文丨螺旋實(shí)驗(yàn)室 無情
編輯丨堅(jiān)果
2025年，全球汽車行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)打得刀光劍影，市場格局也迎來了新變化，曾經(jīng)的“銷量王”不再穩(wěn)守龍門，更多后起之秀崛起，車圈競爭變得更加激烈。
對(duì)于這樣的變化，有的企業(yè)選擇直面競爭，迎難而上；但也有企業(yè)選擇了另一條截然不同的道路，往汽車以外的方向講故事。
近日，特斯拉發(fā)布了2025年四季報(bào)，全年汽車交付量同比下降8.6%至164萬輛。但在財(cái)報(bào)發(fā)布后，特斯拉的股價(jià)漲幅一度超過4%，市場似乎并不在意其汽車業(yè)務(wù)下滑的事實(shí)。
無獨(dú)有偶，理想董事長李想近期召開了一場全員大會(huì)，但出乎很多人意料，整場會(huì)議并未深度提及汽車銷量、產(chǎn)品迭代，而是全程圍繞AI領(lǐng)域，李想更篤定“一定要做機(jī)器人”。
然而，特斯拉和理想并非孤例。近幾年來，當(dāng)消費(fèi)者在談及汽車市場，仿佛都有一種車企越來越不像汽車公司的感覺：小鵬端出被誤以為是“真人套皮”的人形機(jī)器人、比亞迪設(shè)立未來實(shí)驗(yàn)室專攻具身人工智能領(lǐng)域……一時(shí)間，車企似乎集體“不務(wù)正業(yè)”。
當(dāng)傳統(tǒng)車企不再埋頭“造車”，而是集體向AI科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，這到底是為了趕風(fēng)口、貼標(biāo)簽，還是汽車行業(yè)下一個(gè)十年的生存必需？
1、車企集體“不務(wù)正業(yè)”
不只是馬斯克，國內(nèi)車企都有一個(gè)“科技?jí)簟薄?/p>
小鵬是最早全面轉(zhuǎn)向AI的造車新勢力。2024年，小鵬汽車將品牌升級(jí)為“小鵬AI汽車公司”；去年11月，將公司定位升級(jí)為“物理AI世界的出行探索者，面向全球的具身智能公司”。
理想董事長李想在2024年的訪問中，正式宣布公司從“智能電動(dòng)車企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“人工智能企業(yè)”。今年1月，奇瑞汽車也發(fā)布了向“全球AI科技公司”轉(zhuǎn)型的宣言。
過去幾年，AI早已深入到幾乎所有車企的基因中，從智能座艙到輔助駕駛，從AI集成智能系統(tǒng)到數(shù)據(jù)定義開發(fā)，成為驅(qū)動(dòng)汽車研發(fā)、制造、銷售乃至服務(wù)全鏈條運(yùn)轉(zhuǎn)的“操作系統(tǒng)”。
在這個(gè)過程中，AI不僅賦能智能汽車，還賦能具身智能。去年以來，全球至少已有17家主要車企宣布進(jìn)軍機(jī)器人領(lǐng)域，包括國外車企特斯拉、奔馳、豐田、現(xiàn)代等，以及國內(nèi)車企比亞迪、小米、小鵬、廣汽、理想、奇瑞等，而且這個(gè)數(shù)字還在持續(xù)增加。
汽車行業(yè)似乎變得越來越“不務(wù)正業(yè)”，但這樣的“不務(wù)正業(yè)”，卻是資本市場樂于看到的。
以特斯拉為例，盡管其汽車業(yè)務(wù)持續(xù)疲軟，但其總市值已經(jīng)重回萬億美元關(guān)口，創(chuàng)下歷史新高，市場已經(jīng)不在乎特斯拉賣了多少車，卻愿意為它的AI、機(jī)器人和商業(yè)航空買單。
同樣，去年小鵬的股價(jià)也迎來了一波持續(xù)上漲，創(chuàng)下自2022年7月以來新高，資本市場看好的，也并不只是小鵬的銷量，而是其AI、科技及Robotaxi的生態(tài)聯(lián)結(jié)。
在這背后，是汽車市場正從“增量競爭”徹底轉(zhuǎn)向“存量廝殺”的殘酷現(xiàn)實(shí)。根據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)，2025年我國汽車行業(yè)銷售利潤率降至4.1%，處于歷史最低位。
瑞銀中國汽車行業(yè)研究主管鞏旻表示：“過去這些年，成立的太多車企，好處是推動(dòng)了創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)鏈成熟，壞處是無序競爭、利潤稀薄，大家賺錢都很辛苦，淘汰和整合是大勢所趨?！?/p>
