文 | 創(chuàng)業(yè)最前線 付艷翠

編輯 | 馮羽

2026年開年，呷哺呷哺正站在一場關(guān)鍵轉(zhuǎn)型的十字路口。

一邊是旗下曾被寄予厚望的中高端品牌“湊湊”在全國多地悄然閉店，暴露出擴(kuò)張過快、運(yùn)營承壓與客群錯(cuò)位的隱憂。

另一邊，集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長賀光啟親自下場，接連為兩個(gè)全新子品牌——“呷哺牧場”和“呷牛排”站臺(tái)發(fā)聲，釋放出強(qiáng)烈的求變信號(hào)。

面對(duì)消費(fèi)降級(jí)與理性回歸的大趨勢(shì)，呷哺呷哺似乎終于下定決心重回平價(jià)時(shí)代。

賀光啟表示，自選小火鍋品牌“呷哺牧場”的核心優(yōu)勢(shì)是高端品質(zhì)、小份自選和價(jià)格親民。借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，“呷哺牧場”將提供高品質(zhì)新鮮肉品、各式鍋底等高端食材，讓消費(fèi)者可以小量份、多樣化自由篩選組合。

“呷牛排”則致力于打造“臺(tái)式手工牛排+158款免費(fèi)中西融合料理+下午茶暢飲”的商業(yè)模式。其錨定人均百元左右客群，以高品質(zhì)平價(jià)牛排為核心，提供前菜、熱菜、甜品等158款副餐免費(fèi)暢享服務(wù)，并融入地域特色美食，打造差異化體驗(yàn)。

賀光啟透露，“呷牛排”將重點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)營模式與組織力建設(shè)，打磨產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，筑牢供應(yīng)鏈核心壁壘。后續(xù)通過“注重質(zhì)量、穩(wěn)扎穩(wěn)打、區(qū)域?yàn)橥酢钡陌l(fā)展策略強(qiáng)化品牌勢(shì)能與市場占有率，預(yù)計(jì)三年達(dá)百店規(guī)模。

在經(jīng)歷多年虧損、品牌信任下滑和主品牌定位模糊后，這場轉(zhuǎn)型能否重燃消費(fèi)者對(duì)“呷哺”的熱情？

01 年輕人不吃呷哺了？

兩年多過去了，火鍋愛好者月月依然忘不了那頓清湯鍋底帶來的“沖擊”。

近些年，月月吃完呷哺呷哺總鬧肚子。起初她歸咎于辣鍋太猛，“腸胃嬌氣罷了，扛不住牛油了。”

可那天，她在北京一家商場里的呷哺呷哺里特意選了最溫和的清湯鍋底。沒有辣椒，沒有花椒，連蘸料都只放了點(diǎn)麻油和香菜。結(jié)果她吃完照樣拉得“噴射狀”，那一刻她才意識(shí)到：問題可能不在辣，而是衛(wèi)生。

在過去的八年時(shí)間里，月月一直都是呷哺呷哺的忠實(shí)粉絲。

最初吸引她的，是一人一鍋的小火鍋形式——新奇、自在、不貴。一百塊錢以內(nèi)，點(diǎn)一份辣鍋底，配上幾盤羊肉、蝦滑、毛肚和青菜，在熱氣騰騰中獨(dú)自享受一頓滿足的晚餐，既解饞又無負(fù)擔(dān)。

后來，即便老公不愛吃火鍋，呷哺呷哺也轉(zhuǎn)型升級(jí)悄悄漲價(jià)，她仍保持著每月2–3次的頻率獨(dú)自前往，每次消費(fèi)約150元。

“作為火鍋重度愛好者，我喜歡自己一個(gè)人去吃呷哺，不用遷就別人口味，不用等位太久，也不用擔(dān)心點(diǎn)多了浪費(fèi)?！痹略孪颉竸?chuàng)業(yè)最前線」表示。

但那頓清湯鍋，成了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

自那以后，盡管位置便利，她再也沒踏進(jìn)過那家步行十分鐘就能到的呷哺呷哺，反而寧愿打車去三公里外的海底撈。

如今，月月一個(gè)人吃火鍋只認(rèn)準(zhǔn)海底撈。

“我自己吃海底撈的價(jià)格差不多也在150-160元，但四宮格鍋底讓她既能吃辣又能涮清淡食材。雖然也要排隊(duì)，但服務(wù)員會(huì)笑著遞上圍裙、扎好頭發(fā)；偶爾也會(huì)因吃太辣輕微不適，但能感覺是吃辣吃‘嗨了’?！痹略峦嘎丁?/p>

