文 | 財(cái)經(jīng)無忌 白嘉嘉

命運(yùn)的每一份饋贈(zèng)，都在暗中標(biāo)好了價(jià)格。這句茨維格對(duì)瑪麗王后充滿戲劇性的一生的總結(jié)，用在今天的蔚小理——尤其是理想身上——也恰到好處。

過去的2025年，中國新能源市場經(jīng)歷了一場令人意外的倒置。

小鵬和蔚來兩家長期被視作處于生死線上的品牌，走出了ICU。分別憑借125.9%、46.9%的銷量同比增長，推動(dòng)營收上升至767.2億和874.9億，第四季度更是雙雙迎來多年虧損之后的首次盈利。

而曾經(jīng)的新能源銷冠理想，卻成為了造車新勢(shì)力中，惟一一家銷量負(fù)增長的品牌。

全年僅完成六成出頭的銷售目標(biāo)，營收1123億，同比驟降22.3%；凈利潤11.4億，同比縮水85.8%。市場甚至開始擔(dān)憂，它會(huì)在2026年重新跌入虧損的泥淖。

從表面上看，這是一場戰(zhàn)術(shù)失利。當(dāng)小鵬憑借G6、X9等車型完成價(jià)格帶上移，蔚來靠“樂道+螢火蟲+蔚來”三品牌協(xié)同持續(xù)收窄虧損時(shí)，理想正處在產(chǎn)品內(nèi)耗、負(fù)面輿論等一系列的混亂當(dāng)中。

但更深層的原因或許是，理想需要補(bǔ)課。增程窗口期使理想快速崛起，卻也使其缺席了純電同行經(jīng)歷過的一場又一場硬仗，失去了鍛煉戰(zhàn)斗力的機(jī)會(huì)，養(yǎng)成了路徑依賴的毛病。

業(yè)績分野之下，重整旗鼓順理成章地成為了理想當(dāng)前最迫切的任務(wù)。連續(xù)幾個(gè)月，理想密集地采取了人事、組織、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等一系列動(dòng)作，看起來頗有刮骨療傷的氣勢(shì)。

但在已經(jīng)殺紅了眼的新能源戰(zhàn)場，光有決心是不夠的。想坐穩(wěn)這張牌桌，理想需要找回最初的自己。

01 理想變得不像理想

去年11月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，李想承認(rèn)自己犯了一個(gè)持續(xù)三年的錯(cuò)誤。

他說，過去三年，理想都在嘗試用職業(yè)經(jīng)理人的組織模式進(jìn)行管理，但這并不符合當(dāng)下不穩(wěn)定的市場環(huán)境，以及理想的實(shí)際情況。因此，公司從2025年第四季度開始，全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式。

過去幾年，理想確實(shí)變得不像理想了。

2021年理想ONE一炮而紅時(shí)，雖然市場上一片質(zhì)疑，但理想堅(jiān)持了“增程+大空間+冰箱彩電大沙發(fā)”的產(chǎn)品方案，此后又憑借L9、L8、L7的“套娃式”設(shè)計(jì)，坐上了新勢(shì)力銷冠、首家盈利品牌的寶座。

這種成功，源自于理想對(duì)產(chǎn)品和體系“從0到1”的創(chuàng)新，以及一種有利于創(chuàng)新的內(nèi)部博弈機(jī)制——李想承認(rèn)曾想砍掉L7，但和高管“吵架沒吵贏”，于是放棄——但在此后多年里，卻被誤讀為找到了一種可復(fù)制模式。

MEGA的失利是第一塊倒下的多米諾骨牌。

這款被理想予以厚望的首款純電旗艦，2024年3月上市后就一直深陷外形、定價(jià)、場景等一系列爭議，即便開售首月也只取得了3000多輛的銷量，與月售8000輛的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

李想后來的言論證明，彼時(shí)理想的內(nèi)部博弈機(jī)制已經(jīng)出現(xiàn)了問題。他說，關(guān)于MEGA車型初期不順，一個(gè)重要原因是項(xiàng)目里的“年輕人”不敢跟自己吵架，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后有用戶體驗(yàn)和解決痛點(diǎn)上的不充分。

然而，當(dāng)時(shí)理想內(nèi)部卻并未將MEGA的失利，視作一個(gè)重新審視“消費(fèi)者對(duì)純電車抱有怎樣預(yù)期”的起點(diǎn)，反而緊鑼密鼓地將純電產(chǎn)品融入增程階段建立起的“套娃”模式。

2024年4月，理想將產(chǎn)品線按40萬以上（MEGA/L9）、30萬至40萬（L8/L7/i8）、30萬以下（L6/i6），拆分為三條獨(dú)立縱隊(duì)。這項(xiàng)調(diào)整是為了更精準(zhǔn)地卡位不同價(jià)格的市場，但造成的結(jié)果卻是一場席卷產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售體系的混亂。

