文 | 子彈財(cái)經(jīng) 魏帥

編輯 | 馮羽

毋庸置疑，合資車(chē)企已經(jīng)成為中國(guó)新能源產(chǎn)業(yè)鏈條中的配角。

最新數(shù)據(jù)顯示，2025年前8月，中國(guó)自主品牌汽車(chē)零售市場(chǎng)份額達(dá)64%，同比增長(zhǎng)6.2個(gè)百分點(diǎn)。這意味著，合資品牌在華占比僅存36%左右，陣地逐漸失守。

在中國(guó)市場(chǎng)這場(chǎng)深刻的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型下，頭部品牌可以依托全球化的布局和燃油車(chē)市場(chǎng)的殘值生存，那么二線品牌則只能靠著價(jià)格戰(zhàn)為自身輸血。

轉(zhuǎn)型與陣痛，成為大部分二線合資品牌正在經(jīng)歷的困頓時(shí)刻。

2025年9月23日，福特中國(guó)宣布在上海成立全資子公司“福特汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)（上海）有限公司”，統(tǒng)一接管長(zhǎng)安福特、江鈴福特及福特進(jìn)口車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與服務(wù)體系。這是福特六年來(lái)第二次渠道整合嘗試。

相比2018年因利益失衡夭折的NDSD（全國(guó)分銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)），此次以全資控股模式推進(jìn)，凸顯其背水一戰(zhàn)的決心。

雙線內(nèi)耗與新能源轉(zhuǎn)型滯后的雙重夾擊下，渠道合并成為福特止血求生的最后一搏。

“短期內(nèi)這些合資品牌或許可以通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)和全球出口來(lái)止血，但深度融入中國(guó)新能源汽車(chē)的生態(tài)與模式，才是改變困局的出路所在?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

這場(chǎng)利益平衡的棋局中，福特再無(wú)底牌。如若順利將旗下幾大在華業(yè)務(wù)板塊理順，福特在華的全資銷(xiāo)售公司決策鏈條將縮短60%，新品上市周期壓縮至3個(gè)月，但經(jīng)銷(xiāo)商改造費(fèi)用、庫(kù)存壓力仍需共擔(dān)。

中國(guó)市場(chǎng)本就是時(shí)間戰(zhàn)，福特面臨的，也將是一場(chǎng)關(guān)于效率的生死戰(zhàn)。

01 渠道統(tǒng)一背后，難復(fù)制的輕資產(chǎn)模式

數(shù)度謠言與辟謠之后，福特在中國(guó)市場(chǎng)的一整個(gè)渠道合并計(jì)劃終是來(lái)到了臺(tái)前。

9月23日，福特中國(guó)正式宣布在上海設(shè)立福特銷(xiāo)售服務(wù)公司，未來(lái)江鈴福特、長(zhǎng)安福特以及福特進(jìn)口車(chē)等渠道的銷(xiāo)售和服務(wù)業(yè)務(wù)將合為一體，在渠道建設(shè)上“輕裝上陣”。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，切割與分裂，一直是福特品牌渠道體驗(yàn)的一大詬病。

在華主要合資公司長(zhǎng)安福特?fù)碛屑s270家門(mén)店，主打福特的家用車(chē)型；江鈴福特則擁有超100家門(mén)店，旗下主營(yíng)烈馬、游俠皮卡等車(chē)型。

圖 / 福特中國(guó)官方微博

車(chē)型“出身”的不同，讓同樣懸掛福特車(chē)標(biāo)的車(chē)型，并不能在同一家門(mén)店銷(xiāo)售。而這也是跨國(guó)車(chē)企在華多年的“歷史遺留問(wèn)題”，包括南北大眾、一汽馬自達(dá)和長(zhǎng)安馬自達(dá)都不能幸免。

頗為戲劇性的是，一面是南北大眾憑借各自頗為完備的渠道建設(shè)順利實(shí)現(xiàn)從燃油車(chē)向新能源車(chē)的過(guò)渡；一面是一馬和長(zhǎng)馬被迫整合，在時(shí)代裹挾下前進(jìn)。

夾在中間的福特，選擇主動(dòng)貫徹輕資產(chǎn)策略，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售到終端的全面整合。

