文 | 娛樂資本論 亞娜

海底撈正在以一種近乎瘋狂的方式轉(zhuǎn)身。

今年以來，在社交媒體上海底撈爆改夜店的相關(guān)討論頻頻出圈，前有猛男DJ打碟，后有貓耳體育生妖嬈賣萌，邊看腹肌邊吃火鍋，更是被網(wǎng)友調(diào)侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

從“爆改男模夜店”“批量孵化副牌”到“猛攻外賣”，在傳統(tǒng)增長引擎逐漸失速之際，海底撈正寄希望通過“整花活”來進(jìn)行一場全新的戰(zhàn)略博弈。

2025年上半年，海底撈交出一份營收利潤雙降的成績單：營業(yè)收入同比下降3.7%，凈利潤下滑13.7%，翻臺率、客流量、門店數(shù)量三大核心指標(biāo)持續(xù)承壓。

剛剛過去的半年里，海底撈一邊關(guān)店“止虧”，一邊擴張，門店凈減少5家。截至2025年6月30日，海底撈品牌共經(jīng)營1363家餐廳，其中自營餐廳中國大陸地區(qū)1299家，港澳臺地區(qū)23家，另有加盟餐廳共41家。

在外賣大戰(zhàn)席卷之下，今年上半年餐飲行業(yè)“堂食”普遍承壓。2025年上半年，海底撈自營餐廳整體翻臺率為3.8次/天，較去年同期的4.2次有所下降。海底撈曾在2021年為這一指標(biāo)定下了4次/天的及格線，當(dāng)前這一指標(biāo)未達(dá)到及格線以上。

但相較于同行，海底撈翻臺率依舊處于行業(yè)較高水平，同樣定位中高端的火鍋品牌巴奴在2025年一季度翻臺率也不過3.7次/天。

伴隨翻臺率下滑的還有客流量，2025年上半年海底撈顧客總數(shù)接近1.9億人次，較2024年同期（超2億人次）有所下滑。與此同時，海底撈上半年的人均消費雖然較去年同期增長了0.5元至97.9元，但也依舊徘徊在百元以下。這意味著不僅愿意進(jìn)入海底撈的顧客人群變少了，且消費力也大不如從前。

在三大核心指標(biāo)持續(xù)承壓的背景下，海底撈正通過外賣提速、多品牌孵化、場景創(chuàng)新等方式積極“破局”。

多品牌戰(zhàn)略和外賣業(yè)務(wù)是今年上半年海底撈增速最猛的兩大業(yè)務(wù)。財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”“外賣業(yè)務(wù)”的營收增速分別達(dá)到了227%、近60%，主營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占比均同比增長了1.8個百分點，分別達(dá)到2.9%、4.5%。但兩大業(yè)務(wù)對海底撈整體業(yè)績拉動尚不明顯，難以成為海底撈的第二增長曲線。

從“服務(wù)神話”到“模式焦慮”，海底撈的成長簡史，可以看作一部中國餐飲行業(yè)的進(jìn)化史。

早期其憑借“變態(tài)”服務(wù)迅速崛起，中期依靠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實現(xiàn)了千店規(guī)模，如今傳統(tǒng)商業(yè)模式已觸及天花板，海底撈縱身一躍開啟了一場更為兇險也更為開放的試驗：爆改夜店、大搞副牌、沖刺高端、進(jìn)攻外賣……這些改變已經(jīng)不再是對其原有路徑的優(yōu)化，而是一次徹底的戰(zhàn)略重構(gòu)。

海底撈正在從一家“火鍋連鎖企業(yè)”，轉(zhuǎn)型為一個“餐飲生態(tài)孵化器”，它的冒險已經(jīng)遠(yuǎn)超餐飲競爭的范疇，直指一個更為根本的命題：當(dāng)巨頭發(fā)展失速該如何在否定自己中重獲新生？

門店十米外的熱情迎賓、排隊等位時的免費水果小吃供應(yīng)、就餐期間無微不至的詢問和關(guān)懷等超預(yù)期服務(wù)，是不少人選擇海底撈的重要因素。

在海底撈“服務(wù)”是生存邏輯，并非營銷手段。

但與此同時，當(dāng)這套體系變得過于龐大，行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化也日益加劇，新一代員工觀念開始轉(zhuǎn)變，消費者對這套“變態(tài)服務(wù)”產(chǎn)生了一定疲勞，海底撈的特殊服務(wù)口碑開始逆轉(zhuǎn)，變成了消費者口中的“過度表演式服務(wù)”。

