例還不到20%。而安踏的主品牌和FILA，這兩大營收占比合計超過八成的核心業(yè)務(wù)，增長卻開始放緩。
近期安踏發(fā)布二季度運營數(shù)據(jù)公告，從數(shù)據(jù)來看，安踏主品牌在2025年第二季度的零售金額同比僅錄得低單位數(shù)增長，上半年整體為中單位數(shù)增長。FILA第二季度增速為中單位數(shù)，上半年達到高單位數(shù)增長。但整體來看，兩大主力品牌的表現(xiàn)都比較平淡。
相比之下，其他新興品牌（不含狼爪）成為了增長主力。2025年第二季度，它們同比增長達到50%至55%，上半年更是達到60%至65%的高增長區(qū)間。這一趨勢并不是第一次出現(xiàn)。
拉長時間來看，早在2024年第三季度，F(xiàn)ILA作為過去幾年安踏體系中的“利潤牛”，營收就已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)增長，而主品牌安踏則實現(xiàn)了中單位數(shù)正增長。
FILA的頹勢，從2024年開始逐漸顯現(xiàn)。2024年第一季度，F(xiàn)ILA還能保持高單位數(shù)增長，但相比2023年雙位數(shù)的表現(xiàn)，已現(xiàn)疲態(tài)。到了6月底，安踏披露FILA上半年營收同比僅增長6.8%，不僅低于主品牌13.5%的增速，還在安踏體系中墊底。
FILA的表現(xiàn)明顯低于市場預(yù)期。業(yè)績公布后的第二個交易日，安踏股價大跌9%，并在接下來幾天持續(xù)走低。
02 DTC戰(zhàn)略進入反思期
安踏和FILA的增長放緩，是不是和DTC戰(zhàn)略有關(guān)？這是一個值得關(guān)注的問題。
先看大環(huán)境。
體育用品市場這兩年是消費品里少有的增長亮點。比如今年前五個月，體育用品社零增速達25.7%，而去年是15.2%，都遠(yuǎn)高于其他品類。說明整體市場氛圍是積極的。
但DTC這條行業(yè)策略，近兩年的“口碑”并不好。作為最早嘗試DTC的耐克和阿迪，過去兩年都開始反思這條路。這也引出一個疑問：安踏的增長放緩，是否也與DTC模式有關(guān)？
尤其是FILA的問題已開始顯現(xiàn)。今年年初，F(xiàn)ILA大中華區(qū)總裁姚偉雄卸任。除了年齡因素，也有業(yè)內(nèi)聲音認(rèn)為和FILA近兩年的業(yè)績表現(xiàn)有關(guān)。
姚偉雄曾提到，國內(nèi)市場消費分級趨勢明顯，整體進入存量競爭，品牌之間逐漸走向零和博弈。
在這樣的背景下，安踏的DTC戰(zhàn)略就更值得討論。
DTC（Direct-to-Consumer）最早2007年提出，耐克在2017年正式推進，國內(nèi)的安踏則從2020年開始改革。其核心是品牌繞過經(jīng)銷商，直接觸達消費者。這并不是新概念，很多零售品牌一直在強調(diào)與消費者的直接溝通。但DTC的關(guān)鍵在于，把渠道掌握在品牌手中，不再依賴分銷體系。
DTC對應(yīng)的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，品牌將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售等工作。
還可以進一步簡化來區(qū)別兩種模式，DTC就是自營、就是京東，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式就是淘寶式。
DTC會帶來什么？
1）DTC會帶來毛利率的顯著提高
一雙終端零售價為1000元的鞋子，假如成本300元，在傳統(tǒng)的分銷體系下，品牌方以約500元的批發(fā)價將產(chǎn)品賣給渠道商，后者再以1000元的零售價賣給消費者。這樣，品牌方每雙鞋的毛利為200元，毛利率為40%。
而在DTC模式下，品牌通過自有門店或電商平臺直接面向消費者銷售，以1000元的價格售出，省去了中間商的加價環(huán)節(jié)，毛利達到700元，毛利率高達70%。
DTC不僅帶來更高的利潤空間，也讓品牌掌控終端定價權(quán)、獲取用戶數(shù)據(jù)、提高客戶復(fù)購率，形成正向循環(huán)。對于已經(jīng)具備一定品牌力的企業(yè)而言，DTC是一種能顯著優(yōu)化盈利能力和運營效率的戰(zhàn)略路徑。
2）DTC幫助企業(yè)和品牌對消費者的數(shù)據(jù)更加熟悉
幫助品牌直接掌握消費者數(shù)據(jù)，建立更深入的用戶理解。在傳統(tǒng)分銷體系中，消費者行為數(shù)據(jù)主要掌握在渠道商手中，品牌很難了解終端購買者是誰、為什么買、買了之后如何使用。
然而在DTC模式下，消費者通過品牌自營門店或官方電商下單，品牌可完整獲取包括用戶畫像、購買頻次、偏好品類、價格敏感度、甚至瀏覽路徑在內(nèi)的第一方數(shù)據(jù)。
這些數(shù)據(jù)不僅有助于優(yōu)化庫存和商品策略，更能精準(zhǔn)投放營銷、提升復(fù)購率，并指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。