降低內(nèi)耗與成本是主要的目的。過(guò)去，雙渠道獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致從銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)到售后體系都需要分別搭建，管理成本高昂。整合后，預(yù)計(jì)每年能節(jié)省數(shù)億元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，通過(guò)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)降低渠道成本，并提升經(jīng)銷(xiāo)商的盈利能力。

未來(lái)，福特集團(tuán)還將進(jìn)一步提升跨國(guó)公司的決策與協(xié)同效率。

據(jù)介紹，作為全資子公司，新的銷(xiāo)售公司在決策時(shí)無(wú)需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)安、福特、江鈴等多方合資主體的復(fù)雜溝通流程，使得新品上市、營(yíng)銷(xiāo)資源投放等決策可以更快落地，顯著提升了市場(chǎng)響應(yīng)速度。

在此次融合中，兩大主體長(zhǎng)安福特與江鈴福特也扮演了不同的角色與定位。

作為在華銷(xiāo)量的重要部分，長(zhǎng)安福特一直是外界普遍認(rèn)知中的福特在華合資公司，也是福特在華最早進(jìn)行乘用車(chē)業(yè)務(wù)拓展的載體。

巔峰時(shí)期超25萬(wàn)輛的銷(xiāo)量，讓長(zhǎng)安福特成為福特在華銷(xiāo)量的基本盤(pán)，也成為大部分乘用車(chē)落地的合資公司。

而江鈴與福特的羈絆，比長(zhǎng)安福特更早。

1995年，福特汽車(chē)就以入股的方式戰(zhàn)略投資江鈴汽車(chē)，就商用車(chē)業(yè)務(wù)在華開(kāi)展合作，福特全順便是那時(shí)候的產(chǎn)物。之后隨著業(yè)務(wù)的需要，江鈴福特也突破了商用車(chē)業(yè)務(wù)，逐步涉足乘用車(chē)，上線撼路者、領(lǐng)界、福特烈馬等車(chē)型。

這種業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)與競(jìng)爭(zhēng)乃至業(yè)務(wù)分歧的加重，最終促成了二者的合作與連橫。

相比江鈴福特，長(zhǎng)安福特的銷(xiāo)量權(quán)重更高。車(chē)主之家數(shù)據(jù)顯示，今年1-9月長(zhǎng)安福特累計(jì)銷(xiāo)量為7.7萬(wàn)輛，同比下滑約7.56%；而江鈴福特1-9月累計(jì)銷(xiāo)量?jī)H為1.7萬(wàn)輛，同比下滑33.8%。

這種銷(xiāo)量份額的差異，或造成了話語(yǔ)權(quán)的差異。最新消息顯示，曾任長(zhǎng)安福特新能源科技公司副總裁的陳曉波，履新整合后新銷(xiāo)售公司的總裁，他本人多年在長(zhǎng)安福特的服務(wù)經(jīng)歷，也讓其深諳合資博弈與本土化運(yùn)營(yíng)。

然而，實(shí)際上整合的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，來(lái)源于江鈴福特旗下福特縱橫的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

福特縱橫這一專(zhuān)注于服務(wù)越野愛(ài)好者的全新渠道品牌，就是采用的輕資產(chǎn)模式，三大支柱是車(chē)型產(chǎn)品、改裝業(yè)務(wù)與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。2024年其改裝平臺(tái)“縱橫購(gòu)”銷(xiāo)售額破1億元，可謂是小眾但卻足夠賺錢(qián)。

相對(duì)于江鈴福特的體量來(lái)說(shuō)，這種模式有著足夠的復(fù)制可行性。

“但用長(zhǎng)安福特的執(zhí)行人員去復(fù)制江鈴福特的模式，本就是錯(cuò)位的，其效果也有很大概率大打折扣?！鄙鲜龇治鋈耸刻寡?。

目前，核心管理層采用“福特總部2席+長(zhǎng)安福特3席+江鈴福特3席”架構(gòu)，從機(jī)制上實(shí)現(xiàn)了合資公司利益的平衡，但執(zhí)行層關(guān)鍵崗位仍以長(zhǎng)安系主導(dǎo)，也讓整個(gè)新體系背后的資源與實(shí)際執(zhí)行效果，暗藏風(fēng)險(xiǎn)。