如何迭代這套曾經(jīng)所向披靡的模式，成為了海底撈新的命題。過去一年來，打造“不一樣的海底撈”多次在業(yè)績報告和公開場合被提及。

今年上半年，海底撈在北京、上海、廣州、深圳等地推出了“夜店模式”，在相關(guān)門店的固定區(qū)域，每天晚上的固定時間會有2場演出，每場演出大約在15分鐘左右。截至今年6月底，全國已有近30家“火鍋Live house”落地北上廣深等城市。

請來腹肌猛男在DJ臺打碟，搭配制服誘惑、貓耳體育生的妖嬈賣萌、欲拒還迎地男仆舞姿，令現(xiàn)場觀眾血脈膨脹，一些門店服務(wù)還提供1V1調(diào)酒環(huán)節(jié)，將情緒價值拉至滿格。

海底撈的這波男色營銷，曾在社交媒體上引發(fā)熱議。部分網(wǎng)友表示興奮和支持，有網(wǎng)友調(diào)侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

亦有部分網(wǎng)友吐槽稱，“海底撈變味了，專搞擦邊博眼球。”

從創(chuàng)新角度和出圈程度來看，海底撈的這波男色營銷是成功的，在激烈的餐飲市場中找到了一條差異化優(yōu)勢，為消費者帶來了新奇的體驗。然而，男色營銷如果把握不好尺度，很容易陷入低俗、擦邊的誤區(qū)，導(dǎo)致輿論反噬。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，這部分門店還推出了“夜宵菜單”，涵蓋了美蛙魚火鍋等新鍋底、涮品、飲品以及燒烤等。部分夜宵主題門店還專門設(shè)置了打酒站，兜售價格在12元左右的特調(diào)雞尾酒產(chǎn)品。

此外，海底撈通過聚焦區(qū)域個性化產(chǎn)品體驗和“鮮切工坊”系列主題門店的推廣，持續(xù)覆蓋并滿足更大消費圈層的需求。

財報顯示，海底撈主打鮮切鮮活產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版主題店，已營業(yè)超過50家。其中，就包括了“鮮切牛肉工坊”“海鮮工坊”“鮮切雞肉工坊”等主題店。

此外，今年上半年，多地海底撈以主題菜單形式推出區(qū)域化新品組合，2月，山東超70家海底撈火鍋店推出春季區(qū)域限定新菜單，主打“鱸魚湯三鮮火鍋”及多款時令食材；湖北區(qū)域海底撈則在春季推出“櫻花季菜單”，以櫻花粉面、桃桃櫻花冰釀等創(chuàng)意新品。

在極致服務(wù)之外，海底撈在高速擴張到千店規(guī)模的過程中，建立了一套深入到供應(yīng)鏈、人力資源、運營理念和企業(yè)文化的精密系統(tǒng)。

首先是高度標(biāo)準(zhǔn)化的SOP運營流程，其次是“師徒制”為核心的人才裂變機制，其三在于強大的供應(yīng)鏈體系和中央廚房。這套精密系統(tǒng)也成為了海底撈批量孵化“子品牌”的驅(qū)動力。

早在2019年開始，海底撈就通過“廣撒網(wǎng)、快速試錯”的策略快速孵化了一批子品牌。據(jù)餐企老板內(nèi)參統(tǒng)計，2019-2021年，海底撈瞄準(zhǔn)炒雞、面食、小吃等快餐品類，推出了11個子品牌。

但在這一波激進(jìn)拓展中，海底撈也交足了學(xué)費。

截至今年2月，以上11個子品牌大多數(shù)已因經(jīng)營不善而倒閉，僅有更名為“苗師兄香鍋·炒雞魚蝦蛙鍋”一家仍有16家門店在營業(yè)。

這一子品牌自成立以來幾近更迭，經(jīng)歷了從鮮炒雞到美蛙魚頭、香鍋拌飯、魚蝦鍋燒烤等多類菜品的嘗試，今年6月“苗師兄”又將東北菜列為主營菜品，更名為“苗師兄鐵鍋燉·新派東北菜”，人均消費達(dá)60+元。

