文｜投資界PEdaily

投資界消息，今日（1月27日），安踏集團宣布與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達成購股協(xié)議，收購全球標(biāo)志性運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)?，F(xiàn)金對價為15億歐元（約120億人民幣）。

如此，締造了2026年中國公司第一筆跨國并購案例?！笆召彵腭R的股權(quán)成為最大股東，是安踏集團深入推進‘單聚焦、多品牌、全球化’發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑?！卑蔡ぜ瘓F董事局主席丁世忠表示，這將有助于進一步推動安踏集團的全球化進程，促進包括中國在內(nèi)的全球體育產(chǎn)業(yè)繁榮。

過往多年里，這樣的故事不斷上演。從FILA、迪桑特、KOLON，到亞瑪芬體育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏操刀了多個漂亮的并購案例，當(dāng)中不乏起死回生的傳奇色彩。這些案例意義遠遠不止于并購，而是中國公司如何通過戰(zhàn)略投資重塑全球行業(yè)規(guī)則的教科書級案例。

安踏操刀，一筆重磅收購誕生

為什么是彪馬？

談到此次交易的戰(zhàn)略考量，丁世忠強調(diào)：“安踏一直看重彪馬這一品牌所蘊含的長期價值和潛力。好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值?！?/p>

實際上，彪馬的品牌優(yōu)勢在很多層面上與安踏現(xiàn)有的全球化品牌矩陣具備高度互補性：

從品類上，可以對安踏在足球、籃球、田徑、賽車等專業(yè)運動領(lǐng)域進行補強；從調(diào)性上，其街頭潮流的調(diào)性可以對安踏集團現(xiàn)有的產(chǎn)品風(fēng)格進行有益補充；從區(qū)域上，其在北美及歐洲的巨大品牌影響力以及銷售渠道都可以更好地服務(wù)于安踏集團的全球化戰(zhàn)略，填補部分區(qū)域市場空白。

而對于彪馬來說，隨著安踏集團的股權(quán)收購，PUMA將得到一個深諳全球體育用品市場、具備全球化資源、豐富的多品牌經(jīng)驗、強大的DTC能力及完整的中后臺支持的大股東支持。

回想1919年，德國小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫，魯?shù)婪颉み_斯勒（Rudolf Dassler）和阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）兩兄弟在父母家中創(chuàng)辦一個小型制鞋作坊，并在1924年創(chuàng)辦 “達斯勒兄弟鞋廠”。經(jīng)過多年的發(fā)展，這個小工廠裂變成了兩個國際運動品牌——弟弟阿道夫經(jīng)營著阿迪達斯，哥哥魯?shù)婪蛟?948年成立彪馬。

此后是幾十年的漫長競爭。這當(dāng)中，彪馬曾迅速崛起，但也曾因戰(zhàn)略保守、營銷乏力陷入銷量下滑、市場份額萎縮的困境，股權(quán)幾經(jīng)變動：1989年，魯?shù)婪虻膬蓚€兒子曾將72%的股份出售給一家瑞士企業(yè)；2007年，擁有眾多奢侈品牌的開云集團又收購了彪馬。

進入中國市場是在1999年，初期以代理模式為主。2003年，彪馬設(shè)立首個中國分公司，并在2011年收購長期合資公司Liberty China Holding Ltd 的100%股權(quán)，進一步強化在華業(yè)務(wù)控制權(quán)與本地化運營。

直到今天，安踏集團買下彪馬29%的股權(quán)，這個百年品牌與中國市場的關(guān)系即將迎來裂變。

據(jù)悉交易完成后，安踏體育擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。安踏與彪馬將在高度共識的領(lǐng)域開展協(xié)作，同時保持各自業(yè)務(wù)運營上的獨立性。安踏集團同時強調(diào)：目前沒有對彪馬發(fā)起全面要約收購的計劃。而交易預(yù)計有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。

我們看到，對于彪馬的收購，已超越簡單的資本擴張，更代表中國企業(yè)開始從“資本出?！?、“制造出海”邁向“品牌出?！?、“管理出?！迸c“生態(tài)出?！钡男码A段。

一個中國公司全球化樣本

時間回到2009年，安踏拉開全球化征程的大幕。

標(biāo)志性是一場至今意義重大的并購——FILA。那一年，當(dāng)本土競爭對手大張旗鼓去海外開設(shè)直營店時，安踏卻花了3.32億從百麗國際手中買下意大利百年品牌FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運營權(quán)。彼時的FILA已逐漸邊緣化，虧損是常態(tài)。

安踏的入局，讓FILA迎來“重生”。很快，安踏調(diào)整FILA在中國市場的形象定位，避開傳統(tǒng)體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，引入“時尚+運動”的輕奢通路；與此同時安踏為FILA重建團隊、重建零售體系、重建供應(yīng)鏈，更重要的是重建了品牌本身的文化內(nèi)核。

再造之路非一朝一夕，從并購時年虧損幾千萬到實現(xiàn)盈利，F(xiàn)ILA整整走了五年。自此后節(jié)節(jié)攀升——2019年FILA年營收超65億；2021年FILA成為安踏旗下首個超200億的品牌；2024年營收約266.3億元，占到安踏集團收入的三分之一以上。

時至今日，這已成為中資復(fù)興國際品牌的經(jīng)典一戰(zhàn)。

同樣為人津津樂道的，還有收購始祖鳥母公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。那是2019年，安踏集團以46.6億歐元的價格牽頭騰訊、方源資本、Anamered Investments等組成財團，完成對全球高端體育品牌集團亞瑪芬體育的收購，將始祖鳥、薩洛蒙Salomon、威爾勝等品牌收入囊中。

