近期，韓束遷址后第一次向媒體完整開(kāi)放它位于上海徐匯聚夢(mèng)天地的新總部。

22層的辦公樓，在中午用餐高峰時(shí)段，等一部電梯往往要放過(guò)兩三趟。走廊里不斷有人進(jìn)出會(huì)議室，員工在不同樓層之間穿梭。開(kāi)放日并未打斷公司原有節(jié)奏，高密度運(yùn)轉(zhuǎn)本身成為最直觀的感受。

公司內(nèi)部目前設(shè)有上百個(gè)直播間，從早到晚輪軸運(yùn)轉(zhuǎn)。不同賬號(hào)、不同品牌、不同品類在同一棟樓里并行推進(jìn)，很少停歇。對(duì)于一家成立已超過(guò)二十年的國(guó)貨美妝品牌來(lái)說(shuō)，這樣的場(chǎng)景，與許多人記憶中“線下起家”、“商超渠道”的韓束，并不完全重合。

也正是在這樣的現(xiàn)實(shí)落差中，韓束被放到輿論的聚光燈下。

從線下國(guó)貨到抖音頭部，韓束所處的兩個(gè)時(shí)代

如果把時(shí)間撥回到2000年代初，韓束所進(jìn)入的，是一個(gè)與今天幾乎完全不同的中國(guó)化妝品市場(chǎng)。

彼時(shí)，行業(yè)格局仍由外資品牌主導(dǎo)。無(wú)論是品牌心智、渠道話語(yǔ)權(quán)，還是產(chǎn)品定價(jià)體系，核心資源大多掌握在國(guó)際集團(tuán)手中。國(guó)貨品牌更多集中在大眾價(jià)格帶，競(jìng)爭(zhēng)邏輯也相對(duì)清晰——依靠線下商超與CS渠道的鋪設(shè)能力，在有限的終端空間中爭(zhēng)奪覆蓋率和規(guī)模。在這樣的結(jié)構(gòu)下，品牌是否“被看到”，往往比是否“被討論”更重要。

韓束正是在這一階段完成了最早一輪積累。它所面對(duì)的，并不是內(nèi)容紅利或爆品周期，而是一個(gè)以線下渠道擴(kuò)張為主軸的市場(chǎng)環(huán)境，增長(zhǎng)更多來(lái)自渠道密度與區(qū)域滲透。

二十年后，美妝行業(yè)所處的運(yùn)行邏輯已經(jīng)發(fā)生根本變化。

抖音等內(nèi)容電商平臺(tái)成為重要的增量來(lái)源，行業(yè)由渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)容與爆品驅(qū)動(dòng)。品牌進(jìn)入市場(chǎng)的資產(chǎn)門(mén)檻被顯著降低，大量新銳品牌通過(guò)代工體系與內(nèi)容投放迅速切入，依靠單一產(chǎn)品或單一賬號(hào)完成冷啟動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏被大幅壓縮。

正是在這樣的背景下，韓束再次被推到行業(yè)的顯性位置，但這一次并非以“新品牌”的身份出現(xiàn)。

從已披露的數(shù)據(jù)來(lái)看，韓束在目前內(nèi)容電商體系中具有無(wú)法忽視的存在感。2024年，上美股份營(yíng)業(yè)收入達(dá)67.9億元。其中主品牌韓束占比超八成，其2025年全年?duì)I收進(jìn)一步同比增長(zhǎng)約30%。韓束在線上化妝品品牌交易額排名中位列第二、國(guó)貨品牌中排名第一，并已連續(xù)三年位居抖音平臺(tái)美妝品牌GMV榜首。隨著線上渠道持續(xù)放量，品牌累計(jì)觸達(dá)的消費(fèi)人群已突破1億。上美股份亦在2024年全球美妝企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜中排名第49位，顯示出相對(duì)成熟的集團(tuán)化規(guī)模。

這些數(shù)據(jù)的意義，并不只是“增長(zhǎng)本身”，而在于所處語(yǔ)境的變化。與大量近幾年才成立、以輕資產(chǎn)模式快速起量的新銳品牌不同，韓束進(jìn)入抖音體系時(shí)，已經(jīng)是一家擁有多年線下積累、完整組織結(jié)構(gòu)和既有品牌認(rèn)知的成熟企業(yè)。

