文 | 娛樂(lè)資本論 亞娜

海底撈正在以一種近乎瘋狂的方式轉(zhuǎn)身。

今年以來(lái)，在社交媒體上海底撈爆改夜店的相關(guān)討論頻頻出圈，前有猛男DJ打碟，后有貓耳體育生妖嬈賣(mài)萌，邊看腹肌邊吃火鍋，更是被網(wǎng)友調(diào)侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

從“爆改男模夜店”“批量孵化副牌”到“猛攻外賣(mài)”，在傳統(tǒng)增長(zhǎng)引擎逐漸失速之際，海底撈正寄希望通過(guò)“整花活”來(lái)進(jìn)行一場(chǎng)全新的戰(zhàn)略博弈。

2025年上半年，海底撈交出一份營(yíng)收利潤(rùn)雙降的成績(jī)單：營(yíng)業(yè)收入同比下降3.7%，凈利潤(rùn)下滑13.7%，翻臺(tái)率、客流量、門(mén)店數(shù)量三大核心指標(biāo)持續(xù)承壓。

剛剛過(guò)去的半年里，海底撈一邊關(guān)店“止虧”，一邊擴(kuò)張，門(mén)店凈減少5家。截至2025年6月30日，海底撈品牌共經(jīng)營(yíng)1363家餐廳，其中自營(yíng)餐廳中國(guó)大陸地區(qū)1299家，港澳臺(tái)地區(qū)23家，另有加盟餐廳共41家。

在外賣(mài)大戰(zhàn)席卷之下，今年上半年餐飲行業(yè)“堂食”普遍承壓。2025年上半年，海底撈自營(yíng)餐廳整體翻臺(tái)率為3.8次/天，較去年同期的4.2次有所下降。海底撈曾在2021年為這一指標(biāo)定下了4次/天的及格線，當(dāng)前這一指標(biāo)未達(dá)到及格線以上。

但相較于同行，海底撈翻臺(tái)率依舊處于行業(yè)較高水平，同樣定位中高端的火鍋品牌巴奴在2025年一季度翻臺(tái)率也不過(guò)3.7次/天。

伴隨翻臺(tái)率下滑的還有客流量，2025年上半年海底撈顧客總數(shù)接近1.9億人次，較2024年同期（超2億人次）有所下滑。與此同時(shí)，海底撈上半年的人均消費(fèi)雖然較去年同期增長(zhǎng)了0.5元至97.9元，但也依舊徘徊在百元以下。這意味著不僅愿意進(jìn)入海底撈的顧客人群變少了，且消費(fèi)力也大不如從前。

在三大核心指標(biāo)持續(xù)承壓的背景下，海底撈正通過(guò)外賣(mài)提速、多品牌孵化、場(chǎng)景創(chuàng)新等方式積極“破局”。

多品牌戰(zhàn)略和外賣(mài)業(yè)務(wù)是今年上半年海底撈增速最猛的兩大業(yè)務(wù)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”“外賣(mài)業(yè)務(wù)”的營(yíng)收增速分別達(dá)到了227%、近60%，主營(yíng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占比均同比增長(zhǎng)了1.8個(gè)百分點(diǎn)，分別達(dá)到2.9%、4.5%。但兩大業(yè)務(wù)對(duì)海底撈整體業(yè)績(jī)拉動(dòng)尚不明顯，難以成為海底撈的第二增長(zhǎng)曲線。

從“服務(wù)神話”到“模式焦慮”，海底撈的成長(zhǎng)簡(jiǎn)史，可以看作一部中國(guó)餐飲行業(yè)的進(jìn)化史。

早期其憑借“變態(tài)”服務(wù)迅速崛起，中期依靠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實(shí)現(xiàn)了千店規(guī)模，如今傳統(tǒng)商業(yè)模式已觸及天花板，海底撈縱身一躍開(kāi)啟了一場(chǎng)更為兇險(xiǎn)也更為開(kāi)放的試驗(yàn)：爆改夜店、大搞副牌、沖刺高端、進(jìn)攻外賣(mài)……這些改變已經(jīng)不再是對(duì)其原有路徑的優(yōu)化，而是一次徹底的戰(zhàn)略重構(gòu)。