因此，汽車業(yè)務(wù)雖然仍是車企的基本盤，但在此之外，車企也要未雨綢繆，尋找新的增長曲線和故事，為下一個(gè)十年做好鋪墊。
目前來看，AI技術(shù)也并不僅僅只是“燒錢”，也開辟了全新的盈利模式。
比如小鵬與大眾汽車的技術(shù)授權(quán)業(yè)務(wù)已成為重要收入來源，2025年三季度，小鵬的服務(wù)及其他收入達(dá)23.3億元，貢獻(xiàn)了整體毛利的42.4%。
除此以外，車企向AI大模型和機(jī)器人賽道發(fā)展，本就具備天然優(yōu)勢。
一方面，智能汽車在自動(dòng)駕駛、智能座艙等領(lǐng)域所積累的技術(shù)能力，以及其在生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈采購等方面的優(yōu)勢，可以相對(duì)平滑地遷移至機(jī)器人以及其他智能硬件端。工信部電子第五研究所測算顯示，車企研發(fā)人形機(jī)器人的成本，比普通機(jī)器人公司低1/3左右。
另一方面，汽車制造本身就是機(jī)器人落地需求較為明確的場景。優(yōu)必選的Walker S已進(jìn)入一汽-大眾等工廠，執(zhí)行車輛質(zhì)檢、安全帶檢測等工作；特斯拉的Optimus也在自家工廠進(jìn)行電池電芯的分揀；奇瑞人形機(jī)器人“墨茵”則在奇瑞4S店承擔(dān)銷售輔助工作。
對(duì)車企而言，從“卷造車”到“卷科技”，并非只是天馬行空的嘗試，而是商業(yè)化路徑自然延伸，當(dāng)它們嘗試跳出傳統(tǒng)造車思維，才能找到那條從“制造”通往“智造”的窄門。
2、車圈卷向生態(tài)競爭
與此同時(shí)，豪賭“下一個(gè)十年”的行業(yè)話語權(quán)，也是車企們真正想要爭奪的終極戰(zhàn)場。
隨著AI技術(shù)與智能汽車的不斷融合，汽車行業(yè)正從“軟件定義汽車”向“AI定義汽車”的方向演進(jìn)，從過去由軟件主導(dǎo)汽車的功能特點(diǎn)、系統(tǒng)開發(fā)和軟硬件更新，逐漸發(fā)展至由AI應(yīng)用為汽車的高效開發(fā)與運(yùn)行提供全方位支持。
AI不僅能向下打通芯片、傳感器與底層驅(qū)動(dòng)軟件的協(xié)同，還能向上賦能智能座艙、自動(dòng)駕駛乃至車云一體的服務(wù)生態(tài)。更重要的是，它還能以真實(shí)場景中持續(xù)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，重塑汽車的研發(fā)邏輯、制造流程與商業(yè)模式。
簡單來理解，過去車企比拼的是誰的發(fā)動(dòng)機(jī)更有勁，誰的底盤更扎實(shí)，誰的外觀更漂亮；在電動(dòng)車時(shí)代，大家則開始比電池、比續(xù)航、比屏幕大小。
但在未來的AI時(shí)代，車圈的比賽將會(huì)滑向一個(gè)更抽象的層面，比的是誰的汽車更智能、更懂人；誰的生態(tài)系統(tǒng)更強(qiáng)大，能夠用技術(shù)賦能整車制造，并吸納更多的合作伙伴。
在這一背景下，車企“造人”，本質(zhì)上是在造“下一代的智能終端”，這也是當(dāng)下AI行業(yè)最被看好的方向“物理AI”——AI將會(huì)走出屏幕，以物理實(shí)體的形態(tài)滲透到城市、工廠、家庭等場景。
小鵬董事長何小鵬曾表示，如果AI無法與物理世界交互，其實(shí)際價(jià)值將極為有限，只有賦予AI“身體”，使其能走、能看、能交互，AI才能真正改變?nèi)祟惖纳a(chǎn)與生活方式。
理想董事長李想也談及對(duì)未來智能汽車的設(shè)想，他認(rèn)為如果產(chǎn)品競爭只停留在電動(dòng)車層面，競爭的邏輯就會(huì)變成參數(shù)大戰(zhàn)；如果聚焦于智能終端，就只是把智能手機(jī)的功能搬到車上，相反，具身智能才是真正可以改變用戶生活的產(chǎn)品。
海內(nèi)外的科技圈大佬也頻繁提到“物理AI”：英偉達(dá)CEO黃仁勛認(rèn)為“物理AI將主導(dǎo)AI的下一個(gè)階段”；阿里CEO吳泳銘則表示，“AI最大的想象力在物理世界”。
如此一來，也就更容易理解為什么車企都想要變成 AI 公司，因?yàn)槲磥淼闹悄芷噷⒅皇且粋€(gè)載體，決定這個(gè)載體能實(shí)現(xiàn)什么功能、創(chuàng)造多大價(jià)值的，是其所連接的智能生態(tài)。