像月月這樣在某段時(shí)間突然“拋棄”呷哺呷哺的消費(fèi)者，并不在少數(shù)。

對(duì)于張妍來說，呷哺呷哺的麻醬和咖喱鍋是她的“心頭好”。因此，家庭聚會(huì)、閨蜜小聚、甚至過生日，她都選呷哺。

變化發(fā)生在近3、4年，曾經(jīng)四個(gè)人吃頓熱鬧的呷哺呷哺火鍋花不到200元，如今隨便點(diǎn)兩個(gè)鍋底、幾盤肉、加幾杯奶茶，賬單輕松突破400元。而分量卻在悄悄縮水：牛肉片薄了，蝦滑小了，連麻醬的芝麻香似乎也淡了。

從那以后，張妍線下聚會(huì)清單里，再也沒有了呷哺呷哺。

“現(xiàn)在我對(duì)呷哺呷哺念念不忘的，也就只有它家的麻醬了?！彼颉竸?chuàng)業(yè)最前線」坦言，“咖喱鍋底也還行，但去店里吃太不劃算了。”

如今，她改了策略：打開美團(tuán)，直接在附近的呷哺呷哺門店下單麻醬和火鍋底料，再從超市買點(diǎn)新鮮牛肉卷、蝦滑和時(shí)令蔬菜，一家五口在家圍坐一桌，熱氣騰騰地涮上兩小時(shí)，總花費(fèi)不過100多元。

當(dāng)核心用戶只愿為單品買單，而拒絕為品牌整體體驗(yàn)付費(fèi)，呷哺呷哺品牌的護(hù)城河水位正在無聲“下降”。

呷哺呷哺也曾不止一次表示，整體市場環(huán)境消費(fèi)呈疲軟態(tài)勢(shì)，餐飲市場競爭激烈，客流到店意愿低迷。

事實(shí)上，張妍繞過堂食、在線上購買呷哺呷哺麻醬的湊單經(jīng)歷，也讓呷哺呷哺不斷調(diào)整湊單模式，拉升客單價(jià)以改善財(cái)報(bào)。

張妍表示，幾年前她在美團(tuán)的呷哺呷哺門店點(diǎn)一份鍋底和麻醬，只需順手加個(gè)2塊錢的燒餅或一小碟糖蒜就可配送；后來，規(guī)則變成點(diǎn)一份鍋底和麻醬得搭配五、六塊錢的素菜；再往后，門檻越抬越高，想點(diǎn)經(jīng)典麻醬必須捆綁二、三十元的肉類套餐。

曾經(jīng)靠“一人一鍋、實(shí)惠安心”贏得人心的呷哺呷哺，如今正有人因衛(wèi)生疑慮徹底離開，還有人因?yàn)閮r(jià)格選擇繞行。

當(dāng)消費(fèi)者選擇用腳投票，呷哺呷哺失去的不只是客流，更是曾經(jīng)賴以生存的“性價(jià)比+可信賴”護(hù)城河。

02 呷哺家族高端夢(mèng)碎？

時(shí)間倒回到1998年，中國臺(tái)灣商人賀光啟把臺(tái)式小火鍋的模式引入北京，開出了第一家呷哺呷哺小火鍋。

2003年非典疫情后，呷哺呷哺靠著便宜、衛(wèi)生、快捷的“一人一鍋”臺(tái)式小火鍋模式，迅速在北京、河北等地區(qū)打開局面，成為北方地區(qū)炙手可熱的火鍋品牌。

2014年，呷哺呷哺力壓海底撈，率先在中國香港上市，成為“連鎖火鍋第一股”，在中國快速休閑火鍋行業(yè)的市占率一度高達(dá)51.9%。

那幾年，消費(fèi)者沒那么敏感，對(duì)高一點(diǎn)的價(jià)格不太計(jì)較，越來越多大火鍋價(jià)位上探至150元。一手將呷哺呷哺打造成“性價(jià)比之王”的賀光啟也開始升級(jí)呷哺呷哺。

2016年前后，呷哺呷哺開始大刀闊斧式的改革，要從“快餐式火鍋”轉(zhuǎn)型為“休閑正餐”。并宣布了自己的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，賀光啟稱，未來將轉(zhuǎn)型為休閑正餐，以“火鍋+茶飲”的組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

