界面新聞記者 | 牙韓翔

界面新聞編輯 | 許悅

在宣布與博裕投資的合資交易正式完成后的第六天，4月8日，星巴克中國在上海召開了一次內(nèi)部的伙伴大會。頗為巧合的是，這場大會的舉辦地，也曾是2017年麥當(dāng)勞全球與中信股份、中信資本和凱雷宣布在中國成立合資公司金拱門的地方。

當(dāng)外資餐飲品牌在中國市場完成了一定規(guī)模的擴(kuò)張，并引入本土資本時，也意味著它從過去依靠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的發(fā)展階段，走入更強(qiáng)調(diào)本地化運(yùn)營與效率的時期。

如今，星巴克在中國也走到這一步。

界面新聞在這場大會現(xiàn)場看到，星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟首先回應(yīng)的，并不是開店目標(biāo)或者未來戰(zhàn)略，而是內(nèi)部員工對合資之后變化的擔(dān)憂。她一上臺就強(qiáng)調(diào)，資本進(jìn)入不會改變星巴克的品牌定位，讓大家“不必有這樣的焦慮”。同時，星巴克中國將在今年第四季度推出新的員工長期激勵方案。

而觀望這場變化的不只是內(nèi)部員工，還有市場與消費(fèi)者。

對外界來說更值得關(guān)注的問題是，在競爭越來越激烈和不斷降低行業(yè)門檻的中國咖啡市場，完成合資后的星巴克中國，下一步究竟準(zhǔn)備怎么做？

星巴克中國拋出的一個戰(zhàn)略是“千店千面”。

這個戰(zhàn)略包括五個方面：專業(yè)咖啡首選、高品質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新、場景化門店拓展、伙伴打造“一店一社區(qū)”以及AI助力人文聯(lián)結(jié)。 但如果拆開來看，它圍繞的仍然是產(chǎn)品、門店和運(yùn)營效率三件事。

首先是門店。在合資完成公告中，星巴克已經(jīng)明確提出長期目標(biāo)是把中國門店數(shù)從當(dāng)前約8000家推向最多2萬家。

這意味著，對星巴克中國來說擴(kuò)店并沒有結(jié)束，反而仍然是接下來相當(dāng)長一段時間里的主線任務(wù)。只不過，當(dāng)門店規(guī)模已經(jīng)到達(dá)今天這個體量后，繼續(xù)開店的邏輯已經(jīng)不能再是簡單復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)店；而且太大的門店對于星巴克來說，也已經(jīng)成為一種成本壓力。

星巴克中國接下來的門店增量，一部分來自下沉市場，另一部分則來自一二線城市內(nèi)部更細(xì)分的場景滲透。

劉文娟在內(nèi)部發(fā)言中提到，星巴克目前已進(jìn)入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋到1500個以上的縣級行政區(qū)；即使是在已有1100多家門店的上海，仍然存在新的空白商圈和機(jī)會點。

因此，“千店”的做法不會只是多開店，而是用更多元的店型去繼續(xù)擴(kuò)張。

界面新聞在星巴克中國當(dāng)天披露信息中看到，這些門店形態(tài)可以小到10平方米的景區(qū)門店，也可以是寫字樓里的便捷小店、演唱會現(xiàn)場的咖啡小車、醫(yī)院店等。這種更靈活的門店組合，本質(zhì)上是在為2萬家的目標(biāo)尋找更多可進(jìn)入的場景；另一方面，它們也能讓星巴克的單店模型更輕，提升坪效和投資回報。

但“千店”只是問題的一半。

當(dāng)一家品牌開出越來越多門店后，如何不讓這些門店變成標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制品，是“千面”所要解決的問題。

從產(chǎn)品端看，到現(xiàn)在星巴克也還沒有降價的打算。

它想做的是繼續(xù)把專業(yè)咖啡作為品牌溢價的基礎(chǔ)。比如它仍然強(qiáng)調(diào)咖啡豆的產(chǎn)地和品質(zhì)，以及門店10余種咖啡煮制方式，也在圍繞無糖、高蛋白、果咖、冰搖茶和現(xiàn)烤食品去擴(kuò)充產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

這些動作表面上是在豐富菜單，實質(zhì)上則是在提高不同場景下的產(chǎn)品相關(guān)性，讓星巴克在辦公、社交和出行等多類消費(fèi)場合里，都能找到更合適的商品組合。例如它宣布將在1000多家寫字樓商圈門店覆蓋全新的沖煮設(shè)備，推出鮮萃咖啡，更適合日常通勤人士。

從經(jīng)營邏輯上說，這些動作指向的其實是兩個目的：一是穩(wěn)住客單價，二是提高單店增長。

星巴克中國的業(yè)績已經(jīng)透露出這種挑戰(zhàn)。2025全財年，中國市場收入達(dá)到31.05億美元，同比增長5%。雖然同店交易量增長了4%，但中國同店銷售額下降1%，主要原因是平均客單價下降5%。

在這樣的背景下，星巴克如果還想維持其品牌調(diào)性，就不能簡單靠降價換規(guī)模，而需要通過符合不同門店消費(fèi)場景的產(chǎn)品和服務(wù)，把消費(fèi)額和復(fù)購重新提升。

而在戰(zhàn)略中所提及的“一店一社區(qū)”和AI，則可以看作是這套模型的運(yùn)營補(bǔ)充。

按照星巴克披露的數(shù)據(jù)，它在門店已累計舉辦1.5萬多場手工、寵物、跑步、騎行等活動。未來，星巴克的員工還可以定制門店音樂、組織更適合本地社群的活動，自創(chuàng)飲品也有機(jī)會進(jìn)入電子菜單。

這背后的思路很明確，除了產(chǎn)品之外，星巴克也需要在門店端持續(xù)制造新鮮感，店員和顧客的互動不僅停留在一句“你好，你的咖啡好了?！痹诖嘶A(chǔ)上，AI的作用則更接近效率工具，幫助門店處理活動、營銷、排班、訂貨和新業(yè)務(wù)場景，把“千面”背后的復(fù)雜度，控制在一個可管理的范圍內(nèi)。

而進(jìn)入合資階段之后，博裕資本的作用也不僅僅是投資。

“過去十年間，我們在中國及全球范圍內(nèi)投資了200多家公司，也與中國境內(nèi)的許多重要實體企業(yè)建立了一系列戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些資源都能助力釋放中國業(yè)務(wù)的巨大潛力?！辈┰Ｍ顿Y合伙人黃宇錚在大會上說，這些資源可以幫助星巴克進(jìn)入過去尚未充分滲透的地區(qū)，也可以在數(shù)字化、AI能力和新產(chǎn)品開發(fā)上提供支持。

但如果把與博裕資本合作后的星巴克中國放置在中國咖啡市場的大背景下看，“千店千面”更像是在行業(yè)進(jìn)入低價和規(guī)模競爭后，它還能保持自己品牌調(diào)性和差異化的一種策略。這也是劉文娟敢于定論，資本進(jìn)入之后品牌定位不會改變的原因。

但這套打法最終能否成立，仍要回到同店銷售、客單價和單店增長等財務(wù)指標(biāo)上來檢驗。