文｜財天COVER 易浠
編輯 | 吳躍
12月1日，大潤發(fā)母公司高鑫零售罕見大漲，每股報收1.75港元，上漲8.7%，總市值為166.96億港元。前一晚，其突然發(fā)布公告稱，沈輝因家庭事務原因辭任執(zhí)行董事、CEO職務，由李衛(wèi)平接任。
高鑫零售沒有給換帥留出緩沖的時間，新CEO李衛(wèi)平次日起就開始掌權(quán)。今年47歲的李衛(wèi)平，是深耕零售行業(yè)26年的老將，2018年加入盒馬，先后擔任華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官等職務。
高鑫零售給李衛(wèi)平開出了336萬元的年薪，還享有酌情管理花紅。不過，她接手的是一家再度由盈轉(zhuǎn)虧的企業(yè)。截至2025年9月30日的6個月內(nèi)，高鑫零售收入為305.02億元，同比下滑12.1%，權(quán)益股東應占虧損1.23億元。
01、五年換了三任CEO
高鑫零售的核心業(yè)務是大潤發(fā)，其換帥故事，要從2020年說起。當時，林小海從阿里空降而來，被寄予厚望推動這家傳統(tǒng)零售巨頭的轉(zhuǎn)型。雖然他推出M會員店、探索高端化路線，但未能阻止大潤發(fā)的下滑趨勢。2024年3月，沈輝臨危受命。這位1999年就加入歐尚的“老零售人”，上任CEO后采取完全不同的策略：回歸平價。他關閉了20家低效大賣場，將4家大賣場轉(zhuǎn)型為M會員店，推出“超省”自有品牌矩陣。
在沈輝的帶領下，大潤發(fā)在2025財年實現(xiàn)凈利潤3.86億元，成功扭虧為盈。然而好景不長，不到一年時間，大潤發(fā)再度出現(xiàn)虧損。今年2月，德弘資本以131億港元從阿里手中接過高鑫零售78.7%的股權(quán)后，大潤發(fā)正式進入“德弘資本時代”。
對于林小海和沈輝這兩任CEO，大潤發(fā)前員工南煥告訴《財經(jīng)天下》，“從性格來看，沈輝比林小?？雌饋砣岷汀?。這種個性特征也體現(xiàn)在兩人掌舵后大潤發(fā)的發(fā)展風格上?！傲中『r代，大潤發(fā)一直試圖用大的動作來改變自身；沈輝來了后，大潤發(fā)變溫和了。”
南煥認為，沈輝上任后，大潤發(fā)之所以扭虧為盈，是因為降本增效。當大潤發(fā)沒法再繼續(xù)降本增效后，其業(yè)績頹勢顯現(xiàn)出來，再度出現(xiàn)虧損。作為昔日的商超之王，大潤發(fā)的口碑也打了折扣?！按鬂櫚l(fā)的‘超省’系列確實便宜，但品質(zhì)不穩(wěn)定?！币晃唤K網(wǎng)友評論道，“有時候買的東西很好，有時候就讓人失望”。
另一位上海消費者表示：“大潤發(fā)M會員店與山姆相比，商品差異化不大，但體驗感有差距。尤其是節(jié)假日人多的時候，管理明顯跟不上?！边€有消費者吐槽大潤發(fā)的線上服務：“在大潤發(fā)優(yōu)鮮下單，經(jīng)常遇到缺貨或者配送延遲的問題。與其他生鮮電商相比，還有差距?！?/p>
這些評價反映了大潤發(fā)在轉(zhuǎn)型過程中面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡價格與品質(zhì)，如何實現(xiàn)真正的差異化競爭。為了突破這些增長瓶頸，一直想拯救大潤發(fā)的德弘資本，找來被稱作零售行業(yè)“實戰(zhàn)教科書”的李衛(wèi)平。高鑫零售在公告中明確表示，李衛(wèi)平的專業(yè)背景與集團“健康商品+快樂體驗+貼心服務”三年戰(zhàn)略高度契合。
李衛(wèi)平的履歷頗為亮眼。她于1999年步入零售業(yè)，先后在華潤超級市場、樂天超市擔任要職，2018年加入盒馬。在盒馬的7年時間里，李衛(wèi)平從華北北京大區(qū)總經(jīng)理起步，憑借帶領區(qū)域?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈的業(yè)績，一路晉升至盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官。
公開信息顯示，在商品運營方面，李衛(wèi)平有豐富經(jīng)驗和較強的執(zhí)行風格。2024年，她調(diào)任盒馬總部擔任首席商品官，全面負責商品體系相關工作。面對老東家新CEO的上任，南煥告訴《財經(jīng)天下》，女性領導者心思更細膩一些，更能理解當下的消費主流群體，或者營銷方向。不論是盒馬還是山姆，其對標的消費群體有針對性，這也是它們成功的一大因素。