例如Lululemon會基于線上消費者對某款瑜伽褲的反饋調(diào)整面料或剪裁，從而加快產(chǎn)品迭代。這種“數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)”的能力，成為DTC模式下品牌競爭力提升的關(guān)鍵一環(huán)。
相比于僅依賴第三方平臺流量的做法，DTC讓品牌真正“擁有”了用戶資產(chǎn)。
說了兩個DTC的好處，那么副作用是什么呢。
3）就是經(jīng)銷商的數(shù)量減少，經(jīng)銷商過去在推動去庫存方面非常有作用，而且經(jīng)銷商數(shù)量減少，企業(yè)的促銷等都由自己承擔(dān)。
從財務(wù)報表的結(jié)構(gòu)看，DTC模式的影響可以被清晰拆解出來。按照基本的利潤公式：收入-成本=毛利潤，毛利潤-各項費用=凈利潤。當(dāng)品牌從傳統(tǒng)經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)向DTC，自然會發(fā)生兩大關(guān)鍵變化：
第一，收入端上升、毛利潤提高。原本讓渡給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣（通常是終端零售價的30%-50%）變成了品牌自收，這使得收入基數(shù)提高，毛利潤也隨之?dāng)U大。
但與此同時，費用端的壓力也隨之而來。在經(jīng)銷模式下，門店租金、導(dǎo)購薪資、渠道運營、促銷活動等支出多由經(jīng)銷商承擔(dān)；而轉(zhuǎn)向DTC之后，這些“隱性成本”開始計入品牌方自身的銷售費用、管理費用之中，導(dǎo)致費用總額顯著上升。
因此，是否能實現(xiàn)更高的凈利潤，關(guān)鍵在于品牌自身的“費用利用效率”：
如果品牌在營銷投放、坪效管理、用戶轉(zhuǎn)化等方面的能力強于經(jīng)銷商，單位費用能帶來更高產(chǎn)出，那么凈利潤反而會優(yōu)于過去；反之，如果效率低于經(jīng)銷商，那盡管毛利變高，凈利反而可能被壓縮。
03 安踏的DTC模式下，加盟商反而更多了？
耐克和阿迪正是DTC策略下失利的兩家巨頭。
耐克的上一任總裁唐若修因為DTC策略導(dǎo)致被開掉。尤其是Foot Locker以及眾多小零售店這些渠道遭受到耐克的背刺，成為了耐克渠道失利的核心原因。
唐若修在離職前的反思中提到，耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網(wǎng)站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。
另外一家因為DTC戰(zhàn)略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經(jīng)銷商修復(fù)關(guān)系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。
阿迪達斯的批發(fā)業(yè)務(wù)在2024年第三季度財報中同比增長13%，高于DTC業(yè)務(wù)7%的增長。2024年全年，阿迪達斯批發(fā)業(yè)務(wù)同比增長25%，而DTC銷售增長15%。
安踏的DTC為什么要比耐克阿迪做的還好，從目前來看。
其中幾個關(guān)鍵點不能忽視。
一個是安踏DTC開始于2020年，這一年中國線下遭受到重挫，導(dǎo)致安踏和經(jīng)銷商收回門店的過程，幾乎是歷史最容易的時刻。
第二是2020年FILA門店數(shù)為2000多家，經(jīng)過幾年的直營測試，F(xiàn)ILA幾乎為安踏主品牌帶來了完整的模式驗證。
FILA成為了DTC雛形的最好的試驗田，當(dāng)年FILA中國門店只有50多家，安踏可以用較小的成本進行零售實驗。
結(jié)果是，還不錯。
所以，我們看安踏，幾乎形成了安踏帶FILA，F(xiàn)ILA帶可隆的這樣的一個老帶新，新帶小的模型。
老業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)的測試輸血，新業(yè)務(wù)提供了增長的可能，等新業(yè)務(wù)成長起來，再次為更新的業(yè)務(wù)輸血。
第三也是最重要的，DTC的核心是企業(yè)和經(jīng)銷商誰的費用利用率更高，所以二者不是互斥的，在一線城市等商業(yè)集中度高的地區(qū)可以采用共存的方式。
實際上，安踏DTC模式的門店中，經(jīng)銷門店數(shù)量一直高于直營店。
比如說，根據(jù)安踏公告2020年到2024年期間涉及DTC改造的安踏品牌（不含kid）的總門店數(shù)分別為3600/6000/5100和5400家,其中直營店的數(shù)量分別為2100/3120/2244和2376家，DTC模式下的加盟店則為1400、2880、2856和3024家，加盟店的數(shù)量不僅多，增速也比直營店快。
所以，安踏的DTC，一開始就沒有拋棄加盟商。