屆時(shí)，銷售汽車或機(jī)器人等智能硬件產(chǎn)品雖然也能盈利，但最賺錢的卻是這個(gè)入口背后，智能生態(tài)所持續(xù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)服務(wù)、軟件訂閱等收入。
誰能率先搭建起開放兼容的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與生態(tài)體系，誰就能吸引更多品牌加入到自己的“朋友圈”，共享技術(shù)、數(shù)據(jù)和用戶資源，隨著生態(tài)規(guī)模“越滾越大”，其競爭壁壘也會(huì)堅(jiān)實(shí)。
3、誰能贏得下一張船票
為了爭奪這場車圈生態(tài)戰(zhàn)的最終勝利，車企紛紛開始加速科技轉(zhuǎn)型，目前來看，主要包括全棧自研、生態(tài)合作以及收購并購三種不同的路徑。
以特斯拉、小鵬等為代表的具備全棧自研能力的企業(yè)，它們堅(jiān)持從AI芯片、操作系統(tǒng)到大模型、智能硬件的全鏈條自研模式，擁有極強(qiáng)的技術(shù)可控性和快速迭代能力。
以吉利、廣汽、奇瑞等為代表的新能源車企，則在已經(jīng)具備核心部件自研能力的基礎(chǔ)上，通過與供應(yīng)商、科技公司合作實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，快速建立技術(shù)壁壘并進(jìn)入實(shí)際應(yīng)用場景。
以現(xiàn)代、寶馬為代表的傳統(tǒng)車企，則通過收購或合作快速獲取核心技術(shù)，盡可能降低自主研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
車企的轉(zhuǎn)型路徑各異，但本質(zhì)上都是“適合自己的才是最好的”。
新勢力車企的技術(shù)基因更厚，全棧自研能夠幫助它們更好吸引資本市場的認(rèn)可；傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型步伐更慢一些，通過合作和收購能更快補(bǔ)上短板，畢竟，留在牌桌上才是最重要的。
不過，在車企主動(dòng)求變背后，還有硬幣的另一面：正確的事情，也可能是最難的事情。
首先是商業(yè)化難題，新技術(shù)研發(fā)往往面臨著巨額投入與漫長周期，特斯拉在AI領(lǐng)域的累計(jì)投入以百億美元計(jì)；比亞迪也表示要在智能駕駛領(lǐng)域投入千億資金。
這些投入在短期內(nèi)難以看到清晰的商業(yè)化回報(bào)，還會(huì)不斷擠壓車企本就因?yàn)槭袌鰞?nèi)卷而變得微薄的利潤，如果沒有強(qiáng)勁的主業(yè)“輸血”，新業(yè)務(wù)的投入甚至可能會(huì)成為拖累。
其次，車企要順利完成角色切換并非一件容易的事情。前沿科技研發(fā)是典型的資本密集型、人才密集型的長跑，非?？简?yàn)企業(yè)戰(zhàn)略定力和組織能力。
對(duì)于習(xí)慣了制造業(yè)管理模式的傳統(tǒng)車企而言，如何重構(gòu)組織架構(gòu)、企業(yè)文化，去配適科技公司敏捷響應(yīng)、容錯(cuò)試錯(cuò)的扁平化文化，將會(huì)是不小的挑戰(zhàn)。
最后，車企的雄心壯志始終要用技術(shù)成果來兌現(xiàn)，而這恰恰是外界質(zhì)疑聲最響的地方。
特斯拉將三代Optimus人形機(jī)器人的量產(chǎn)時(shí)間不斷推遲，技術(shù)難題仍有待攻克；小鵬IRON人形機(jī)器人在走秀時(shí)摔倒，也反映了具身智能從實(shí)驗(yàn)室走向真實(shí)場景的“陣痛”。
誠然，這些“失誤”是技術(shù)迭代中不可避免的試錯(cuò)成本，市場也愿意給探索留出空間，但這并不意味著市場愿意為單純停留在PPT階段的概念買單。
當(dāng)所有車企都在搶AI時(shí)，卷科技本身不是目的，而是手段。
車企終究還是要回答一個(gè)問題，自己究竟是一家什么公司？用AI和機(jī)器人來解決什么問題？否則只有宏大敘事，卻沒有落地價(jià)值，“科技?jí)簟北阒荒鼙滑F(xiàn)實(shí)打回原形。
通往科技的最前沿，注定是一條“高處不勝寒”的道路。這條路沒有捷徑，車企只能在一次次跌倒與爬起之間艱難前行，唯有一步一腳印，才能走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)。