為了刻意劃分等級(jí)，i8在Pro和Max版上分別割舍了標(biāo)志性的冰箱和二排娛樂屏，讓消費(fèi)者深感被怠慢。i6上市初期獲得了較高訂單，卻因?yàn)殡姵毓?yīng)問題錯(cuò)失窗口期，其主打的低價(jià)策略還進(jìn)一步分流了L系列和i8的訂單……

一直到2025年12月，這場持續(xù)了一年半的“產(chǎn)品線實(shí)驗(yàn)”，才隨著理想合并第一、第二產(chǎn)品線宣告終結(jié)。但此時(shí)，不僅理想的口碑已被嚴(yán)重傷害，毛利率也從22.2%的歷史高位，跌到了2025年第四季度的16.8%，距離15%的盈虧線僅一步之遙。

正如李想所說，他誤判了市場，也誤判了理想。過早向職業(yè)經(jīng)理人模式轉(zhuǎn)型，將經(jīng)驗(yàn)固化成內(nèi)部流程，不僅不足以支撐理想在純電賽道取得成功，反而還限制了公司最寶貴的產(chǎn)品定義和創(chuàng)新能力。

幸運(yùn)的是，交了昂貴的學(xué)費(fèi)之后，理想已經(jīng)開始糾偏。而不幸的是，不論純電還是增程，市場都已經(jīng)變成了各方殺紅眼的紅海。

02 理想重回創(chuàng)業(yè)模式？

連續(xù)幾個(gè)月，理想接連傳出智駕部門高管離職的消息。李想透露接任這些核心崗位的是大量90后、95后，并聲稱“最近大家都發(fā)現(xiàn)工作效率變得更高了，智駕模型從過去兩周迭代一次，變成了一天迭代一次。”

所有人都認(rèn)同理想必須快起來，但方向未必是李想篤信的AI。

今年1月26日，李想突然召開了一場線上全員會(huì)，圍繞他對(duì)AI趨勢(shì)的判斷和理想的AI戰(zhàn)略布局講了兩小時(shí)，卻幾乎沒談汽車業(yè)務(wù)。

這讓不少員工感到困惑和不滿，因?yàn)楫?dāng)前理想汽車面臨的銷量低迷問題并未得到解答。大家更期待聽到的，是對(duì)銷售的反思以及公司的短期戰(zhàn)略。

2025年國內(nèi)增程車銷量增速直接從2024年的70.9%暴跌至6.0%。市場規(guī)模陷入停滯的同時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)幾乎爆發(fā)在理想的每款產(chǎn)品周圍。它標(biāo)志性的“冰箱彩電大沙發(fā)”已成行業(yè)標(biāo)配，幾乎所有SUV都主打“大空間、六/七座、無需航焦慮”。

雖然，理想的純電車型交付占比從2025年的2.5%，提升到了今年2月的66.6%，扭轉(zhuǎn)了公司的營收結(jié)構(gòu)。但它在純電市場的處境同樣不容樂觀。

以補(bǔ)能為例。特斯拉、小鵬、小米、問界、比亞迪全是800V，理想5C超充（500kW）不算獨(dú)家。理想2024年到2025年猛建了一批超充站，總數(shù)已達(dá)到4000多家，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先，但覆蓋范圍僅280+城，和小鵬的430+城、特斯拉的370+城存在著一定差距。

這是理想過去偏安于增程留下的欠賬。曾經(jīng)有些人認(rèn)為這是不需要償還的，他們相信理想能憑借造血能力和千億級(jí)現(xiàn)金儲(chǔ)備熬死對(duì)手。但隨著蔚來、小鵬去年第四季度財(cái)報(bào)出爐，這一優(yōu)勢(shì)也不再成立。經(jīng)歷慘烈廝殺生存下來的對(duì)手，也開始盈利了。

對(duì)手正在變強(qiáng)，而自己卻身陷泥淖，理想員工的焦慮情有可原。兩個(gè)月之后，他們收獲了自己想要的答案，雖然答案依舊只是差強(qiáng)人意。

3月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，理想的管理層對(duì)外宣布了2026年20%的銷量增長目標(biāo)，約48萬到50萬輛。

這是一個(gè)相對(duì)保守的目標(biāo)，對(duì)此李想表示，“由于市場競爭激烈以及市場現(xiàn)狀，今年20萬元以上的新車比過去幾年都多，但大盤增量非常有限?！?/p>

不過，有一個(gè)細(xì)節(jié)值得關(guān)注。

對(duì)于2026年的第一季度，理想給出的銷量預(yù)期只有8.5萬到9萬輛，結(jié)合全年49萬輛的銷售目標(biāo)，這意味著下半年理想必須走出一波V形反彈。

