文 | 數(shù)讀社 盧梭
2000年，女妖塞壬的頭像出現(xiàn)在百年故宮中，讓大眾記住了“星巴克”這個名字。
這是一次不尋常的開店，外國咖啡品牌開在中國百年古跡中，被視為對傳統(tǒng)文化的侵犯，引發(fā)了很多人的反對。
這個爭議巨大的門店，7年后黯然退出。
這像是星巴克在中國市場發(fā)展的一個縮影。從不可一世，到灰頭土臉。
最新消息顯示，星巴克中國進入賣身倒計時，目前已經(jīng)有20個投資方有意向入局。
01 原地踏步
星巴克中國的賣身，去年就已經(jīng)出現(xiàn)了傳言。
彼時，市場有傳聞稱星巴克正在探索中國業(yè)務(wù)的多種選擇，其中就包括出售部分股權(quán)的可能性。
在今年6月，星巴克低下了高昂的頭顱，選擇了降價。星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列共10款產(chǎn)品集體降價，以大杯規(guī)格計算，消費者平均每杯節(jié)省5元。
這是星巴克第一次降價，進入中國25年來的第一次。
其實，星巴克早就堅持不住了，早些時候已經(jīng)通過優(yōu)惠券和平臺補貼等方式降價。只要消費數(shù)量足夠，很容易就可以拿到7折甚至6折的折扣券。
被迫降價的根本原因在于：星巴克在中國賣不動了。
星巴克中國已經(jīng)長期原地踏步。從2019年到2024年這5年，星巴克的營收幾乎是一條直線，在26-36億美元之間波動。如果加上瑞幸對比，這個原地踏步的狀況就更加明顯。
這五年，恰好是中國奶茶咖啡行業(yè)全面爆發(fā)的5年。逆水行舟，星巴克中國已經(jīng)泯然眾人，歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，其在中國連鎖咖啡市場的份額已從2019年的34%銳減至2024年的14%。2017年，其市場份額更是高達42%，7年已經(jīng)損失大半市場。
在籌劃賣身時，星巴克說，“堅信中國市場蘊藏的巨大增長機遇。我們正在評估把握未來增長機遇的最佳方式?！币馕吨?，星巴克認為引入中國經(jīng)營方可以扭轉(zhuǎn)頹勢。
實際上，星巴克中國的崛起，很大程度上就是得益于中國企業(yè)的幫助。
1999年進入中國內(nèi)地市場后，為了適應(yīng)中國市場，星巴克授權(quán)本土公司特許經(jīng)營、成立合資公司。
彼時，星巴克將中國市場業(yè)務(wù)劃分為三大區(qū)域。華北市場業(yè)務(wù)交由北京美大咖啡運營，華東和臺灣市場由中國臺灣的統(tǒng)一集團負責，而廣東和香港業(yè)務(wù)則由香港美心集團承接。
中國企業(yè)幫助星巴克做到了不可一世，也讓中國成為星巴克最重要的海外市場。
市場進展順利后，星巴克選擇了“集權(quán)”。2006年開始，星巴克多次增持和收購合資公司等經(jīng)營主體的股權(quán)，星巴克從特許經(jīng)營變?yōu)橹睜I。
這場“集權(quán)”進行了11年，2017年8月，星巴克斥資13億美元，收購統(tǒng)一集團持有的合資公司50%股權(quán)，將上海、江蘇、浙江約1300家門店徹底收入囊中。自此，星巴克在內(nèi)地的所有門店都成為直營，收益納入自己腰包。
然而，這個標志性事件似乎成為了星巴克中國由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺，最終，堅持了8年后，星巴克才意識到，需要中國企業(yè)的幫助。
02 虛妄的“第三空間”