由此可見，海底撈大規(guī)模復(fù)制副線品牌的模式風(fēng)險極高，特別是在麻辣燙、燒烤等已經(jīng)有強勢玩家的細(xì)分市場，海底撈尚且無法實現(xiàn)有效突圍。

如，麻辣燙領(lǐng)域的兩大頭部玩家楊國福麻辣燙和張亮麻辣燙的門店數(shù)量均已超過6000家，規(guī)模優(yōu)勢盡顯；燒烤領(lǐng)域頭部品牌西塔老太太泥爐在全國已經(jīng)開出了400多家門店，結(jié)合了炭烤工藝和東北飲食文化，在年輕消費群體中產(chǎn)生了一定文化共鳴。

不過，這一情況并非海底撈一家，近年來餐飲巨頭們紛紛跨界布局子品牌，試圖用矩陣化策略來撬動新的市場增量，但普遍都收效甚微。

如另一火鍋品牌呷哺呷哺就曾在此前跨界嘗試過“燒烤+酒吧”模式，推出了子品牌“趁燒”，與海底撈的“焰請烤肉鋪子”十分相似，不同的是其定位更高端，客單價也要高出一倍。這一品牌曾被呷埔呷埔給予厚望，曾立下過三年突破百店的目標(biāo)。然而在長期門店客流不足和長期虧損壓力下，去年8月，“趁燒”關(guān)掉了最后一家門店，終止了運營。

但處于門店規(guī)模、翻臺率和人均消費持續(xù)降低的客觀現(xiàn)狀下，海底撈仍未放棄對子品牌業(yè)務(wù)的拓展，以“紅石榴計劃”為代號卷土重來。

海底撈正在嘗試做一件更高難度的事情，利用一個為“復(fù)制”而生的強大系統(tǒng)，完成需要創(chuàng)新和個性化的新任務(wù)。

2024年8月，海底撈推出“紅石榴計劃”，同時面向海底撈內(nèi)部員工和外部孵化創(chuàng)業(yè)項目。去年年底，海底撈董事會副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個創(chuàng)新項目在提報”。

紅石榴計劃是海底撈構(gòu)建的一套“以員工創(chuàng)業(yè)”為核心的新型孵化機制，通過鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，允許店長管理多店的人才共享政策，實現(xiàn)在主品牌之外的品牌擴張和孵化管理。

同年，海底撈內(nèi)部成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，海底撈新一波孵化的品牌中，兩大“潛力”品牌的創(chuàng)始人均來自創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，焰請烤肉鋪子的創(chuàng)始人是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，小嗨愛炸的創(chuàng)始人是創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強。

楊華在接受媒體采訪時表示，海底撈在內(nèi)部選擇項目的過程中，更注重項目的可復(fù)制性和符合經(jīng)濟趨勢的高質(zhì)價比品類，因為具備可復(fù)制性的門店不僅能提供更廣泛的市場覆蓋，還能為更多員工提供晉升機會。

今年上半年，海底撈加速了多品牌戰(zhàn)略“紅石榴計劃”的落地，財報顯示當(dāng)前除海底撈火鍋之外，還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳，涵蓋了烤肉、炒菜、小火鍋、炸雞、香鍋等品類。財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”達(dá)5.97億元，同比增長227%。

縱觀海底撈的新一波子品牌中，“焰請烤肉鋪子”的快速規(guī)?；癁槠鋺?zhàn)略轉(zhuǎn)型增添了一絲信心。財報顯示，2025年上半年，該品牌新開門店達(dá)46家，當(dāng)前已在杭州、西安、南昌等城市開出近70家門店，門店數(shù)量占海底撈“其他餐廳”總數(shù)的56%。

不過，當(dāng)前除了焰請烤肉鋪子之外，當(dāng)前海底撈的其它子品牌仍然處在業(yè)務(wù)探索期。于今年2月在杭州開出首店的“嗨妮牛肉麻辣燙”開業(yè)不足半年，當(dāng)前已處于閉店休業(yè)狀態(tài)。

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化復(fù)刻，是海底撈過去的成功之鑰，但也成為了當(dāng)下轉(zhuǎn)型之困的根源。

這套能力的“雙刃劍”效應(yīng)在海底撈轉(zhuǎn)型期愈發(fā)凸顯。

在賦能多個新業(yè)務(wù)孵化子品牌上，海底撈的優(yōu)勢在于能夠快速復(fù)用其成熟的供應(yīng)鏈、人才培訓(xùn)體系和中央廚房系統(tǒng)，是其他創(chuàng)業(yè)品牌無法比擬的先天優(yōu)勢，也是海底撈的副牌能夠快速擴張的底氣。