第二季度即將發(fā)布的全新一代理想L9，被視作這場反彈的支點(diǎn)。從目前市場上流傳的信息來看，這款新產(chǎn)品是理想重回創(chuàng)業(yè)模式后的一場大考。

產(chǎn)品方面，理想展現(xiàn)出了背水一戰(zhàn)的態(tài)度，將精力聚焦于40萬以上增程市場，大幅精簡SKU，目標(biāo)直指奪回高端市場的份額。

與此同時(shí)，理想還在銷售體系上通過下放經(jīng)營權(quán)和利潤來激活團(tuán)隊(duì)活力。3月開始，理想全面推行門店合伙人計(jì)劃，對(duì)于這一計(jì)劃，李想直白地表示，希望“培養(yǎng)能夠年收入超過100萬元的店長?！?/p>

03 理想還沒找回理想

理想正在重回創(chuàng)業(yè)模式，但距離重新成為理想，卻很難說走在了正確的道路上。許多跡象表明，它正在走向技術(shù)，而非自己真正擅長的產(chǎn)品。

3月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，李想向投資人透露，“面對(duì)競爭加劇的新能源汽車市場，我們將致力于拉高技術(shù)護(hù)城河，完成從智能電動(dòng)車向具身智能企業(yè)的躍遷?！?/p>

這是一整套科技敘事的一環(huán)。

在李想看來，2026年是AI頭部公司“上車”的最后一年，而L4級(jí)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)最晚將在2028年落地。彼時(shí)，全球同時(shí)布局基座模型、芯片、具身智能（AI+硬件）和操作系統(tǒng)的公司，不會(huì)超過三家，理想要爭取成為其中之一。即將發(fā)布的L9被視作打響向AI科技公司轉(zhuǎn)型的第一役，在公司內(nèi)部，它并非被定義為汽車，而是被定為“具身AI機(jī)器人”。

誠然，技術(shù)主義和產(chǎn)品主義并非不可兼得。但那場讓員工感到困惑的兩小時(shí)會(huì)議，一定程度上也揭露了理想當(dāng)前的某種顧此失彼。

曾經(jīng)，李想駁斥同行“讓一群毫無用戶思維，完全不關(guān)心用戶的這幫人，天天研究技術(shù)路線”。但如今，李想似乎走到了自己的反面。他開始大講AI，離車主更近的員工的疑惑卻得不到他的回應(yīng)。

理想股東、美團(tuán)創(chuàng)始人王興說過的一句話，某種程度上揭示了這種背離與產(chǎn)品之間的關(guān)系。他說，“MEGA有點(diǎn)像為理想CEO本人造的車，L6才是理想員工為自己造的車?！?/p>

類推到今天，L9是為誰造的車？理想的消費(fèi)者顯然并非狂熱的技術(shù)主義者，“具身AI機(jī)器人”恐怕很難讓他們心動(dòng)。

這或許說明，過去幾年間理想所失去的最寶貴的能力——蹲下身子理解用戶需求、有利于創(chuàng)新的內(nèi)部博弈機(jī)制——并沒有重新出現(xiàn)在這家公司身上。

相比于更快、更敢分錢這類顯得更像創(chuàng)業(yè)模式的動(dòng)作，理想更應(yīng)該做的，是找回自己成立之初的產(chǎn)品主義精神。即便篤信具身智能確實(shí)是大勢(shì)所趨，采取的路徑也絕非隨著特斯拉、小鵬等同行的節(jié)奏大講技術(shù)故事，而是找到智駕領(lǐng)域的“冰箱彩電大沙發(fā)”，為用戶帶來眼前一亮的具身智能體驗(yàn)。

理想將智駕系統(tǒng)V-L-A（感知-推理-行動(dòng)）鏈條中的推理環(huán)節(jié)顯示在車機(jī)屏幕上，就是一個(gè)不錯(cuò)的嘗試。

它直觀地告訴車主，系統(tǒng)為什么決定變道、是否識(shí)別到了紅燈，這種透明化設(shè)計(jì)增強(qiáng)了用戶的安全感，頗有理想早期從用戶視角出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的氣質(zhì)。

而理想能否以同樣的標(biāo)準(zhǔn)，打磨出一套足以打動(dòng)消費(fèi)者的具身智能產(chǎn)品邏輯，或?qū)⒊蔀長9乃至后續(xù)一系列產(chǎn)品的勝負(fù)手。

增程賽道增長停滯，純電賽道群雄逐鹿，擁擠的新能源牌桌正在越來越容不下平庸之輩，能否重新豎起產(chǎn)品主義的旗幟，或許也決定了理想的終局。