文丨牛刀商業(yè)評論 鄭瑞
資本市場是很敏銳的。
安踏被傳競購彪馬的消息落地，直接推動彪馬股價單日暴漲18.91%，這一異動既折射出市場對并購的期待，更暴露了安踏董事局主席丁世忠的戰(zhàn)略焦慮。
從年內(nèi)收購JACK WOLFSKIN、投資MUSINSA中國，到意圖拿下銳步、加拿大鵝，丁世忠正將“并購擴張”推至極致。
這并非單純的規(guī)模狂歡，而是安踏的“破局豪賭”。
國內(nèi)市場，主品牌增速從52.5%跌至10.6%、FILA陷入負增長，還面臨李寧強勢反撲；全球化進程又滯后。
丁世忠的“買買買”背后，是安踏能否從“中國運動巨頭”躍升至“全球品牌集團”的生死命題。
多強格局困局下的“增量焦慮”
安踏的“并購狂潮”，根源在于國內(nèi)市場的增長引擎已顯疲態(tài)。
兩大核心品牌的增長失速，標志著安踏依賴“國內(nèi)多品牌發(fā)力”的模式已觸及天花板。
更棘手的是“多強無超”的競爭困局。安踏主品牌169億元、FILA 142億元的營收規(guī)模，與李寧148億元的體量相差無幾，既沒有形成絕對領(lǐng)先的“一超”格局，也難以通過單一品牌突破本土市場的競爭紅海。
過去，安踏憑借精準踩中運動趨勢、高效整合子品牌（如始祖鳥、迪桑特）實現(xiàn)千億營收，但當國內(nèi)運動市場從“增量競爭”轉(zhuǎn)入“存量博弈”，僅靠“多品牌鋪量”已難續(xù)增長神話。
丁世忠深知，若不能在全球市場找到新的增長極，安踏將陷入“國內(nèi)增長乏力、海外毫無突破”的被動境地，這正是他執(zhí)著于并購海外品牌的底層邏輯：通過收購成熟品牌的渠道、技術(shù)與口碑，為安踏的全球化“搭快車”。
15億美元目標下的“門店困境”
丁世忠為安踏設(shè)定的2028年東南亞市場15億美元流水目標，與其當前的海外布局形成刺眼反差。
截至目前，安踏海外門店僅249家（涵蓋安踏、FILA、迪桑特），占集團1.3萬家總門店的比例不足2%；即便按國內(nèi)單店年均341萬元營收估算，這些海外門店的年營收僅約1億美元，距離15億美元目標尚差14倍。
即便納入亞瑪芬體育在亞太地區(qū)（不含大中華區(qū)）5.12億美元的營收，目標完成度也不足40%。
海外擴張的短板，還受制于品牌授權(quán)的“先天不足”。作為集團最成熟的子品牌之一，F(xiàn)ILA的海外經(jīng)營權(quán)僅覆蓋中國大陸、港澳及新加坡，無法成為全球化的“主力軍”；新收購的JACK WOLFSKIN雖在歐洲、亞洲擁有451家門店，但品牌定位偏戶外細分賽道，難以支撐起大眾市場的規(guī)模突破。
在此背景下，收購彪馬的戰(zhàn)略價值不言而喻：彪馬在全球擁有成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)、龐大的年輕用戶群體，且在運動時尚領(lǐng)域具備強品牌力。
若能將其收入囊中，安踏不僅可快速填補海外門店缺口，更能借助彪馬的品牌勢能，打開歐美主流市場，為15億美元目標注入關(guān)鍵動能。從這個角度看，丁世忠對彪馬的執(zhí)著，本質(zhì)是為安踏的全球化“補短板”，而非盲目擴張。
丁世忠的“并購豪賭”，正游走在“協(xié)同紅利”與“整合危機”的鋼絲上。安踏近年來的并購版圖不斷擴容。
從高端戶外品牌始祖鳥、滑雪品牌迪桑特，到時尚電商平臺MUSINSA、功能性品牌JACK WOLFSKIN，覆蓋了從專業(yè)運動到潮流生活的多個賽道，構(gòu)建“全場景運動生態(tài)”，避免單一品牌的周期風險。