公開信息顯示，2014-2023年，呷哺呷哺幾乎每年都在提價(jià)，客單價(jià)由2014年的44.4元，升至2023年62.2元，漲幅超過40%。

與此同時(shí)，2016年，呷哺呷哺旗下湊湊火鍋憑借“火鍋+茶憩”的創(chuàng)新模式迅速走紅，吸引了大量年輕消費(fèi)者。數(shù)據(jù)顯示，2016-2021年，湊湊所在的呷哺集團(tuán)營收逐年增長，年復(fù)合增長率高達(dá)212%。

但這場高端化狂奔，也為呷哺呷哺埋下了隱患。

隨著消費(fèi)降級(jí)風(fēng)潮的到來，消費(fèi)者對(duì)于低價(jià)的追求沒有止境。當(dāng)價(jià)格越走越高，體驗(yàn)卻未同步提升，原有價(jià)格敏感型客群大量流失，越來越多的消費(fèi)者感到吃呷哺呷哺“不值”。

即便后來湊湊火鍋開始降低售價(jià)，2021年-2024年，湊湊的人均消費(fèi)水平分別為140.6元、150.9元、142.3元、123.5元，但市場邏輯徹底反轉(zhuǎn)，湊湊的高端定位面臨逐漸失去市場的窘境。

“價(jià)格這么貴，我還不如加點(diǎn)錢去吃海底撈，至少服務(wù)、味道、附贈(zèng)的小零食都比呷哺呷哺好多了?！睆堝颉竸?chuàng)業(yè)最前線」坦言，再往下她也有人均六、七十元左右的熊喵來了等新品牌可選。

曾經(jīng)“向上夠得著、向下守得住”的呷哺呷哺，如今陷入兩頭失守的尷尬——往上，拼不過海底撈等品牌的服務(wù)與體驗(yàn)；往下，打不過新興性價(jià)比品牌的誠意。

湊湊首當(dāng)其沖。

在美團(tuán)等平臺(tái)上，“價(jià)格貴”“菜量少”“服務(wù)差”“不衛(wèi)生”已成為消費(fèi)者對(duì)湊湊火鍋的普遍吐槽。在黑貓投訴上，關(guān)于呷哺呷哺和湊湊火鍋的投訴分別超830條和80條。投訴內(nèi)容包括“吃完火鍋拉肚子”、服務(wù)和充值問題等。

圖 / 消費(fèi)者對(duì)湊湊火鍋的部分吐槽

圖 / 黑貓投訴

關(guān)店潮與門店虧損也隨之而來。2024年，湊湊新開餐廳13家，關(guān)閉餐廳73家，凈減少60家，首次出現(xiàn)年度負(fù)增長；僅2025年上半年，呷哺集團(tuán)就關(guān)閉了29家呷哺呷哺門店及23家湊湊門店。

據(jù)報(bào)道，2025年下半年以來，湊湊在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)多個(gè)門店關(guān)閉、部分城市如鄭州門店“清零”等現(xiàn)象。諸如廈門、蘇州、青島等地的部分門店也陸續(xù)關(guān)閉。

集團(tuán)業(yè)績亦持續(xù)承壓。2025年上半年，呷哺呷哺總收入為19.4億元，同比減少18.9%。其中，主品牌呷哺呷哺銷售額減少13.5%，湊湊的銷售額大幅減少25.8%。盡管通過成本優(yōu)化等措施，凈虧損同比收窄71%至0.8億元，但增長乏力、品牌疲軟的困局仍未破解。

呷哺家族的高端夢(mèng)，似乎碎在了消費(fèi)理性回歸的現(xiàn)實(shí)里。

03 回歸平價(jià)

呷哺呷哺的處境并非個(gè)例，而是整個(gè)火鍋行業(yè)深度洗牌下的縮影。

《2025中國火鍋產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)消費(fèi)報(bào)告》顯示，整個(gè)火鍋行業(yè)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性洗牌，門店規(guī)模持續(xù)下降，關(guān)店率高于開店率。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月4日，國內(nèi)火鍋相關(guān)企業(yè)存量已達(dá)43.10萬家，較上年同期增長4.59%。但對(duì)比2024年54.5萬家的峰值，2025年火鍋門店回落，出清加劇。