02 渠道裂痕與產(chǎn)品線，福特的雙線困局

正如上文所說(shuō)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)多年來(lái)分而治之的“沉疴”，是困擾包括福特在內(nèi)一眾品牌的難題。

如此福特的渠道整合，更是在嚴(yán)峻市場(chǎng)壓力下的一場(chǎng)戰(zhàn)略性自救。

2018年，福特中國(guó)設(shè)立全國(guó)分銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)（簡(jiǎn)稱(chēng)為NDSD），試圖整合長(zhǎng)安福特、江鈴福特及進(jìn)口車(chē)渠道，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)福特”的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

然而，彼時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)合資品牌尚未落寞，各個(gè)車(chē)企也都能在市場(chǎng)上“分一杯羹”，所以這次整合也因現(xiàn)實(shí)的利益分配失衡，導(dǎo)致計(jì)劃最終夭折。

據(jù)「子彈財(cái)經(jīng)」了解，2018年，福特美方負(fù)責(zé)人傅禮德在推動(dòng)一整個(gè)整合計(jì)劃時(shí)，向江鈴福特描繪了渠道共享的愿景，說(shuō)服其將主力車(chē)型放入長(zhǎng)安福特網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售。

但實(shí)際運(yùn)作中，江鈴福特經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現(xiàn)新車(chē)“領(lǐng)界”被授權(quán)給實(shí)力更強(qiáng)的長(zhǎng)安福特經(jīng)銷(xiāo)商，自身利潤(rùn)空間遭擠壓，隨即引發(fā)抵制浪潮。

圖 / 福特縱橫官方微博

除此之外，三方復(fù)雜的控股關(guān)系使得任何調(diào)整都需三方協(xié)同，難度遠(yuǎn)超2021年長(zhǎng)安馬自達(dá)與一汽馬自達(dá)的合并案例。

隨后，福特借助于在華合資公司江鈴福特另立越野子品牌“福特縱橫”，試圖以差異化路徑破局。

圖 / 福特縱橫官方微博

實(shí)際上，福特縱橫的誕生一定程度上，本就是應(yīng)對(duì)NDSD失敗的補(bǔ)救策略。

其通過(guò)打造戶(hù)外越野生態(tài)，在細(xì)分市場(chǎng)取得突破：2024年，福特烈馬在30萬(wàn)元以上燃油硬派越野市場(chǎng)占比近50%，游騎俠在15萬(wàn)元以上皮卡市場(chǎng)份額達(dá)46%。但小眾定位注定規(guī)模存在天花板——兩個(gè)品牌年銷(xiāo)均不足萬(wàn)輛的業(yè)績(jī)，難以支撐渠道成本。

隨著中國(guó)市場(chǎng)的內(nèi)卷加劇，雙渠道并行導(dǎo)致資源嚴(yán)重錯(cuò)配：江鈴福特的插混家用車(chē)?yán)卦揭罢箯d，長(zhǎng)安福特電馬在直營(yíng)體系中年銷(xiāo)僅239臺(tái)。

這場(chǎng)渠道內(nèi)耗與電動(dòng)化掉隊(duì)的雙重夾擊，將福特在中國(guó)的轉(zhuǎn)型之路逼至懸崖邊緣。

此前，「子彈財(cái)經(jīng)」多次走訪長(zhǎng)安福特以及福特縱橫的線下門(mén)店，產(chǎn)品與資源的錯(cuò)配在門(mén)店的產(chǎn)品配置上已經(jīng)相當(dāng)明顯。

在長(zhǎng)安福特的門(mén)店內(nèi)也設(shè)立有小型的戶(hù)外布置區(qū)，但是銷(xiāo)售卻對(duì)戶(hù)外與越野的銷(xiāo)售話術(shù)不甚熟悉。而福特縱橫所主打的越野主題下，也將領(lǐng)睿和領(lǐng)裕等適用家用場(chǎng)景的車(chē)型劃入店內(nèi)，一定程度上造成了消費(fèi)者的認(rèn)知混亂。

圖 / 福特縱橫官方微博

此次全資公司方案的主導(dǎo)下，整合后雖然可以實(shí)現(xiàn)“一店通吃”，但是對(duì)于體系并未打通的兩家合資公司而言，運(yùn)營(yíng)成本依然是個(gè)大問(wèn)題。