不過，在廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬看來，光靠換一個CEO不能完全改變整個大潤發(fā)。整個大潤發(fā)的問題，更多是模式、供應鏈、服務體系的問題。比如大潤發(fā)與客戶之間的黏性變?nèi)?，線上線下互補互融不足等。從種種跡象來看，過去的德弘資本并沒有將這些當作主線任務。
02、靠“三板斧”能續(xù)命？
入主大潤發(fā)后，德弘資本更多是通過“三板斧”為其續(xù)命。
第一板斧就是整治內(nèi)部管理弊病。第二板斧是組織架構(gòu)調(diào)整：德弘資本將原有的五大營運區(qū)精簡為華東、華南、華北、東北四大區(qū)，打破了長期存在的區(qū)域壁壘，這一調(diào)整節(jié)省了單一大區(qū)每年超千萬元的運營成本。第三板斧是業(yè)態(tài)調(diào)改：大潤發(fā)計劃在本財年完成超30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預計下個財年之前完成超200家門店調(diào)改。未來三年，計劃將線上業(yè)績占比提升到40%至50%。同時，大潤發(fā)已啟動前置倉項目，在上海、江陰等五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。
眼下，德弘資本希望通過換CEO為大潤發(fā)帶來新的思路和活力。那么，新CEO李衛(wèi)平在大潤發(fā)將會展開一場什么樣的改革冒險？“這取決于德弘資本的授權(quán)力度。李衛(wèi)平的個人性格，也決定了整個大潤發(fā)未來改革的效率。最關鍵的還有李衛(wèi)平對于整個中國零售行業(yè)的認知?！敝斓づ钫J為。
從當下大潤發(fā)再度虧損的現(xiàn)實來看，“德弘資本的授權(quán)力度會大一些，因為再不授權(quán)的話，大潤發(fā)的處境會更艱難?！敝斓づ钫J為。況且，相較于林小海背后是阿里，沈輝背后是大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端，李衛(wèi)平是德弘資本親自招來的。業(yè)內(nèi)有觀點認為，從李衛(wèi)平的個人特征和行業(yè)認知來看，大潤發(fā)的改革可能呈現(xiàn)出幾種鮮明的風格。
李衛(wèi)平在盒馬內(nèi)部有“大姐”之稱。這意味著其管理風格果斷、注重執(zhí)行。她的薪酬方案，比如固定年薪336萬元，其余薪酬與績效掛鉤，也體現(xiàn)了“業(yè)績導向”的思路。這說明德弘資本希望找一位有魄力的領導者，來改變大潤發(fā)的現(xiàn)狀。
在盒馬的核心經(jīng)歷，決定了李衛(wèi)平對零售行業(yè)的認知是商品驅(qū)動和市場化的。業(yè)內(nèi)專家分析，她的首要任務將聚焦于生鮮品類升級、供應鏈優(yōu)化以及前置倉到家業(yè)務的破局，這直接針對大潤發(fā)目前的短板。她的思路可能是利用生鮮引流，并通過強化自有品牌，如“超省”系列實現(xiàn)差異化。
李衛(wèi)平的背景橫跨傳統(tǒng)商超華潤、樂天和新零售盒馬。她很可能推動大潤發(fā)將互聯(lián)網(wǎng)的敏捷決策和數(shù)據(jù)驅(qū)動，與傳統(tǒng)零售扎實的供應鏈和運營基本功相結(jié)合。高鑫零售在公告中希望她能將“回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁和執(zhí)行力”帶入組織，也印證了這一點。
盡管個人背景與德弘資本的訴求很匹配，但李衛(wèi)平的前路依然挑戰(zhàn)重重。畢竟，零售行業(yè)的競爭從來未停止。山姆、盒馬、奧樂齊等競爭對手也在不斷調(diào)整策略。大潤發(fā)固然有自己的爆款固定客群、重點單品，但多名業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)天下》，除了價格與品質(zhì)失衡，相較于一些商超擁有全年齡段客戶群，大潤發(fā)受眾以老人為主，購買力相對有限。這也是大潤發(fā)需要解決的難題。
由此可見，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型不僅僅是一場內(nèi)部改革，更是與時間賽跑，與市場趨勢博弈的過程。更重要的一點是，德弘資本作為私募基金，對投資回報有周期要求。李衛(wèi)平需要用其融合性的零售認知和強勢的執(zhí)行力，在有限的時間內(nèi)，將藍圖轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)績，壓力已經(jīng)給到這位剛上任的CEO。
（文中人物南煥為化名）