海底撈正在從一家“火鍋連鎖企業(yè)”，轉(zhuǎn)型為一個(gè)“餐飲生態(tài)孵化器”，它的冒險(xiǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)超餐飲競(jìng)爭(zhēng)的范疇，直指一個(gè)更為根本的命題：當(dāng)巨頭發(fā)展失速該如何在否定自己中重獲新生？

門(mén)店十米外的熱情迎賓、排隊(duì)等位時(shí)的免費(fèi)水果小吃供應(yīng)、就餐期間無(wú)微不至的詢問(wèn)和關(guān)懷等超預(yù)期服務(wù)，是不少人選擇海底撈的重要因素。

在海底撈“服務(wù)”是生存邏輯，并非營(yíng)銷(xiāo)手段。

但與此同時(shí)，當(dāng)這套體系變得過(guò)于龐大，行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化也日益加劇，新一代員工觀念開(kāi)始轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者對(duì)這套“變態(tài)服務(wù)”產(chǎn)生了一定疲勞，海底撈的特殊服務(wù)口碑開(kāi)始逆轉(zhuǎn)，變成了消費(fèi)者口中的“過(guò)度表演式服務(wù)”。

如何迭代這套曾經(jīng)所向披靡的模式，成為了海底撈新的命題。過(guò)去一年來(lái)，打造“不一樣的海底撈”多次在業(yè)績(jī)報(bào)告和公開(kāi)場(chǎng)合被提及。

今年上半年，海底撈在北京、上海、廣州、深圳等地推出了“夜店模式”，在相關(guān)門(mén)店的固定區(qū)域，每天晚上的固定時(shí)間會(huì)有2場(chǎng)演出，每場(chǎng)演出大約在15分鐘左右。截至今年6月底，全國(guó)已有近30家“火鍋Live house”落地北上廣深等城市。

請(qǐng)來(lái)腹肌猛男在DJ臺(tái)打碟，搭配制服誘惑、貓耳體育生的妖嬈賣(mài)萌、欲拒還迎地男仆舞姿，令現(xiàn)場(chǎng)觀眾血脈膨脹，一些門(mén)店服務(wù)還提供1V1調(diào)酒環(huán)節(jié)，將情緒價(jià)值拉至滿格。

海底撈的這波男色營(yíng)銷(xiāo)，曾在社交媒體上引發(fā)熱議。部分網(wǎng)友表示興奮和支持，有網(wǎng)友調(diào)侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

亦有部分網(wǎng)友吐槽稱，“海底撈變味了，專搞擦邊博眼球?！?/p>

從創(chuàng)新角度和出圈程度來(lái)看，海底撈的這波男色營(yíng)銷(xiāo)是成功的，在激烈的餐飲市場(chǎng)中找到了一條差異化優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者帶來(lái)了新奇的體驗(yàn)。然而，男色營(yíng)銷(xiāo)如果把握不好尺度，很容易陷入低俗、擦邊的誤區(qū)，導(dǎo)致輿論反噬。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，這部分門(mén)店還推出了“夜宵菜單”，涵蓋了美蛙魚(yú)火鍋等新鍋底、涮品、飲品以及燒烤等。部分夜宵主題門(mén)店還專門(mén)設(shè)置了打酒站，兜售價(jià)格在12元左右的特調(diào)雞尾酒產(chǎn)品。

此外，海底撈通過(guò)聚焦區(qū)域個(gè)性化產(chǎn)品體驗(yàn)和“鮮切工坊”系列主題門(mén)店的推廣，持續(xù)覆蓋并滿足更大消費(fèi)圈層的需求。

財(cái)報(bào)顯示，海底撈主打鮮切鮮活產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版主題店，已營(yíng)業(yè)超過(guò)50家。其中，就包括了“鮮切牛肉工坊”“海鮮工坊”“鮮切雞肉工坊”等主題店。

此外，今年上半年，多地海底撈以主題菜單形式推出區(qū)域化新品組合，2月，山東超70家海底撈火鍋店推出春季區(qū)域限定新菜單，主打“鱸魚(yú)湯三鮮火鍋”及多款時(shí)令食材；湖北區(qū)域海底撈則在春季推出“櫻花季菜單”，以櫻花粉面、桃桃櫻花冰釀等創(chuàng)意新品。

