界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
海底撈創(chuàng)始人張勇在今年1月重回CEO一職的迫切性，在這家公司的2025年年報中得到了驗證——2025年海底撈收入432.3億元，同比增長1.1%；核心經(jīng)營利潤54億元，同比下降13.3%；凈利潤為40.4億元，同比下滑14%。
在行業(yè)普遍將壓力歸因于消費環(huán)境與競爭加劇時，海底撈將問題首先指向內(nèi)部。財報解釋稱，利潤下降主要受翻臺率下降，以及產(chǎn)品、場景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整影響。
“無論是翻臺率下滑，還是客流承壓，肯定還是我們管理層做得不好。”在3月27日的溝通會中，海底撈董事會副主席兼執(zhí)行董事周兆呈對界面新聞表示，“這是需要我們企業(yè)反思的，無論是市場應(yīng)變，還是產(chǎn)品和服務(wù)體驗，以及員工積極性層面，仍存在一些不足?！?/p>
而在這樣的關(guān)頭，張勇重掌帥印，則是這家餐飲巨頭反思和調(diào)整的關(guān)鍵。
“張勇的回歸在內(nèi)部能更有效凝聚共識，在推動一些項目戰(zhàn)略決策的時候，效率會更高，整體方向也更明確。但公司大的決策和方向?qū)嶋H上還是持續(xù)的。”周兆呈強(qiáng)調(diào)。
界面新聞獲悉，張勇回歸海底撈后，主要圍繞三條主線推進(jìn)業(yè)務(wù)。
首先是穩(wěn)住火鍋主業(yè)，通過產(chǎn)品與門店模型的優(yōu)化，提升核心業(yè)務(wù)的盈利能力與品牌吸引力；二是持續(xù)推進(jìn)“紅石榴計劃”，用多品牌探索第二增長曲線，在不確定中篩選機(jī)會；另外則是加大智能中臺的建設(shè)，提高數(shù)據(jù)與系統(tǒng)能力。
對于火鍋主業(yè)而言，目前能夠看到的一個明顯的變化是，海底撈門店在不斷改造。
這是內(nèi)部在推行的“不一樣的海底撈”戰(zhàn)略。海底撈希望通過“一店一策”經(jīng)營模式，將海底撈門店進(jìn)行了多樣化和場景創(chuàng)新的改造，譬如鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等餐廳模型。截至2025年末，累計完成特色主題餐廳改造超過200家。
對于擅長標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲巨頭來說，如何適應(yīng)不同市場做出差異化改造，同時還能有可復(fù)制的經(jīng)驗，仍是對一線門店和總部的雙重挑戰(zhàn)。這考驗他們對于不同商圈細(xì)分客群的精準(zhǔn)把握，也需要承擔(dān)一定試錯成本。
周兆呈對界面新聞解釋稱，海底撈特色主題餐廳的改造，一方面來自門店自下而上的提報，在具備了驗證效果之后，公司也會站在區(qū)域甚至全國的角度看是否有推廣復(fù)制的潛力，而提出這個新模式的“開創(chuàng)者”，也會得到相應(yīng)的激勵。另一方面也來自總部的支持，即通過商業(yè)分析發(fā)現(xiàn)新店型后也會讓門店做改造嘗試。
而張勇回歸后，紅石榴計劃也在機(jī)制上重新做出規(guī)劃。
目前，海底撈在公司內(nèi)推行“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系孵化機(jī)制，前者聚焦員工的自主創(chuàng)業(yè)，后者則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動的項目孵化。
而周兆呈對界面新聞表示，二者同屬紅石榴計劃，但是不同的體系，是一種更清晰的分工，權(quán)責(zé)也更清楚，都有相應(yīng)的激勵體系來確保項目的投入。
鼓勵員工創(chuàng)業(yè)這個看起來“廣撒網(wǎng)”式的行動，實際上仍有一定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)?！八^的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，更多還是鼓勵具備管理經(jīng)驗的，比如優(yōu)秀店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理或者更往上的層級來做?！敝苷壮式忉尩?。