品牌認(rèn)知的差異并非在平臺(tái)階段才形成。早在品牌發(fā)展初期，韓束就開(kāi)始將核心能力向內(nèi)部沉淀。2005年，韓束啟動(dòng)自建生產(chǎn)線建設(shè)，逐步將研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)納入自身體系之中。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)圍繞不同人群與使用場(chǎng)景推進(jìn)多品牌布局，形成了以抗衰品牌韓束為核心，覆蓋植物護(hù)膚品牌一葉子、母嬰護(hù)理品牌一頁(yè)和紅色小象、敏感肌修護(hù)品牌安敏優(yōu)等方向的矩陣結(jié)構(gòu)。

這種跨越兩個(gè)時(shí)代的再度轉(zhuǎn)身證明了在渠道結(jié)構(gòu)被反復(fù)重塑的過(guò)程中，韓束并不是第一次應(yīng)對(duì)系統(tǒng)性變化，其應(yīng)對(duì)方式，也并非建立在完全輕資產(chǎn)和短周期決策之上。

反差的底層來(lái)源：一條很早就選定的重資產(chǎn)路徑

韓束的“反差”并不是抖音渠道帶來(lái)的新身份，而是更早之前就已經(jīng)做出的路徑選擇。2003年品牌成立之初，韓束在內(nèi)部就把“自主研發(fā)”確立為長(zhǎng)期發(fā)展的方向；兩年后，2005年建立首座生產(chǎn)基地，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)從外部協(xié)作拉回自身體系內(nèi)。

在國(guó)貨美妝長(zhǎng)期更習(xí)慣用代工和輕資產(chǎn)方式擴(kuò)張的階段，自建工廠意味著更長(zhǎng)的投入回收周期、更高的固定成本，也意味著品牌必須提前為不確定性買單——這更像一次基因篩選，而不是后天補(bǔ)足。

沿著這條路線走到今天，韓束的生產(chǎn)與研發(fā)體系已經(jīng)呈現(xiàn)出較清晰的規(guī)模輪廓：其“1+N開(kāi)放式創(chuàng)新自主研發(fā)平臺(tái)”以多學(xué)科協(xié)同為前提，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)學(xué)研醫(yī)的深度合作。在組織形態(tài)上，上美股份已搭建2大研發(fā)中心、5大生產(chǎn)基地，并與上海交通大學(xué)、中國(guó)藥科大學(xué)、重慶中醫(yī)院等高校與醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，指向持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化。

研發(fā)投入也有可核對(duì)的數(shù)字支撐。自2021年起，上美股份年均研發(fā)投入穩(wěn)定在1億元以上，2024年達(dá)到1.8億元，占營(yíng)收比2.7%。

制造端的“重”，在奉賢東方美谷的韓束科技園智慧工廠被具象化——超12億元總投入，僅智能設(shè)備升級(jí)就耗資4億元。該工廠以“國(guó)貨美妝行業(yè)首個(gè)AI智能化妝品無(wú)人車間”的形式對(duì)外呈現(xiàn)，車間里AGV小車、RGV軌道、空中輕軌負(fù)責(zé)物流輸送，工業(yè)機(jī)器人手臂以遠(yuǎn)超人工的精準(zhǔn)和效率完成灌裝、包裝、碼垛。此外智能視覺(jué)檢測(cè)系統(tǒng)化身“從不眨眼的質(zhì)檢官”，承擔(dān)基礎(chǔ)檢測(cè)，確保每一瓶產(chǎn)品外觀的精準(zhǔn)無(wú)暇。

這些細(xì)節(jié)的意義不在“酷”，而在它們把大規(guī)模生產(chǎn)中的關(guān)鍵變量——效率、誤差、追溯、批次一致性——盡可能從人力波動(dòng)中剝離出來(lái)，變成可復(fù)制的流程能力。

更關(guān)鍵的是，這套體系形成了清晰的“產(chǎn)研一體”閉環(huán)。原料進(jìn)入體系前需完成供應(yīng)商資質(zhì)審核，并對(duì)每一批次原料進(jìn)行內(nèi)控檢測(cè)，通過(guò)后方可納入原料庫(kù)并進(jìn)入可追溯管理。研發(fā)階段形成的配方，需要在實(shí)驗(yàn)室與中試階段反復(fù)驗(yàn)證，相關(guān)工藝參數(shù)在放大前被完整記錄，并作為量產(chǎn)的基準(zhǔn)條件。

在進(jìn)入規(guī)?；a(chǎn)前，配方必須通過(guò)中試放大驗(yàn)證，確認(rèn)在更大體量下與實(shí)驗(yàn)室階段保持一致；量產(chǎn)與灌裝前后，仍需進(jìn)行多輪檢測(cè)，確保批次穩(wěn)定性不因工藝或設(shè)備變化而偏移。每一批產(chǎn)品對(duì)應(yīng)唯一批號(hào)，原料來(lái)源、生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)和檢測(cè)結(jié)果均可回溯，也使得不同渠道臨時(shí)調(diào)整配方在機(jī)制上難以成立。