在此背景下，靠小火鍋起家的呷哺呷哺，因?yàn)椴粔蚱恋臉I(yè)績，終于決定回歸老本行，重返平價(jià)市場。

2025年底，呷哺呷哺推出主打自選+自助模式的小火鍋品牌“呷哺牧場”，試圖以“人均30元吃飽、時(shí)蔬暢吃、高質(zhì)價(jià)比”重新奪回市場。

在賀光啟看來，呷哺牧場可以完善集團(tuán)品牌矩陣，填補(bǔ)年輕群體及職場打工人對(duì)高頻便捷、品質(zhì)健康的火鍋需求。借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，呷哺牧場提供高品質(zhì)新鮮肉品、各式鍋底等高端食材，讓消費(fèi)者可以小量份、多樣化自由篩選組合。

客觀而言，盡管主品牌信任受損，但“呷哺”二字在北方及部分一二線城市仍具辨識(shí)度?！斑炔改翀觥苯鑴?shì)母品牌，可降低初期獲客成本，快速試水市場。

然而，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比想象復(fù)雜。

隨著近兩年“一人食”小火鍋突然“翻紅”，成為了一種新型餐飲趨勢(shì)，自選小火鍋賽道已極度擁擠。圍辣品牌門店超千家，農(nóng)小鍋、尚百味等品牌也有數(shù)百家門店，普遍采用“旋轉(zhuǎn)自取+低價(jià)套餐”模式。

更值得警惕的是，不只呷哺呷哺盯上了這塊蛋糕。早在2025年7月，海底撈旗下品牌舉高高自助小火鍋在長沙、寧波等地正式開業(yè)；幾乎同時(shí)間，楊國福麻辣燙也在青島開出了首家自助小火鍋。

在此背景下，呷哺牧場若僅靠價(jià)格或形式微創(chuàng)新，極易陷入“又一家平價(jià)小火鍋”的認(rèn)知陷阱，難以形成差異化競爭壁壘。

不僅如此，小店和大店的經(jīng)營模式不一樣，大門店需要質(zhì)量和服務(wù)，小門店不僅對(duì)質(zhì)量有要求，也更看重更快的上餐速度。

「創(chuàng)業(yè)最前線」將美團(tuán)定位到上海財(cái)富廣場一樓的呷哺牧場店，點(diǎn)開消費(fèi)者評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)顧客對(duì)店內(nèi)環(huán)境持正面評(píng)價(jià)，認(rèn)為整體干凈整潔，一人一鍋的設(shè)計(jì)增加了衛(wèi)生安全感。部分顧客認(rèn)可蔬菜的新鮮度，特別是對(duì)于喜歡素食的消費(fèi)者來說，這是一個(gè)加分項(xiàng)。

不過，也有部分消費(fèi)者認(rèn)為其整體性價(jià)比不高，菜品種類相對(duì)較少，單點(diǎn)肉品花費(fèi)較高，以及服務(wù)人員未能及時(shí)補(bǔ)充菜品，導(dǎo)致顧客多次遇到心儀的蔬菜缺貨的情況等問題。

甚至有消費(fèi)者直言，下次不會(huì)再來，整體品質(zhì)不如附近的嘉亭薈二樓的自助小火鍋。

圖 / 消費(fèi)者對(duì)呷哺牧場店評(píng)價(jià)

而在小火鍋之外，呷哺呷哺還在2026年年初試水牛排賽道，錨定人均百元左右的大眾消費(fèi)群體，這一跨界動(dòng)作被認(rèn)為是呷哺呷哺尋求第二增長曲線的戰(zhàn)略突圍。

一方面，呷哺集團(tuán)擁有近30年全球牛肉采購經(jīng)驗(yàn)；另一方面，當(dāng)前牛排市場呈現(xiàn)兩極分化，高端西餐廳客單300元以上，而百元級(jí)自助牛排常被詬病食材低劣。

呷牛排以“真材實(shí)料+百元價(jià)格”切入，試圖填補(bǔ)“吃得體面又不貴”的中間地帶，契合當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)“質(zhì)價(jià)比”的強(qiáng)烈需求。

但挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻，火鍋品牌突然跨界做牛排，不僅面臨嚴(yán)重的品類認(rèn)知沖突，且牛排賽道雖無絕對(duì)龍頭，但已有薩莉亞、牛角、牛排家等成熟品牌占據(jù)不同價(jià)格帶。若新品牌短期難盈利，恐怕可能進(jìn)一步拖累本就承壓的集團(tuán)財(cái)務(wù)。

重回平價(jià)，雖是明智之舉，但呷哺呷哺面對(duì)的早已不是從前那個(gè)江湖。