界面新聞獲悉，目前一些成型的副牌，很多來自于海底撈老將的創(chuàng)業(yè)，仍偏向規(guī)?；?、可復(fù)制的連鎖餐飲。例如焰請烤肉鋪子的創(chuàng)始人是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，小嗨愛炸的創(chuàng)始人是創(chuàng)業(yè)辦公室主任王強(qiáng)。
目前，有一些新推行的項目也初顯成效。
例如海底撈的海鮮大排檔目前已在多個城市開出8家門店。海底撈提供的數(shù)據(jù)顯示，海鮮大排檔南寧首店在今年2月開業(yè)后，翻臺率穩(wěn)定在6次/天以上；廣州門店自2025年12月開業(yè)以來，翻臺率也保持在5.5次/天以上。該公司的管理層認(rèn)為，大排檔模式仍處在驗證與擴(kuò)展階段，未來三年有望進(jìn)一步放大規(guī)模，實現(xiàn)500家的目標(biāo)。
另一個被重點關(guān)注的項目是壽司品類。海底撈于2025年7月啟動如鮨壽司項目后，目前門店翻臺率同樣維持在6次/天以上。從內(nèi)部判斷來看，結(jié)合壽司整體賽道的情況，及自身實踐供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢，壽司模型未來兩年有潛力有機(jī)會開出100家。
總部主導(dǎo)策劃的項目，實際上更強(qiáng)調(diào)的是“高質(zhì)價比”，即在具備過硬品質(zhì)的同時，在價格上也要有吸引力，比如海底撈的大排檔。
這也是適應(yīng)當(dāng)前消費趨勢的做法，近年來餐飲行業(yè)價格戰(zhàn)激烈，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中曾在去年公開提到，堂食客單價已經(jīng)非常接近2015年。而對于海底撈來說，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、運營數(shù)字化層面具備資源整合的優(yōu)勢，一旦商業(yè)模式形成，快速擴(kuò)張和打磨能力也將會加強(qiáng)。
但海底撈也意識到，多品牌創(chuàng)業(yè)仍具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，因為餐飲行業(yè)很少存在全新品類，創(chuàng)業(yè)更多的是在既有賽道中通過不同的產(chǎn)品理解與運營方式做差異化競爭。
而闖入新的賽道也難免有大量試錯，一些項目會因為市場反饋不佳而被淘汰，整體上多品牌的孵化是長期、動態(tài)的過程。
因此，在張勇和海底撈高層看來，紅石榴計劃更像是一種“篩選機(jī)制”，而非孵化器。
“這些品牌最好是按照市場接受度來判斷自己的商業(yè)模式是否成立。”周兆呈對界面新聞?wù)f，“就是所謂的自謀出路，要自己在市場里摸爬滾打，打出來的才是真功夫。”
但這一摸爬滾打的過程對海底撈整體的業(yè)績會造成一定壓力。
界面新聞注意到，2025年海底撈的其他餐廳經(jīng)營收入達(dá)到15.2億元，同比去年增加214.6%。2025年的其他餐廳經(jīng)營收入在總收入中的占比，也從2024年的1.1%提升至3.5%。
周兆呈則承認(rèn)，這些主動性的投入也帶來了成本的增加?！耙恍┒嗥放频臉I(yè)務(wù)，仍然處在爬坡期，比如去年剛開業(yè)的品牌，還沒到具備非常好盈利能力的階段，也會對經(jīng)營狀況帶來影響?！彼f。
而除了爬坡期對利潤造成影響之外，多品牌運行的模式也會對公司整體的管理和協(xié)作帶來一定挑戰(zhàn)。
這或許也是張勇強(qiáng)調(diào)建設(shè)智能中臺的原因。
“智能中臺的建設(shè)，本質(zhì)上是從管理層面去提升整體效率?！敝苷壮收f，隨著多品牌業(yè)務(wù)的增加，公司在資源統(tǒng)籌、商業(yè)分析以及決策支持上的復(fù)雜度顯著提升，總部在這方面的能力也需要同步強(qiáng)化?！翱偛吭谫Y源整合、信息獲取和商業(yè)判斷上的能力會更強(qiáng)，這也是我們搭建智能中臺的原因?！彼f。
這一能力不僅服務(wù)于主品牌，也將為紅石榴計劃中的新業(yè)務(wù)提供支持，從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到門店運營與數(shù)字化工具，都可以通過中臺實現(xiàn)更高的效率。
某種程度上，張勇回歸后的這三個動作意味著，海底撈想要從一家以單一品牌為主的餐飲公司，轉(zhuǎn)向看中組織協(xié)調(diào)能力的多品牌餐飲集團(tuán)。
而在主業(yè)承壓與新業(yè)務(wù)尚未成熟的過渡階段，張勇早前帶領(lǐng)海底撈走向成功的做法能否復(fù)制到其他品牌上來，仍有待時間檢驗。