整合過(guò)程中，也需要揮動(dòng)改革的深層“手術(shù)刀”。渠道整合只是第一步，供應(yīng)鏈的協(xié)同，以及背后的產(chǎn)品力，才是亟待解決的痛點(diǎn)。

03 電動(dòng)化潰退：電馬之殤與轉(zhuǎn)型遲滯

福特的渠道整合，幾乎對(duì)應(yīng)了現(xiàn)今市場(chǎng)條件下，合資品牌應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的縮影。

隨著2022至2024年合資品牌市占率從60%跌至不足35%，新能源轉(zhuǎn)型乏力成為主要痛點(diǎn)。

為求生存，合資品牌紛紛調(diào)整：一汽馬自達(dá)并入長(zhǎng)安馬自達(dá)，豐田試點(diǎn)“雙品牌同店銷(xiāo)售”，現(xiàn)代將北京現(xiàn)代在華工廠轉(zhuǎn)型出口基地。

將目光對(duì)準(zhǔn)同樣深陷中國(guó)市場(chǎng)的福特，渠道內(nèi)耗僅僅只是浮于表面的創(chuàng)傷，歸根結(jié)底，新能源轉(zhuǎn)型乏力與產(chǎn)品短板，已經(jīng)困擾福特許久。

圖 / 長(zhǎng)安福特官方微博

2021年，福特電馬以獨(dú)立直營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)，彼時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的電馬更是直接對(duì)標(biāo)特斯拉。但是受困于品牌影響力較低、產(chǎn)品性?xún)r(jià)比、渠道建設(shè)等多方面的原因，其在2022年的銷(xiāo)量不足1萬(wàn)輛。

即便是后續(xù)兩次大幅降價(jià)，也不足以引發(fā)市場(chǎng)端的波動(dòng)。2023年8月，長(zhǎng)安福特被迫接管電馬運(yùn)營(yíng)，直營(yíng)門(mén)店大批關(guān)停，官方微博停更，徹底退出主流市場(chǎng)，后續(xù)電馬的新車(chē)型，也不再進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售。

電馬的失敗徹底暴露了福特技術(shù)路線的致命短板。

2023年，福特不得不選擇借助在華合資公司長(zhǎng)安汽車(chē)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的成果，與長(zhǎng)安成立新能源合營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)安持股70%主導(dǎo)研發(fā)，福特也借此利用長(zhǎng)安EPA純電平臺(tái)開(kāi)發(fā)新車(chē)。

此舉雖是進(jìn)步，但相較大眾增資7億美元入股小鵬、奧迪與智己合作等案例，福特技術(shù)依賴(lài)度更高，自主權(quán)更弱。

福特中型轎車(chē)蒙迪歐出口增長(zhǎng)印證本土化價(jià)值——中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)設(shè)計(jì)后，該車(chē)2024年拉動(dòng)長(zhǎng)安福特利潤(rùn)回升。但若無(wú)法在智能座艙、超充網(wǎng)絡(luò)等核心領(lǐng)域構(gòu)建自有能力，福特仍難擺脫“代工”角色。

圖 / 長(zhǎng)安福特官方微博

福特中國(guó)的渠道內(nèi)耗與電動(dòng)化掉隊(duì)，是跨國(guó)品牌在華轉(zhuǎn)型困境的典型樣本。

NDSD的潰敗揭示利益平衡之難，福特縱橫的規(guī)模困局反映小眾路線的天花板，電馬的折戟凸顯技術(shù)短板的致命性。

當(dāng)渠道整合淪為成本削減工具，而非產(chǎn)品力重塑契機(jī)，福特的突圍之路依然漫長(zhǎng)。

福特案例折射出外資車(chē)企的戰(zhàn)略覺(jué)醒，相比股權(quán)重組的高成本，福特選擇渠道端“先打通”更具普適性。但在這場(chǎng)生死突圍背后，成本削減無(wú)法根治產(chǎn)品力短板，福特需要更中國(guó)的方案。

對(duì)當(dāng)前的合資品牌而言，降本僅是生存底線，而非增長(zhǎng)引擎。