界面新聞記者 | 李燁

界面新聞編輯 | 牙韓翔

麥當勞在中國的“金拱門”模式即將運行滿8年。

8月1日，麥當勞中國發(fā)布了一份《金拱門八周年美好實踐報告》，其中提到，在與中信資本聯合體合作之后，其門店數量成長了3倍，超過7100家；增長速度由此前的一年開設新店200家左右，到如今的每年1000家。

今年，麥當勞中國還要把門店開到寧夏和青海，由此實現中國所有省級行政區(qū)的覆蓋。2023年時，該品牌曾提出要在2028年開出一萬家店，麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵在8月1日對界面新聞表示，“目前的進度很滿意?！?/span>

2017年，麥當勞宣布和中信股份、中信資本、凱雷達成戰(zhàn)略合作，成立金拱門（中國）有限公司（以下簡稱“金拱門”）， 金拱門則成為麥當勞未來20年在中國內地和中國香港地區(qū)的主特許經營商。2023年，麥當勞在金拱門的持股比例增至48%，而中信資本聯合體繼續(xù)持有52%股份，依然是金拱門的控股股東。

麥當勞中國在回顧“金拱門模式”時，用了“國際品牌+本地運營”來進行總結。

對于在中國市場發(fā)展的外資餐飲品牌來說，這或許是一個行之有效的運行方式。目前，同樣是來自美國的連鎖咖啡品牌星巴克也在尋求新的發(fā)展模式。

“正如大家所看到的，我們正在尋找擁有共同愿景和價值觀的戰(zhàn)略合作伙伴，正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務相當比例的股權?！痹谠摴?025年第三季度財報說明會上，星巴克董事長兼CEO倪睿安說。

一定程度上，“金拱門”模式或許是這類品牌在中國發(fā)展的一個較優(yōu)解。

不同于麥當勞等外資品牌進入中國市場的1990年代初，外資品牌光環(huán)在中國消費者的認知中已經逐漸褪去。要進一步讓中國消費者認可，則需要這些品牌更加理解消費者。此外，近年來中國消費市場變化迅速，本土品牌在擴張策略和產品創(chuàng)新上也更為大膽甚至激進，外資品牌過去成功的全球化標準模式，則難以完全套用在中國。

這些變化則需要外資公司在一定程度上“去全球總部化”。

張家茵在回顧“金拱門模式”的可取之處時，最先提到的一點是“金拱門擁有一個本土化的董事會”。在過去，麥當勞中國需要向位于芝加哥的全球總部匯報。而在“金拱門模式”中，匯報對象則變成了本地的董事會。

界面新聞查閱公開信息顯示，目前金拱門中國的董事會成員中，董事會主席為中信資本董事長兼首席執(zhí)行官張懿宸，董事長為張家茵。而張家茵還透露，從董事會整體配比上看，“有一半的董事都是中國人，有一半的董事則有中國背景且長期居住在國內。”

“因此我們可以更為高效地交換意見，分析市場洞察和局勢，然后可以很快地做出判斷。這種本土化的團隊，能夠更直觀地感受到中國市場的脈搏，因此我們可以有效地交流不同的觀點，達成決策。”張家茵對包括界面新聞在內的媒體表示。

例如在“金拱門”模式下，董事會成員共同決定了麥當勞中國所需要聚焦的策略，一個是開更多的店，去到下沉市場；一個是本土化的供應鏈，盤活中國本土供應商的資源并進行協作。

麥當勞中國能提升開店速率便是基于這個決策。

界面新聞從麥當勞中國了解到，目前麥當勞中國在中西部幾個省區(qū)使用發(fā)展式特許經營模式，發(fā)展式特許經營商在一個區(qū)域可開設門店，同時根據麥當勞的標準來運營當地的餐廳業(yè)務，這種模式可以更好的適應當地市場環(huán)境和消費者喜好。

張家茵透露，麥當勞即將進入寧夏和青海，就是以“發(fā)展式特許經營”去合作擴展的。

從這一角度看，當外資餐飲需要在中國市場尋求增量的時候，更為本土化的加盟模式是一個高效的方式。它在有所標準和控制的前提下，相對地“放權”給經營商，進一步提升了擴店效率。

另一方面，對于餐飲行業(yè)而言格外重要的供應鏈，在“金拱門”時代也已完成了本土化的滲透。

《金拱門八周年美好實踐報告》中提到，過去8年，本土供應商比例已提升到近60%，，本土食材采購率超90%。界面新聞獲悉，過去一年，麥當勞中國的供應鏈采購量近80萬噸，涵蓋400多種食材和原材料。這種本土化的供應鏈構建，不僅能夠幫助它進一步擴張市場——例如去到內蒙古和寧夏，還可以讓麥當勞中國更靈活地應對市場變化。

包括星巴克和麥當勞在內的頭部連鎖餐飲品牌都面臨一個挑戰(zhàn)，即中國消費市場目前相對疲軟的環(huán)境，以及本土品牌的沖擊。其中一個最為明顯的變化就是，相較于新冠疫情爆發(fā)之前，中國消費者對于價格的敏感程度提升。而外資品牌想要適應這種變化的同時，保持健康的利潤狀態(tài)，則需要本土供應鏈的支撐。

如今在供應鏈本土化和規(guī)模效應的基礎上，麥當勞中國能夠進一步滿足消費者“性價比”的追求，并且可以在不同細分場景中進行創(chuàng)新。比如它曾在去年 “粉絲大會”上宣布，2025年要加大超值優(yōu)惠力度，提供四個超值項目，且不限時地全年提供。而從消費場景上看，在早餐時間段，麥當勞中國也推出了“咖啡+熱食”的9.9元套餐，在同類品牌中有更強的吸引力。

事實上，無論是門店擴張、供應鏈本土化還是消費者需求的響應，也是星巴克等品牌目前所要攻破的增長關卡。

對這些品牌來說，“金拱門”模式最大的作用，或許是在本土資本的入駐后，本土管理團隊擁有相對強大的話語權與決策權。由此，它能夠盤活更多的資源，來實現自己的業(yè)績目標——遠在西雅圖或者芝加哥的總部團隊，或許難以洞察到中國市場的消費者喜歡吃什么樣的漢堡，喝什么口味的咖啡。

“作為企業(yè)，應對消費者的變化需要有所回應。”張家茵在對包括界面新聞在內的媒體說，“例如最近中國消費者買東西的時候會考慮價格，會看這個東西是不是‘智商稅’。那么我需要給他們一個短期的解決方案，快速回應；并且還需要判斷，這種狀態(tài)是不是長遠的，如果是，那么長遠的解決方案是什么。在這種節(jié)奏下，我們則能夠有信心去長期的發(fā)展?！?/span>