文 | 伯虎財經(jīng) 楷楷

中國連鎖餐飲業(yè)的冬天里，創(chuàng)始人們紛紛重回一線。

1月13日，火鍋連鎖品牌海底撈發(fā)表公告，創(chuàng)始人張勇接替茍軼群出任公司CEO，即日生效。這也是張勇淡出海底撈日常經(jīng)營管理近4年后，再次重掌帥印。

消息一出，海底撈股價應(yīng)聲上漲，次日盤中最高漲幅超9%，資本市場用最直接的方式表達(dá)了對這位創(chuàng)始人回歸一線的認(rèn)可。

在張勇缺席期間，海底撈經(jīng)歷了多項重大變革，在疫情期間通過“啄木鳥計劃”大規(guī)模關(guān)店、通過“紅石榴計劃”孵化多個餐飲副牌等，這些變革均為公司業(yè)績帶來了實打?qū)嵉呢暙I(xiàn)。

只是，在當(dāng)下的餐飲寒冬中，面對著諸多的不確定性，終究唯有創(chuàng)始人“光環(huán)”才是最可靠的定心丸。張勇此番回歸，也承載了帶領(lǐng)海底撈走出轉(zhuǎn)型迷霧的期望。

但在市場熱度過后，外界更關(guān)注的，還是暌違四年的張勇到底能為海底撈帶來什么“新故事”。相較于扭轉(zhuǎn)短期業(yè)績，如何讓海底撈“傳承”下去，才是真正的考驗。

01 一場“老帶新”的回歸

值得一提的是，此次張勇回歸并非單槍匹馬，與其一同履新的，還有四位年輕的女性執(zhí)行董事：李娜娜、朱銀花、焦德鳳和朱軒宜。

這四位女將的共同特點是，沒有令人矚目的學(xué)歷背景或空降光環(huán)，清一色從海底撈基層成長起來，分別來自門店運營、區(qū)域管理、產(chǎn)品研發(fā)等核心崗位，平均司齡接近20年。

這種“一線出身”的管理層結(jié)構(gòu)，源自于海底撈獨特的“師徒制”。

據(jù)悉，在海底撈沒有“外聘經(jīng)理”進(jìn)入中高層的說法，每一位新員工入職后都會被分配一位“師父”，新員工必須在一線崗位上表現(xiàn)出色，才能得到師父的推薦，獲得向上晉升的機會。

因此，此次張勇帶領(lǐng)四位年輕管理者集體亮相，也有一點“親自帶徒”的意味。

往前回溯，海底撈前兩任CEO楊利娟與茍軼群，也是從一線崗位晉升而來——楊利娟從服務(wù)員開始一路晉升，茍軼群則從“后勤一線”成長至“管理一線”，此后他們雙雙進(jìn)入公司董事會，再由張勇親自點將，上任CEO。

此次履新的四位“女將”，均來自公司的核心部門，如今也都從執(zhí)行董事開始參與公司經(jīng)營，這不禁讓人聯(lián)想到張勇過往對接班人問題的表態(tài)。

2020年，張勇在內(nèi)部信提到自己將在10至15年內(nèi)退休，所有員工都有機會參與領(lǐng)導(dǎo)者接班計劃，但他表示， “（施永宏、茍軼群、楊利娟）太貴了，對未來的董事會來講，性價比不高。”

這是否意味著張勇有意親自培養(yǎng)人才，從新將中挑選下一任接班人？目前，我們沒有答案，但可以肯定的是，按照這一路徑晉升起來的楊利娟與茍軼群，他們確實有著突出的貢獻(xiàn)。

2022年3月，楊利娟上任CEO時，海底撈正處于被疫情反復(fù)沖擊的“艱難時刻”。

但楊利娟并沒有一味“守舊”，她在延續(xù)張勇提出的以大規(guī)模關(guān)閉低效門店為核心的“啄木鳥計劃”同時，提出了評估并重開關(guān)閉門店的“硬骨頭計劃”。

如果說“啄木鳥計劃”是在疫情沖擊下的無奈“止損”，那么“硬骨頭計劃”則是在疫情進(jìn)入平穩(wěn)階段后，對管理漏洞的查缺補漏。

與此同時，楊利娟還在2024年3月宣布海底撈開放加盟，在疫情結(jié)束后，帶領(lǐng)海底撈進(jìn)入新的發(fā)展階段。2023年，海底撈實現(xiàn)營收和利潤的雙增長，業(yè)績超過了疫情前的水平。