這也是重資產(chǎn)路徑真正的“底層回報(bào)”——不是某一次營(yíng)銷的爆發(fā)，而是當(dāng)需求突然放大時(shí)，品牌能用同一套機(jī)制承接放量，把質(zhì)量穩(wěn)定性和交付確定性握在自己手里。

不止做一個(gè)爆款品牌，韓束如何把“好產(chǎn)品”鋪進(jìn)更多場(chǎng)景

如果說(shuō)2.0階段的韓束，更多依賴的是護(hù)膚品類、及大單品在渠道中的集中放量，那么進(jìn)入3.0階段之后，韓束開(kāi)始把增長(zhǎng)的重心從“做出爆發(fā)點(diǎn)”，轉(zhuǎn)向“承接更大規(guī)模的需求”。這種轉(zhuǎn)向并不發(fā)生在營(yíng)銷層面，而是建立在前期重資產(chǎn)投入已經(jīng)形成穩(wěn)定產(chǎn)研和制造機(jī)制的基礎(chǔ)之上。當(dāng)同一套體系可以被反復(fù)復(fù)制時(shí)，品牌才具備向更多品類和場(chǎng)景延展的現(xiàn)實(shí)條件。

這種變化首先體現(xiàn)在護(hù)膚主線內(nèi)部的縱向拉伸。圍繞紅蠻腰等已經(jīng)建立穩(wěn)定認(rèn)知的產(chǎn)品，韓束并沒(méi)有簡(jiǎn)單地“守住原位”，而是逐步引入玻色因、X肽等成分體系，向更高功效訴求和更高價(jià)格區(qū)間延展。玻色因原本更多被消費(fèi)者視為高端護(hù)膚中的標(biāo)志性成分，韓束選擇將其納入自身產(chǎn)品體系，并放置在相對(duì)可負(fù)擔(dān)的價(jià)格區(qū)間內(nèi)，本質(zhì)上并不是為了制造“高端感”，而是試圖在同一品牌之內(nèi)，拉開(kāi)不同層級(jí)的技術(shù)和功效梯度，讓不同預(yù)算的消費(fèi)者，都能在韓束體系中找到對(duì)應(yīng)的選擇。

與縱向拉伸同步發(fā)生的，是更為明顯的橫向拓展。韓束并未把品牌能力局限在護(hù)膚這一單一使用場(chǎng)景，而是將研發(fā)和配方思路延伸至洗護(hù)等高頻品類。以洗發(fā)水為例，韓束并沒(méi)有將其作為一個(gè)與護(hù)膚割裂的“副線”，而是延續(xù)了以成分和功效為核心的產(chǎn)品邏輯，將肽類成分引入洗護(hù)產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)頭皮護(hù)理和長(zhǎng)期使用體驗(yàn)。這類產(chǎn)品承擔(dān)的并非形象展示功能，而是直接參與規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，使韓束從“低頻護(hù)膚”進(jìn)一步進(jìn)入消費(fèi)者更高頻的日常使用場(chǎng)景。

正是通過(guò)這些具體產(chǎn)品線的展開(kāi)，韓束逐步把“多場(chǎng)景覆蓋”落成了可被觀察的結(jié)構(gòu)。護(hù)膚、洗護(hù)、男士等不同品類，對(duì)應(yīng)的是不同的消費(fèi)決策路徑和使用頻率，也讓品牌與用戶之間的關(guān)系不再只建立在周期性護(hù)膚之上，而是延伸到更日常、更穩(wěn)定的接觸面。這種橫向鋪開(kāi)，客觀上分散了單一品類的增長(zhǎng)壓力，也讓品牌在內(nèi)容電商等渠道中具備更強(qiáng)的組合能力。

但無(wú)論是玻色因等成分線的引入，還是洗發(fā)水等品類的拓展，背后的核心并沒(méi)有改變。韓束反復(fù)強(qiáng)調(diào)“讓更多人用到真正好的產(chǎn)品”，并不是把它當(dāng)作一句價(jià)值口號(hào)，而是用來(lái)解釋自己的擴(kuò)張方式——不把更好的配方和技術(shù)封存在少數(shù)高價(jià)SKU中，而是通過(guò)規(guī)模化制造和研發(fā)效率，把這些能力拆解、復(fù)制，并投放到更多消費(fèi)者能夠負(fù)擔(dān)的價(jià)格區(qū)間和使用場(chǎng)景里。