子品牌“焰請烤肉鋪子”的快速規(guī)模化發(fā)展就驗證了這一模式的有效性。

“焰請烤肉鋪子”是海底撈“紅石榴計劃”項目的標(biāo)桿式代表。大眾點評顯示，焰請烤肉鋪子的菜品以牛肉類菜品為主，價格在38元-78元之間，此外還有海鮮和豬肉類烤肉菜品、以及芝士焗紅薯、明洞炸雞等融合創(chuàng)新菜。在開店選址上，“焰請烤肉鋪子”通常偏向于選擇新一線城市人流量較大的商圈，如西安首店選在高新萬達(dá)廣場，義烏首店也落在義烏之心城市廣場。

焰請烤肉鋪子的創(chuàng)始人楊華曾表示，海底撈創(chuàng)立副牌的策略之一是“創(chuàng)造需求”，即在海底撈品牌門店之外，創(chuàng)造可以在一個場景、一個門店滿足多種場景的消費需求。比如在有夜店氛圍場景的餐廳吃烤肉。

讓“焰請烤肉鋪子”出圈的場景便是其將晚上十點后的門店爆改成潮流夜店，黑色主調(diào)搭配暖光的輕奢風(fēng)質(zhì)感設(shè)計吸引眾多年輕人前往打卡。此外，店內(nèi)還免費提供洗頭、編小辮等海底撈式特色服務(wù)。

焰請烤肉鋪子之所以能實現(xiàn)快速擴張，背后是海底撈子品牌與母品牌協(xié)同效應(yīng)的顯現(xiàn)。

焰請烤肉鋪子鎖定的是和海底撈同等消費能力的客群，為其提供更具性價比的產(chǎn)品，而海底撈的供應(yīng)鏈資源采購優(yōu)勢，成為了其最大的底氣。比如，在原材料牛肉采購上，焰請烤肉鋪子需求的牛肉部位與海底撈形成了互補，通過采購端從某一部位到整頭牛的需求轉(zhuǎn)變壓低了整個成本，達(dá)成了用相對低的價格購入高品質(zhì)牛肉的目的。

在原材料采購規(guī)模優(yōu)勢外，焰請烤肉鋪子還有望在門店人員、租金成本等方面與海底撈產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而帶來較好的門店經(jīng)營效率和盈利能力。據(jù)國信證券分析師測算，目前焰請烤肉鋪子單店模型年營收約為1000萬元，凈利潤率可達(dá)到12-14%。

對于焰請烤肉鋪子，海底撈也給予了較大希望，其目標(biāo)是在2025 年開到 150家，未來 3-5 年門店數(shù)達(dá)到 300-400 家，并希望可以與海底撈門店相互補充。

然而，這套模式也存在一定的制約性，顯著挑戰(zhàn)來自于標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的矛盾上，當(dāng)下新消費趨勢需要更多的“個性化”和“非標(biāo)體驗”，海底撈機制標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，在高效生產(chǎn)“獨特體驗”上面臨著較大挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，邁入增長瓶頸期的海底撈面臨著在服務(wù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈三方面上革新的挑戰(zhàn)。其一是海底撈的特色服務(wù)已觸達(dá)行業(yè)天花板，其二是在產(chǎn)品側(cè)則要找到一條差異化路徑，其三海底撈供應(yīng)鏈體系雖已相對較為成熟但仍然需要新的場景承載。

縱觀海底撈的新業(yè)務(wù)的嘗試和探索，均是圍繞以上三點為考量，核心圍繞兩大主線展開：其一是廣泛布設(shè)平價餐飲品牌來切入下沉市場，其二是通過更加精致的食材和高端化服務(wù)沖擊高端市場。二者均是依托于海底撈積累的供應(yīng)鏈資源之上。

定位高端餐飲，人均消費683元的“海底撈·臻選店”就是一次全新嘗試。今年7月，海底撈在北京CBD國貿(mào)商圈開出首家高端粵式海鮮火鍋品牌“海底撈·臻選店”，主打提供粵式火鍋體驗，鍋底以“鮮”為最大特點，共有金湯花膠雞鍋、波士頓龍蝦湯鍋、特色澳門豬骨雞腳鍋、招牌雞煲翅鍋等鍋底可供選擇。