而茍軼群則在2024年7月接任CEO，由于餐飲行業(yè)的消費意愿持續(xù)低迷，海底撈也進(jìn)入到了更激烈的行業(yè)廝殺中。

上任后，茍軼群啟動了“紅石榴計劃”，推動海底撈向多品牌運營轉(zhuǎn)型。茍軼群的目標(biāo)非常明確，海底撈需要不斷試錯，以尋找下一個增長爆點。截至2025年6月底，“紅石榴計劃”推出了涵蓋壽司、烤肉、烘焙等14個品類，旗下品牌門店收入達(dá)5.97億元，同比增長227.0%。

不同于部分家族企業(yè)由二代接班后出現(xiàn)的水土不服，或在職業(yè)經(jīng)理人治理下過度回避風(fēng)險的打法，海底撈這幾項變革可謂大刀闊斧，這既得益于張勇的“敢放權(quán)”，也跟兩位CEO來自一線的豐富經(jīng)驗有關(guān)，讓公司得以順利度過了行業(yè)寒冬，并開始新一輪的開疆拓土。

那么問題來了，既然海底撈已有順暢的發(fā)展節(jié)奏，張勇又為何選擇在這一節(jié)點，以“老帶新”的方式回歸一線？

02 海底撈的轉(zhuǎn)型陣痛

一切還是要回到業(yè)績之上。2025年上半年，海底撈實現(xiàn)營業(yè)收入207.03億元、凈利潤17.55億元，分別同比下滑3.66%和13.72%。

其中，海底撈的翻臺率從上年同期的4.2降至3.8，同店銷售額下降9.7%，種種指標(biāo)均指向一個不容回避的事實，海底撈“跑不動”了。

與此同時，雖然在“紅石榴計劃”下孵化的多個餐飲副牌收入大幅增長，但整體5.97億元的收入規(guī)模，在公司總營收中的占比僅 2.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能成長為品牌的第二增長曲線。

除了業(yè)績失速之外，過去一年，海底撈也是負(fù)面纏身。去年2月的“小便門”事件、8月的客服辱罵客戶事件，還有12月的“尿不濕入鍋”事件，都反映出海底撈在管理上的疏漏。

在這背后，是海底撈在降本增效過程中的“用力過猛”。根據(jù)財報，截至2025年6月30日，海底撈共有130384名員工，較2024年同期減少了上萬人，但同期大中華地區(qū)海底撈門店的數(shù)量卻反而增加了20家。

過去兩年，海底撈一改以往“高底薪+分紅”模式，將其調(diào)整為“低底薪+高分紅”，好處是能夠激勵員工主動性，多勞多得；但為了“多得”，員工難免也會忙中有錯。據(jù)新黃河報道，有海底撈員工反饋“以前一人盯幾桌，現(xiàn)在要同時管更多的臺，根本顧不過來”。

對于一向以“服務(wù)”著稱的海底撈來說，這一系列負(fù)面事件已經(jīng)危及到消費者對品牌的“信仰”。盡管海底撈的公關(guān)處理及時，但信任一旦失去了，即便修復(fù)過來，也會有裂痕。

對于業(yè)績下滑和這一系列經(jīng)營問題，海底撈在2025年中報解釋，有餐飲市場競爭加劇、顧客消費需求變化等客觀原因，但其也承認(rèn)管理層在管理能力上存在不足。

在這一背景下，張勇的回歸便顯得尤為迫切。

一方面，過去兩年海底撈看似在穩(wěn)打穩(wěn)扎地推進(jìn)新戰(zhàn)略，但在這個過程中難免會有疏漏或者偏向，而張勇回歸一線，則能夠以最直接的方式校準(zhǔn)戰(zhàn)略，縮短試錯周期。

另一方面，張勇這一次回歸更多還是“定軍心”的作用。根據(jù)《餐企老板內(nèi)參》報道，一位接近海底撈的人士表示，“張勇回歸有助于提升董事會決策意圖在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率?！?/p>