但并購的跨度越大，整合的難度也呈幾何級增長。以投資MUSINSA 為例，這家韓國企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是時尚電商，與安踏擅長的“線下門店 + 專業(yè)運動”運營模式截然不同，如何平衡電商平臺的輕資產(chǎn)屬性與安踏重資產(chǎn)的供應(yīng)鏈體系，如何協(xié)調(diào) MUSINSA 的潮流定位與安踏主品牌的專業(yè)運動形象，都是待解的難題。
更關(guān)鍵的是，安踏旗下已有近10個核心品牌，若再納入彪馬、銳步等體量更大的品牌，將面臨“品牌管理精力分散、資源分配不均”的風險。
歷史上，太多企業(yè)因盲目并購導(dǎo)致“消化不良”，最終拖垮核心業(yè)務(wù)。
丁世忠在半年報中提出的“多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略”之問，正是對這種風險的清醒認知：并購不是終點，能否讓每個品牌發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、避免內(nèi)耗，才是決定這場豪賭成敗的關(guān)鍵。
奧運資源流失后的“雙重壓力”
安踏主品牌作為全球化的“核心載體”，正面臨“保內(nèi)拓外”的雙重擠壓。
在國內(nèi)市場，李寧近期拿下2025-2028年中國體育代表團服裝合作權(quán)，這一“國家級營銷陣地”的流失，對安踏是重大打擊。
要知道，2016年里約奧運會后安踏與中國代表團的長期合作，是其主品牌專業(yè)形象深入人心、反超李寧的關(guān)鍵。
如今李寧重奪這一資源，將在公眾認知層面削弱安踏的“專業(yè)運動”標簽，進一步加劇國內(nèi)市場的競爭壓力。
在海外市場，安踏主品牌仍處于“從零到一”的起步階段，既缺乏彪馬、耐克的品牌知名度，也沒有成熟的本地化運營團隊。
“國內(nèi)要應(yīng)對李寧反撲、海外要從零開拓”的雙重壓力，讓丁世忠不得不依賴并購“曲線救國”：通過收購海外品牌，為安踏主品牌“背書”。
例如，借助始祖鳥的高端形象提升安踏主品牌的溢價能力，借助彪馬的潮流屬性吸引年輕消費者，最終實現(xiàn)“子品牌反哺主品牌”的協(xié)同效應(yīng)。
但這種策略的前提是，安踏能平衡好主品牌與子品牌的定位，避免“子強母弱”的尷尬局面。
否則，即便并購再多海外品牌，也難以真正撐起“世界安踏”的愿景。
豪賭背后的戰(zhàn)略清醒
安踏收購彪馬的傳聞，不應(yīng)被簡單解讀為“丁世忠的并購狂熱”，而應(yīng)視為一家中國運動品牌在全球化進程中的“必然選擇”。
國內(nèi)增長觸頂、海外目標艱巨、主品牌內(nèi)外受困，多重壓力之下，并購成為安踏破局的“最優(yōu)解”而非“選擇題”。
但這場豪賭的成敗，不取決于收購多少品牌，而在于安踏能否將并購的“規(guī)模優(yōu)勢”轉(zhuǎn)化為“價值優(yōu)勢”。
對丁世忠而言，收購彪馬或許只是安踏全球化的“第一步”，但這一步必須走穩(wěn)。
若能成功整合，安踏將躋身全球運動品牌第一陣營；若失敗，不僅會消耗大量資金與精力，更可能動搖投資者對其戰(zhàn)略的信心。
從這個角度看，丁世忠的“買買買”，既是對安踏未來的雄心，也是對中國運動品牌全球化的一次勇敢試探。