“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定。”彼時丁世忠發(fā)了一封內(nèi)部信，以這樣的字眼來描述對亞瑪芬體育的收購。這筆交易成為了中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案。

后來的故事我們都看到了：安踏再次通過賦能令亞瑪芬體育轉(zhuǎn)虧為盈，助力亞瑪芬在五年內(nèi)實現(xiàn)了5億歐元的業(yè)績目標(biāo)。同樣在安踏操刀下，始祖鳥席卷海內(nèi)外市場。2024年2月，亞瑪芬體育在紐交所IPO，市值一度破千億。

梳理下來，安踏并購落子節(jié)奏感極強：2016-2017年分別與迪桑特DESCENTE、KOLON SPORT成立合資公司，控股大中華地區(qū)；2023年對女性運動品牌瑪伊婭MAIA ACTIVE進行了股權(quán)收購；2025年4月，安踏集團宣布收購德國戶外品牌狼爪Jack Wolfskin，直到今天再次扣動扳機。悄然間，一個隱秘并購之王煉成。

（安踏并購之路）

細細研究，可以發(fā)現(xiàn)安踏自有一份“選品”原則——始終聚焦體育用品行業(yè)運動鞋服賽道，從未涉足其他領(lǐng)域。記得2025年8月的一份公開信中，丁世忠曾直言：安踏并購戰(zhàn)略會優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實現(xiàn)價值躍升。

更重要的是，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實現(xiàn)價值躍升。而這些品牌被收購時，并非自帶增長勢能，反而大多處于虧損或收入平平的狀態(tài)，此后透過安踏的深度運營，最終實現(xiàn)涅槃重生。

某種程度上，并購成就了安踏的全球化之路。回想1991年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠掛上了“安踏”的名字，第一個提出要做自己的品牌。三十多年后，安踏用中國智慧反哺國際品牌，一個龐大的全球化多品牌體育用品企業(yè)版圖躍然眼前。

出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團無疑是中國公司全球化的最佳研究范本。

投資圈啟示，為何總是安踏？

人人都想復(fù)制安踏并購的成功。

但并購只是一個動作，花錢買品牌并不難。外界往往只看到安踏并購品牌的高光時刻，卻忽略了背后真正的核心——運營管理能力。正如投資圈歷來有一個共識：收購之后，運營能力才是真正的試金石。

這幾年投資圈常常聽到這樣的感嘆：為何安踏總能收（并購）一個成一個？其實對于安踏來說，并購不是“收多少品牌”的競賽，而是一場關(guān)于“管理復(fù)雜度”的能力建設(shè)。

以亞瑪芬體育為例。這是一個業(yè)務(wù)觸達數(shù)十個國家、擁有多個品牌、團隊文化有差異化的品牌，對于它的整合并不容易。當(dāng)時安踏經(jīng)過一番梳理規(guī)劃，將業(yè)務(wù)劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運動三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領(lǐng)銜，各個板塊自主決策，互不干涉；同時助力亞瑪芬建立了垂直整合的DTC思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。

過去體育用品行業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都采用經(jīng)銷商代理制，而安踏從FILA開始，將DTC模式逐步推廣到所有并購品牌，如今集團整體的DTC模式占比已超過90%。這些年，安踏在一定程度上引領(lǐng)了全球體育用品行業(yè)的零售變革。

另外值得一提的是，安踏堅持“收購不換將”的原則，充分信任并支持國際品牌原有的管理團隊——重塑不是換人，而是找共識。

縱覽下來，安踏集團沉淀出了一套成熟的運營管理和品牌管理方法論，這套方法論也反向賦能了所有被并購的品牌，成為它們快速增長的核心支撐。而通過搭建全球化共享機制，打通數(shù)據(jù)、人力、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵職能，安踏避免了并購后常見的“多點孤島”問題，構(gòu)建了協(xié)同共生的品牌生態(tài)，并在全球化的過程中將這套生態(tài)體系賦能給全球。

安踏集團旗下多品牌蓬勃發(fā)展，還帶動整個中國體育用品市場的一系列全行業(yè)升級，越來越多的中國品牌開始嘗試多品牌運營，嘗試DTC模式。這種全行業(yè)的戰(zhàn)略升級也使得中國市場逐步成為大量全球性體育品牌最活躍、增長速度最快的區(qū)域市場，在繁榮了國內(nèi)經(jīng)濟的同時，也使得中國市場成全球體育行業(yè)增長的核心引擎。

“隨著這幾年并購升溫，團隊內(nèi)部專門研究了安踏的打法?！痹缜耙晃籚C朋友如是說，安踏和他的掌門人意外成為一級市場的新偶像。

2024年1月，丁世忠做了一場年度總結(jié)，正式提到集團的三大核心能力：多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運營、全球化資源整合——這既是安踏獨有的競爭力，也是實現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)。

曾有人認為FILA的成功是偶然，但安踏成功地讓迪桑特、KOLON以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展——投資界了解到，就在剛剛過去的2025年，迪桑特已成為安踏旗下又一百億品牌。很多消費者驚呼：“原來這些品牌都是安踏的！”

這無法不令人感慨——三十年前的安踏，曾是跟在國際品牌身后追趕的中國品牌，而如今構(gòu)建起強大的多品牌生態(tài)，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，不少國際品牌開始向安踏學(xué)習(xí)、仰望安踏。這不僅是一家中國企業(yè)的成功，更是中國商業(yè)文明在全球舞臺上的重要表達。

我們正在親歷著中國公司走向全球路上前所未有的一幕。