從張勇過往的訪談可以看出，其并非強硬的管理者。張勇曾表示，“我給自己找了一個海底撈最好干的活兒，就是仰望星空，仰望星空一般不會出錯，低頭拉車容易出錯?！?nbsp;從其他高管的訪談也可以看出，張勇對企業(yè)的發(fā)展方向很有想法，但他更樂于當(dāng)“甩手掌柜”。

因此，這一次張勇回歸，相信更多還是希望以創(chuàng)始人身份的“光環(huán)”站在臺前，如此就能快速調(diào)動多方資源，打通部門壁壘，提高整個企業(yè)的執(zhí)行力。

這時候回過頭再看張勇的回歸，以及幾位高管的職位變動，或許還有更深遠(yuǎn)的意義。

楊利娟卸任海底撈CEO后任特海國際控股CEO，幫助海底撈拓展海外市場；茍軼群現(xiàn)負(fù)責(zé)運營模式升級和智能中臺建設(shè)；再加上幾位剛剛進(jìn)入到董事會的新晉干將……可以看出，張勇執(zhí)棋，不僅是為了“定方向”，還是為了“定組織”。

海底撈是一艘在海上航行已久的巨輪，長期高速運轉(zhuǎn)難免會出現(xiàn)“小問題”，修修補補雖然可以解燃眉之急，但要讓巨輪能夠走更遠(yuǎn)，最好的辦法還是破舊立新。

03 “老人做新事”的嘗試

當(dāng)然，海底撈的困境也絕非個例。過去兩年，餐飲行業(yè)一直未能走出“寒冬”。

根據(jù)《2024-2025 中國餐飲品類閉店率》，2024年，全國大概有300萬家餐飲店先后退場，在2024年至2025年間，國內(nèi)餐飲的平均閉店率達(dá)到了22.66%，一線城市甚至達(dá)到了35%。

與此同時，消費者的錢包也捂得越來越緊，根據(jù)紅餐智庫數(shù)據(jù)，2025年三季度，餐飲人均消費33元，較2023年同比下降了23.6%。

火鍋行業(yè)的競爭壓力也不遑多讓，根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，2025年全行業(yè)新增門店16.5萬家，閉店數(shù)量高達(dá)19.2萬家，凈減少27126家，但仍有50萬家火鍋門店在進(jìn)行存量廝殺。

餐飲行業(yè)的內(nèi)卷也引發(fā)了“低價競爭”：海底撈的客單價從2020年的110.1元下降至2025年上半年約97元；巴奴火鍋則從2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集團(tuán)旗下的湊湊，則從2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。

在這樣的趨勢下，連鎖火鍋品牌也開始進(jìn)行小范圍的降價嘗試，比如巴奴上線“小份菜”、海底撈推出了22元全素自助等，本質(zhì)上都是希望讓顧客用更低的總價品嘗更多菜品。

但價格戰(zhàn)并非持久之計，越來越多品牌嘗試推出差異化戰(zhàn)略，希望在不稀釋核心品牌形象的前提下，覆蓋更廣泛的客群，比如海底撈推出的一系列餐飲副牌。

每個餐飲品牌都在思索前進(jìn)的方法，但無論哪一種方向，要實現(xiàn)長久的穩(wěn)定經(jīng)營，就一定要讓“老品牌”講出“新故事”。

這時候，品牌創(chuàng)始人和年輕團(tuán)隊之間的配合就變得尤為重要，因為將軍帶新兵，可不能只會“喊口號”。

品牌創(chuàng)始人要帶頭啃下硬骨頭，頂住品牌在轉(zhuǎn)型過程中遇到的阻力，為改革定好基調(diào)；年輕團(tuán)隊則要為公司帶來新視角和執(zhí)行活力，讓新戰(zhàn)略能夠落到實處。

這兩年，已有越來越多餐飲創(chuàng)始人開始回歸一線：呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟在2021年重新出任品牌CEO；西貝創(chuàng)始人賈國龍在2024年重新出山；如今則還有海底撈創(chuàng)始人張勇。

無論如何，這都是一個積極的信號。餐飲行業(yè)要走出寒冬，就要緊跟市場變化，擁抱新的消費趨勢，即便是海底撈這位“行業(yè)一哥”，也要做難而正確的事。