在極致服務(wù)之外，海底撈在高速擴(kuò)張到千店規(guī)模的過(guò)程中，建立了一套深入到供應(yīng)鏈、人力資源、運(yùn)營(yíng)理念和企業(yè)文化的精密系統(tǒng)。

首先是高度標(biāo)準(zhǔn)化的SOP運(yùn)營(yíng)流程，其次是“師徒制”為核心的人才裂變機(jī)制，其三在于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和中央廚房。這套精密系統(tǒng)也成為了海底撈批量孵化“子品牌”的驅(qū)動(dòng)力。

早在2019年開(kāi)始，海底撈就通過(guò)“廣撒網(wǎng)、快速試錯(cuò)”的策略快速孵化了一批子品牌。據(jù)餐企老板內(nèi)參統(tǒng)計(jì)，2019-2021年，海底撈瞄準(zhǔn)炒雞、面食、小吃等快餐品類(lèi)，推出了11個(gè)子品牌。

但在這一波激進(jìn)拓展中，海底撈也交足了學(xué)費(fèi)。

截至今年2月，以上11個(gè)子品牌大多數(shù)已因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉，僅有更名為“苗師兄香鍋·炒雞魚(yú)蝦蛙鍋”一家仍有16家門(mén)店在營(yíng)業(yè)。

這一子品牌自成立以來(lái)幾近更迭，經(jīng)歷了從鮮炒雞到美蛙魚(yú)頭、香鍋拌飯、魚(yú)蝦鍋燒烤等多類(lèi)菜品的嘗試，今年6月“苗師兄”又將東北菜列為主營(yíng)菜品，更名為“苗師兄鐵鍋燉·新派東北菜”，人均消費(fèi)達(dá)60+元。

由此可見(jiàn)，海底撈大規(guī)模復(fù)制副線品牌的模式風(fēng)險(xiǎn)極高，特別是在麻辣燙、燒烤等已經(jīng)有強(qiáng)勢(shì)玩家的細(xì)分市場(chǎng)，海底撈尚且無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效突圍。

如，麻辣燙領(lǐng)域的兩大頭部玩家楊國(guó)福麻辣燙和張亮麻辣燙的門(mén)店數(shù)量均已超過(guò)6000家，規(guī)模優(yōu)勢(shì)盡顯；燒烤領(lǐng)域頭部品牌西塔老太太泥爐在全國(guó)已經(jīng)開(kāi)出了400多家門(mén)店，結(jié)合了炭烤工藝和東北飲食文化，在年輕消費(fèi)群體中產(chǎn)生了一定文化共鳴。

不過(guò)，這一情況并非海底撈一家，近年來(lái)餐飲巨頭們紛紛跨界布局子品牌，試圖用矩陣化策略來(lái)撬動(dòng)新的市場(chǎng)增量，但普遍都收效甚微。

如另一火鍋品牌呷哺呷哺就曾在此前跨界嘗試過(guò)“燒烤+酒吧”模式，推出了子品牌“趁燒”，與海底撈的“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印笔窒嗨疲煌氖瞧涠ㄎ桓叨?，客單價(jià)也要高出一倍。這一品牌曾被呷埔呷埔給予厚望，曾立下過(guò)三年突破百店的目標(biāo)。然而在長(zhǎng)期門(mén)店客流不足和長(zhǎng)期虧損壓力下，去年8月，“趁燒”關(guān)掉了最后一家門(mén)店，終止了運(yùn)營(yíng)。

但處于門(mén)店規(guī)模、翻臺(tái)率和人均消費(fèi)持續(xù)降低的客觀現(xiàn)狀下，海底撈仍未放棄對(duì)子品牌業(yè)務(wù)的拓展，以“紅石榴計(jì)劃”為代號(hào)卷土重來(lái)。

海底撈正在嘗試做一件更高難度的事情，利用一個(gè)為“復(fù)制”而生的強(qiáng)大系統(tǒng)，完成需要?jiǎng)?chuàng)新和個(gè)性化的新任務(wù)。

2024年8月，海底撈推出“紅石榴計(jì)劃”，同時(shí)面向海底撈內(nèi)部員工和外部孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。去年年底，海底撈董事會(huì)副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時(shí)表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在提報(bào)”。