2003年，一篇題為《我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章躥紅網(wǎng)絡(luò)。
這篇文章敘述了一個農(nóng)村孩子經(jīng)過18年的不懈努力，最終在上海成為一名年薪七八萬的白領(lǐng)的故事。文章中，星巴克被當作白領(lǐng)小資生活的標志性消費。
在那個全社會積極向上、外國月亮比較圓的年代，星巴克是小資生活的重要標志。星巴克通過“第三空間”的理念，又不斷強化自身白領(lǐng)、小資的品牌形象。
所謂“第三空間”， 星巴克認為是指除了生活、工作之外可供我們感到輕松、愉悅、撫慰精神的社會空間。為了讓消費者真正感受到這個空間的不同，星巴克會將排隊從縱向變?yōu)闄M向?？Х鹊陜?nèi)是錯落有致、具有設(shè)計感的燈光、桌椅、海報，提供咖啡豆、咖啡杯等周邊產(chǎn)品，與其他連鎖咖啡店有顯著不同。
最初15年，“第三空間”無往不利，的確是很多白領(lǐng)喜歡的場所。一臺MacBook配一杯星巴克，成為不少人在朋友圈展現(xiàn)生活情調(diào)的方式。
但隨著中國人消費水平的提升，咖啡在中國市場的普及，“第三空間”的光環(huán)逐漸失效。
對消費水平較高的群體，星巴克的稀缺性和獨特性已經(jīng)不存在。到2025年6月底，中國大陸已經(jīng)開出7828家門店，有商超的地方就有星巴克，當小資消費品變成幾乎沒有痛感的大眾消費品，用戶會轉(zhuǎn)向更具情調(diào)和品質(zhì)感的咖啡店。獨立咖啡館已經(jīng)成為更受年輕群體青睞的場所。
真的渴望在星巴克感受“輕松、愉悅、撫慰精神”的消費者，可能也很難如愿。嘈雜的談話聲、少量的充電口，讓這個“第三空間”的體驗感大打折扣。
下沉市場或許還有嘗鮮的消費者，但哪怕星巴克降價，一杯咖啡也通常超過20元，能買2杯瑞幸，3杯蜜雪冰城，對于價格敏感型消費，星巴克的吸引力并不高。
根本上，消費者已經(jīng)不把國外品牌當作高端的代名詞，這是星巴克、肯德基、麥當勞等一眾洋品牌都面臨的問題，也是當前消費變化的一個重要趨勢。在這種情況下，依然試圖維持原本的形象，顯得虛妄而不切實際。。
當中國品牌已經(jīng)把一杯咖啡的成本價打到了如此低的程度，還能保持盈利，星巴克“第三空間”所強行附加的“品質(zhì)感”，更像是皇帝的新衣。
03 看不清的敵人
星巴克全球CEO布萊恩 尼科爾在1月來華時說，“希望借鑒中國供應(yīng)鏈經(jīng)驗反哺北美業(yè)務(wù)。”
這句話能看得出來，星巴克已承認自己落后。當然落后的不只是供應(yīng)鏈，還有本土化經(jīng)營。
2017年，瑞幸成立，這家公司從成立之初就喊著對標星巴克。彼時，在世人眼里，瑞幸顯得自大而又不切實際。畢竟，按照星巴克的模式，光是門店成本就足以拖死瑞幸。
2021年二季度，瑞幸門店數(shù)量達到5259個，首次超越星巴克。2023年三季度，瑞幸營收62億元，首次實現(xiàn)單季度營收超過星巴克，這一年，瑞幸全年營收也超過了星巴克。
已經(jīng)沒有人說瑞幸是自大了。
瑞幸根本沒有復制星巴克，而是“拆解”星巴克。喝星巴克的群體，大概可以分為四種：嘗鮮、帶走提神、談事情、一坐坐一天。
瑞幸設(shè)置了四種門店：快取店(自提+外送)、外賣廚房店(純外送)、優(yōu)享店(堂食+外送)、旗艦店(體驗+品牌展示)，綜合成本更低，售價可以降到10元左右，每一種門店都對星巴克形成了分流。
瑞幸并不是星巴克的終極對手，事實上，星巴克沒有對手，又全是對手。