從這個(gè)角度看，韓束的變化并不是簡(jiǎn)單地“做多做大”，而是在既有能力邊界內(nèi)，盡可能擴(kuò)大“好產(chǎn)品”的覆蓋面。這種從護(hù)膚主線向內(nèi)拉伸、向外鋪開(kāi)的路徑，也構(gòu)成了韓束在集團(tuán)體系中的核心價(jià)值：既維持規(guī)?；颈P(pán)，又為更高階能力的釋放留出空間。

組織能力，決定下一階段的競(jìng)爭(zhēng)上限

當(dāng)韓束已經(jīng)完成從單一主力產(chǎn)品向多價(jià)格帶、多品類的展開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵變量也隨之發(fā)生變化。多線并行意味著更高頻的決策需求和更復(fù)雜的資源協(xié)調(diào)，增長(zhǎng)是否還能保持穩(wěn)定，取決于組織本身是否具備承載這種復(fù)雜度的能力，而不再只是某一次判斷是否足夠領(lǐng)先。

這一變化在上美股份的公開(kāi)披露中已有具體體現(xiàn)。在財(cái)報(bào)中，公司將“提升管理及運(yùn)營(yíng)效率”明確列為重要方向，并提到通過(guò)數(shù)據(jù)化、智能化工具輔助經(jīng)營(yíng)決策，包括對(duì)銷售、庫(kù)存、渠道表現(xiàn)等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)化分析，用于支持資源配置與業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)。這類工具的價(jià)值，并不在于單點(diǎn)提效，而在于當(dāng)品牌數(shù)量和業(yè)務(wù)線同步增加時(shí)，組織是否還能在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑下做出相對(duì)一致的判斷，避免各品牌、各渠道各自為戰(zhàn)。

渠道策略的調(diào)整，也從側(cè)面印證了這一組織取向。財(cái)報(bào)顯示，上美股份近一年明顯強(qiáng)化線上自營(yíng)渠道，同時(shí)壓縮線上分銷規(guī)模。這一變化并非簡(jiǎn)單的渠道偏好調(diào)整，而是通過(guò)提高關(guān)鍵鏈路的可控性，降低組織在多品牌并行狀態(tài)下的管理摩擦。換句話說(shuō)，當(dāng)系統(tǒng)復(fù)雜度上升，集團(tuán)更傾向于用內(nèi)部協(xié)同換取經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性，而非繼續(xù)依賴外部放量。

在治理與激勵(lì)層面，組織能力的建設(shè)同樣被制度化呈現(xiàn)。根據(jù)財(cái)報(bào)披露，上美股份實(shí)施限制性股票單位（RSU）激勵(lì)計(jì)劃，覆蓋董事、高級(jí)管理層及對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)期增長(zhǎng)具有重要意義的核心員工，其目的在于吸引和保留關(guān)鍵人才，并強(qiáng)化其與公司中長(zhǎng)期目標(biāo)之間的利益綁定。在多品牌、多業(yè)務(wù)線并行的背景下，這類安排的意義并不在于短期激勵(lì)強(qiáng)度，而在于通過(guò)制度設(shè)計(jì)，降低組織對(duì)單一品牌或個(gè)人的依賴，使執(zhí)行力更多來(lái)自體系本身。

在這一組織邏輯之下，公益體系的搭建也呈現(xiàn)出更清晰的現(xiàn)實(shí)指向。上美股份通過(guò)設(shè)立公益基金等方式，將社會(huì)責(zé)任從階段性項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為集團(tuán)層面的長(zhǎng)期安排。這類投入不直接參與業(yè)務(wù)回報(bào)考核，也不服務(wù)于單一品牌的短期增長(zhǎng)目標(biāo)，卻在組織內(nèi)部提供了一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值坐標(biāo)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化時(shí)，是否仍保留一部分不以即時(shí)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的長(zhǎng)期議題，本身就是組織成熟度的一種體現(xiàn)。

從這個(gè)意義上看，國(guó)貨美妝的競(jìng)爭(zhēng)正在從“誰(shuí)更快”，轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更穩(wěn)”。而這種“穩(wěn)”，并非來(lái)自單一品牌或單一產(chǎn)品的成功，而是來(lái)自決策系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制與價(jià)值認(rèn)同共同構(gòu)成的組織能力。也正是在這一層面，組織開(kāi)始真正決定下一階段的競(jìng)爭(zhēng)上限。