紅石榴計(jì)劃是海底撈構(gòu)建的一套“以員工創(chuàng)業(yè)”為核心的新型孵化機(jī)制，通過(guò)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，允許店長(zhǎng)管理多店的人才共享政策，實(shí)現(xiàn)在主品牌之外的品牌擴(kuò)張和孵化管理。

同年，海底撈內(nèi)部成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會(huì)，海底撈新一波孵化的品牌中，兩大“潛力”品牌的創(chuàng)始人均來(lái)自創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會(huì)，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練楊華，小嗨愛(ài)炸的創(chuàng)始人是創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強(qiáng)。

楊華在接受媒體采訪時(shí)表示，海底撈在內(nèi)部選擇項(xiàng)目的過(guò)程中，更注重項(xiàng)目的可復(fù)制性和符合經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的高質(zhì)價(jià)比品類(lèi)，因?yàn)榫邆淇蓮?fù)制性的門(mén)店不僅能提供更廣泛的市場(chǎng)覆蓋，還能為更多員工提供晉升機(jī)會(huì)。

今年上半年，海底撈加速了多品牌戰(zhàn)略“紅石榴計(jì)劃”的落地，財(cái)報(bào)顯示當(dāng)前除海底撈火鍋之外，還運(yùn)營(yíng)14個(gè)餐飲品牌共計(jì)126家餐廳，涵蓋了烤肉、炒菜、小火鍋、炸雞、香鍋等品類(lèi)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227%。

縱觀海底撈的新一波子品牌中，“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡目焖僖?guī)模化為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增添了一絲信心。財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，該品牌新開(kāi)門(mén)店達(dá)46家，當(dāng)前已在杭州、西安、南昌等城市開(kāi)出近70家門(mén)店，門(mén)店數(shù)量占海底撈“其他餐廳”總數(shù)的56%。

不過(guò)，當(dāng)前除了焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)又猓?dāng)前海底撈的其它子品牌仍然處在業(yè)務(wù)探索期。于今年2月在杭州開(kāi)出首店的“嗨妮牛肉麻辣燙”開(kāi)業(yè)不足半年，當(dāng)前已處于閉店休業(yè)狀態(tài)。

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化復(fù)刻，是海底撈過(guò)去的成功之鑰，但也成為了當(dāng)下轉(zhuǎn)型之困的根源。

這套能力的“雙刃劍”效應(yīng)在海底撈轉(zhuǎn)型期愈發(fā)凸顯。

在賦能多個(gè)新業(yè)務(wù)孵化子品牌上，海底撈的優(yōu)勢(shì)在于能夠快速?gòu)?fù)用其成熟的供應(yīng)鏈、人才培訓(xùn)體系和中央廚房系統(tǒng)，是其他創(chuàng)業(yè)品牌無(wú)法比擬的先天優(yōu)勢(shì)，也是海底撈的副牌能夠快速擴(kuò)張的底氣。

子品牌“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡目焖僖?guī)?；l(fā)展就驗(yàn)證了這一模式的有效性。

“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印笔呛５讚啤凹t石榴計(jì)劃”項(xiàng)目的標(biāo)桿式代表。大眾點(diǎn)評(píng)顯示，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥牟似芬耘Ｈ忸?lèi)菜品為主，價(jià)格在38元-78元之間，此外還有海鮮和豬肉類(lèi)烤肉菜品、以及芝士焗紅薯、明洞炸雞等融合創(chuàng)新菜。在開(kāi)店選址上，“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印蓖ǔＦ蛴谶x擇新一線城市人流量較大的商圈，如西安首店選在高新萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，義烏首店也落在義烏之心城市廣場(chǎng)。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人楊華曾表示，海底撈創(chuàng)立副牌的策略之一是“創(chuàng)造需求”，即在海底撈品牌門(mén)店之外，創(chuàng)造可以在一個(gè)場(chǎng)景、一個(gè)門(mén)店滿足多種場(chǎng)景的消費(fèi)需求。比如在有夜店氛圍場(chǎng)景的餐廳吃烤肉。