在火鍋菜品供應(yīng)上，臻選店有鮑魚、帝王蟹在內(nèi)的多款時令海鮮，還有撈汁花甲、順德?lián)启~皮、烤乳鴿等多款頗具特色的菜品。海底撈·臻選店采取限量預(yù)定的接待模式，工作日需要提前一天預(yù)訂，周五、周六節(jié)假日建議提前一到兩天預(yù)訂。

據(jù)虎嗅報道，門店店經(jīng)理、海底撈合生匯店前店長杰哥表示，試營業(yè)期間業(yè)績尚可，有一桌客人用餐后就充值了10萬元。對于擅長規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)刻門店的海底撈來說，打造高端化門店的最大難點在于如何提供高端的服務(wù)，吸引足夠多的高凈值客戶來形成穩(wěn)定的盈利模型。

此外，在轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作和創(chuàng)新試錯的過程中，習(xí)慣了高速復(fù)制開店模式的組織和系統(tǒng)能否擺脫路徑依賴，亦是一項巨大挑戰(zhàn)。

在堂食業(yè)務(wù)承壓之下，為了應(yīng)對市場變化、尋找新的增長點，海底撈開始積極探索線上外賣業(yè)務(wù)，試圖將線下的服務(wù)體驗和品牌勢能衍生到線上。

2025年上半年，海底撈線上外賣業(yè)務(wù)增長迅速，同比增長近60%，“一人食”場景的“下飯火鍋菜”貢獻(xiàn)了超過一半的外賣收入，海底撈拌飯、自制飲料等外賣新品類也在測試過程中。

在業(yè)績會上，海底撈解釋稱外賣業(yè)務(wù)取得高增長的主要原因可歸結(jié)為產(chǎn)品品類拓展與運營能力提升兩方面，而非依賴平臺補貼。在財報中海底撈表示，未來將整合多品牌、多品類資源，打造海底撈外賣超級廚房，探索衛(wèi)星店新模式，同時打通三方平臺與會員體系，搭建私域運營體系。

當(dāng)下外賣市場本身已是一片紅海，海底撈選擇在這個節(jié)點入局，雖是大勢所趨，但卻已錯過最佳時機。在各路玩家都在加速爭奪用戶之際，海底撈開展線上業(yè)務(wù)勢必將是一筆不菲的開支。財報顯示，今年上半年海底撈其他開支同比增長了23.4%至10.87億元，主要由于與外賣業(yè)務(wù)相關(guān)的推廣及支持費用增加，以及營銷活動更加多元化，使得業(yè)務(wù)發(fā)展開支及外賣平臺開支增加1.51億元。

雖然外賣業(yè)務(wù)增長迅猛，但它對海底撈整體營收貢獻(xiàn)還相對有限，短期內(nèi)難以完全彌補堂食下滑的缺口。此外，值得注意的是在追求外賣業(yè)務(wù)快速擴張的同時，如何保持服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性是一大挑戰(zhàn)。近期，海底撈出現(xiàn)的“外賣配菜投訴事件”正是對其敲響了警鐘，下一步海底撈需要建立規(guī)范化的流程來處理外賣場景中的個性化需求。

當(dāng)傳統(tǒng)增長引擎漸顯疲態(tài)，海底撈選擇了一條以“創(chuàng)新”破局之路，無論是外賣業(yè)務(wù)的迅猛增長，還是子品牌的大膽孵化，抑或是“夜店模式”“臻選店”等場景化實驗，都顯示出這家餐飲巨頭不甘于現(xiàn)狀的突圍決心。

然而創(chuàng)新之路注定伴隨爭議與風(fēng)險，現(xiàn)下海底撈仿佛在走一條鋼絲：一端是主業(yè)的“守成”，另一端是創(chuàng)新的“開拓”；一端是標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢，另一端是個性化與體驗化的新需求，挑戰(zhàn)已遠(yuǎn)超出餐飲本身，而是如何在一家成熟企業(yè)的體制內(nèi)，長出新業(yè)務(wù)的活力；如何在品牌認(rèn)知與用戶期待之間，找到不至于“變味”的平衡點。

海底撈的下一步，不僅僅關(guān)乎營收與利潤，更關(guān)乎它能否在顛覆自我中，真正走出第二條增長曲線——而這或許才是所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中最難、也最值得期待的部分。