2020年4月2日，瑞幸咖啡承認財務(wù)造假，虛假交易22億人民幣。這段時間里，瑞幸發(fā)展面臨缺少爆款等方面的壓力。
看起來這是對星巴克的利好，但事情并沒有向著星巴克期待的方向發(fā)展。
2021年，瑞幸將咖啡和椰奶融合，生椰拿鐵成為瑞幸起死回生的關(guān)鍵單品。
2022年，瑞幸創(chuàng)始人陸正耀“東山再起”，復制瑞幸的模式，成立庫迪咖啡。據(jù)36氪，庫迪咖啡的門店總數(shù)目前超過1.5萬家，其中3千家待開業(yè)，繼續(xù)搶奪星巴克下降的市場份額。
在與星巴克同等價位的品牌中，Manner、三頓半、Seesaw、M Stand等也相繼立住了陣腳。
如果說瑞幸、庫迪等咖啡品牌還是星巴克的正面戰(zhàn)場，那么奈雪的茶、蜜雪冰城、茶百道、滬上阿姨、 古茗、霸王茶姬等等，就是星巴克防無可防的對手。
看起來，奶茶與咖啡不是同一品類，但隨著規(guī)模擴大，這兩個賽道在不斷融合。奶茶店都相繼上線了咖啡品類，咖啡店也在涉足茶飲。
奶茶店的強大之處在于，其普遍極為擅長創(chuàng)新，口味研發(fā)迭代速度極快，售價普遍在10元價位甚至更低。
低價帶來的問題是，消費者已經(jīng)無法接受20元的咖啡定價，星巴克的價格已經(jīng)不得不降。
紅餐大數(shù)據(jù)所做的市場調(diào)研，2020年時，茶飲人均消費在25元以上的尚有20.1%；但到了2024年上半年，愿意購買25元以上茶飲新品的消費者占比已經(jīng)銳減至4%。
星巴克面臨著保價格還是保規(guī)模的難題。
04 無能為力
2024年9月，劉文娟由聯(lián)席CEO改任星巴克中國首席執(zhí)行官。
這是星巴克加強本地化的一個信號。
劉文娟的確懂得中國市場，她曾主導“專星送”“啡快”等本地數(shù)字化業(yè)務(wù)。
今年年初，星巴克推出首款獻禮中國春節(jié)的咖啡豆產(chǎn)品，這是星巴克成立50多年來第一款以中國春節(jié)為主題的咖啡豆。中國早已是星巴克第二大市場，如今才給予側(cè)重，可以見得星巴克的本地化是有多緩慢。
25年來首次降價也是一個重要動作。配合2022年9月提出的擴張規(guī)劃，星巴克保規(guī)模的意圖非常明顯。
業(yè)內(nèi)人士認同星巴克不可盲目卷低價，保持第三空間大店模式是前提，然后再通過新品和線上做增量。但顯然，現(xiàn)階段，奶茶咖啡的價格敏感度高，維持高價與增量存在非常明顯的矛盾。
星巴克以大店模式為主，普遍為直營。奈雪的茶、喜茶已經(jīng)充分展現(xiàn)了這樣模式的困境。高成本導致高價格，在市場競爭中面對低價格、高單量模式，幾乎沒有競爭能力。只不過，星巴克的品牌力更強，目前仍然能夠維持平穩(wěn)發(fā)展。
回顧近五年的發(fā)展，瑞幸和蜜雪冰城已經(jīng)在營收上超越了星巴克中國，這可能只是個開始，會有更多品牌完成超越。
星巴克沒有辦法去搶占價格位，只能依賴品牌生態(tài)位，繼續(xù)通過“第三空間”找尋可能性。今年7月，星巴克在多個城市線下門店悄然上線了“星子自習室”，進一步強化“第三空間”概念。
但顯然這些無法迅速解決星巴克份額流失的問題，也無法改變大眾對星巴克不再過度推崇的現(xiàn)實。尋找中國接盤方客觀上證明，星巴克自身已經(jīng)沒有能力解決現(xiàn)階段的掙扎，迫切需要中國企業(yè)的智慧。
星巴克的價值依然在，超350億人民幣的估值，20多家企業(yè)競夠，充分體現(xiàn)了這家入華超過25年品牌的影響力，信任中國企業(yè)、依賴中國企業(yè)的智慧，可能才是星巴克的最優(yōu)解。