讓“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印背鋈Φ膱?chǎng)景便是其將晚上十點(diǎn)后的門(mén)店爆改成潮流夜店，黑色主調(diào)搭配暖光的輕奢風(fēng)質(zhì)感設(shè)計(jì)吸引眾多年輕人前往打卡。此外，店內(nèi)還免費(fèi)提供洗頭、編小辮等海底撈式特色服務(wù)。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)又阅軐?shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，背后是海底撈子品牌與母品牌協(xié)同效應(yīng)的顯現(xiàn)。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)渔i定的是和海底撈同等消費(fèi)能力的客群，為其提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品，而海底撈的供應(yīng)鏈資源采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，成為了其最大的底氣。比如，在原材料牛肉采購(gòu)上，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)有枨蟮呐Ｈ獠课慌c海底撈形成了互補(bǔ)，通過(guò)采購(gòu)端從某一部位到整頭牛的需求轉(zhuǎn)變壓低了整個(gè)成本，達(dá)成了用相對(duì)低的價(jià)格購(gòu)入高品質(zhì)牛肉的目的。

在原材料采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)舆€有望在門(mén)店人員、租金成本等方面與海底撈產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而帶來(lái)較好的門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力。據(jù)國(guó)信證券分析師測(cè)算，目前焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)訂蔚昴Ｐ湍隊(duì)I收約為1000萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率可達(dá)到12-14%。

對(duì)于焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱５讚埔步o予了較大希望，其目標(biāo)是在2025 年開(kāi)到 150家，未來(lái) 3-5 年門(mén)店數(shù)達(dá)到 300-400 家，并希望可以與海底撈門(mén)店相互補(bǔ)充。

然而，這套模式也存在一定的制約性，顯著挑戰(zhàn)來(lái)自于標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的矛盾上，當(dāng)下新消費(fèi)趨勢(shì)需要更多的“個(gè)性化”和“非標(biāo)體驗(yàn)”，海底撈機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，在高效生產(chǎn)“獨(dú)特體驗(yàn)”上面臨著較大挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，邁入增長(zhǎng)瓶頸期的海底撈面臨著在服務(wù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈三方面上革新的挑戰(zhàn)。其一是海底撈的特色服務(wù)已觸達(dá)行業(yè)天花板，其二是在產(chǎn)品側(cè)則要找到一條差異化路徑，其三海底撈供應(yīng)鏈體系雖已相對(duì)較為成熟但仍然需要新的場(chǎng)景承載。

縱觀海底撈的新業(yè)務(wù)的嘗試和探索，均是圍繞以上三點(diǎn)為考量，核心圍繞兩大主線展開(kāi)：其一是廣泛布設(shè)平價(jià)餐飲品牌來(lái)切入下沉市場(chǎng)，其二是通過(guò)更加精致的食材和高端化服務(wù)沖擊高端市場(chǎng)。二者均是依托于海底撈積累的供應(yīng)鏈資源之上。

定位高端餐飲，人均消費(fèi)683元的“海底撈·臻選店”就是一次全新嘗試。今年7月，海底撈在北京CBD國(guó)貿(mào)商圈開(kāi)出首家高端粵式海鮮火鍋品牌“海底撈·臻選店”，主打提供粵式火鍋體驗(yàn)，鍋底以“鮮”為最大特點(diǎn)，共有金湯花膠雞鍋、波士頓龍蝦湯鍋、特色澳門(mén)豬骨雞腳鍋、招牌雞煲翅鍋等鍋底可供選擇。

在火鍋菜品供應(yīng)上，臻選店有鮑魚(yú)、帝王蟹在內(nèi)的多款時(shí)令海鮮，還有撈汁花甲、順德?lián)启~(yú)皮、烤乳鴿等多款頗具特色的菜品。海底撈·臻選店采取限量預(yù)定的接待模式，工作日需要提前一天預(yù)訂，周五、周六節(jié)假日建議提前一到兩天預(yù)訂。

據(jù)虎嗅報(bào)道，門(mén)店店經(jīng)理、海底撈合生匯店前店長(zhǎng)杰哥表示，試營(yíng)業(yè)期間業(yè)績(jī)尚可，有一桌客人用餐后就充值了10萬(wàn)元。對(duì)于擅長(zhǎng)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)刻門(mén)店的海底撈來(lái)說(shuō)，打造高端化門(mén)店的最大難點(diǎn)在于如何提供高端的服務(wù)，吸引足夠多的高凈值客戶來(lái)形成穩(wěn)定的盈利模型。

此外，在轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作和創(chuàng)新試錯(cuò)的過(guò)程中，習(xí)慣了高速?gòu)?fù)制開(kāi)店模式的組織和系統(tǒng)能否擺脫路徑依賴，亦是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。

在堂食業(yè)務(wù)承壓之下，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，海底撈開(kāi)始積極探索線上外賣(mài)業(yè)務(wù)，試圖將線下的服務(wù)體驗(yàn)和品牌勢(shì)能衍生到線上。

2025年上半年，海底撈線上外賣(mài)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，同比增長(zhǎng)近60%，“一人食”場(chǎng)景的“下飯火鍋菜”貢獻(xiàn)了超過(guò)一半的外賣(mài)收入，海底撈拌飯、自制飲料等外賣(mài)新品類(lèi)也在測(cè)試過(guò)程中。

在業(yè)績(jī)會(huì)上，海底撈解釋稱外賣(mài)業(yè)務(wù)取得高增長(zhǎng)的主要原因可歸結(jié)為產(chǎn)品品類(lèi)拓展與運(yùn)營(yíng)能力提升兩方面，而非依賴平臺(tái)補(bǔ)貼。在財(cái)報(bào)中海底撈表示，未來(lái)將整合多品牌、多品類(lèi)資源，打造海底撈外賣(mài)超級(jí)廚房，探索衛(wèi)星店新模式，同時(shí)打通三方平臺(tái)與會(huì)員體系，搭建私域運(yùn)營(yíng)體系。

當(dāng)下外賣(mài)市場(chǎng)本身已是一片紅海，海底撈選擇在這個(gè)節(jié)點(diǎn)入局，雖是大勢(shì)所趨，但卻已錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)。在各路玩家都在加速爭(zhēng)奪用戶之際，海底撈開(kāi)展線上業(yè)務(wù)勢(shì)必將是一筆不菲的開(kāi)支。財(cái)報(bào)顯示，今年上半年海底撈其他開(kāi)支同比增長(zhǎng)了23.4%至10.87億元，主要由于與外賣(mài)業(yè)務(wù)相關(guān)的推廣及支持費(fèi)用增加，以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)更加多元化，使得業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)支及外賣(mài)平臺(tái)開(kāi)支增加1.51億元。

雖然外賣(mài)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，但它對(duì)海底撈整體營(yíng)收貢獻(xiàn)還相對(duì)有限，短期內(nèi)難以完全彌補(bǔ)堂食下滑的缺口。此外，值得注意的是在追求外賣(mài)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的同時(shí)，如何保持服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性是一大挑戰(zhàn)。近期，海底撈出現(xiàn)的“外賣(mài)配菜投訴事件”正是對(duì)其敲響了警鐘，下一步海底撈需要建立規(guī)范化的流程來(lái)處理外賣(mài)場(chǎng)景中的個(gè)性化需求。

當(dāng)傳統(tǒng)增長(zhǎng)引擎漸顯疲態(tài)，海底撈選擇了一條以“創(chuàng)新”破局之路，無(wú)論是外賣(mài)業(yè)務(wù)的迅猛增長(zhǎng)，還是子品牌的大膽孵化，抑或是“夜店模式”“臻選店”等場(chǎng)景化實(shí)驗(yàn)，都顯示出這家餐飲巨頭不甘于現(xiàn)狀的突圍決心。

然而創(chuàng)新之路注定伴隨爭(zhēng)議與風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)下海底撈仿佛在走一條鋼絲：一端是主業(yè)的“守成”，另一端是創(chuàng)新的“開(kāi)拓”；一端是標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，另一端是個(gè)性化與體驗(yàn)化的新需求，挑戰(zhàn)已遠(yuǎn)超出餐飲本身，而是如何在一家成熟企業(yè)的體制內(nèi)，長(zhǎng)出新業(yè)務(wù)的活力；如何在品牌認(rèn)知與用戶期待之間，找到不至于“變味”的平衡點(diǎn)。

海底撈的下一步，不僅僅關(guān)乎營(yíng)收與利潤(rùn)，更關(guān)乎它能否在顛覆自我中，真正走出第二條增長(zhǎng)曲線——而這或許才是所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中最難、也最值得期待的部分。