文 | 食品研報 阿拉蕾
羅永浩和西貝的預(yù)制菜爭議，不僅讓西貝的“付費智囊”華與華出了個大丑，也讓太二酸菜魚意外登上熱搜。
太二一直以來打造的人設(shè)，都是新鮮食材、活魚現(xiàn)做。沒想到，濃眉大眼的太二，用的也是預(yù)制菜。
凍魚現(xiàn)熱，和活魚現(xiàn)做，這能是一碼事嗎？
就這樣，羅永浩對著西貝扇了扇翅膀，在太二酸菜魚這邊也掀起了一場風(fēng)暴。
其實，預(yù)制菜爭議不過是太二遭受的“外傷”，太二早就受了嚴(yán)重的“內(nèi)傷”。
據(jù)浙江經(jīng)視報道，杭州23 家太二酸菜魚門店中，已有6 家歇業(yè)。同時，太二母公司九毛九集團2025 年上半年財報更令人深思：上市以來，太二的門店數(shù)量首次收縮。過去半年內(nèi)，太二酸菜魚門店數(shù)量銳減超60家，成為九毛九集團旗下收縮最顯著的品牌，門店關(guān)閉原因主要包括：低效門店出清，部分門店因“租賃到期”或“經(jīng)營表現(xiàn)未達預(yù)期”被關(guān)閉。
這個曾靠 “排隊1 小時” 火遍全國的餐飲新貴，如今正被閉店潮、預(yù)制菜爭議與業(yè)績下滑三重壓力裹挾。
曾經(jīng)的 “酸菜魚之王”，為何在短短幾年內(nèi)迅速失寵 ？網(wǎng)紅餐飲的 “長紅密碼”，到底藏在何處？
01 閉店、降價、被資本看空，數(shù)據(jù)藏不住頹勢
太二的信任危機，始于一次7 分鐘的出餐實測。
2025年9 月，浙江經(jīng)視記者走訪杭州某太二門店，點單后僅7分鐘，酸菜魚、小菜等三道菜便全部上齊。面對質(zhì)疑，店員解釋“魚是統(tǒng)一配送，門店現(xiàn)場切片腌制”，但這與太二長期宣傳的“活魚現(xiàn)做”形成明顯反差。
行業(yè)人士透露，太二早已依賴“中央廚房+ 預(yù)制食材”模式：魚片、酸菜、調(diào)味品等核心原料均由中央廚房統(tǒng)一加工。
預(yù)制菜具體標(biāo)準(zhǔn)還沒出臺，太二的這種做法是不是預(yù)制菜，尚未可知。但是，這和普通消費者認為的“活魚現(xiàn)做”肯定是不一樣的。
9月16日，太二客服回應(yīng) “鮮活現(xiàn)做” 質(zhì)疑時稱，“鮮活門店” 僅在部分城市運營，且不同門店菜單各異。
部分城市運營，卻大張旗鼓搞宣傳，給消費者營造出一種全部門店都一個標(biāo)準(zhǔn)的“錯覺”。這，合理嗎？
事實上，早在預(yù)制菜之前，太二的食品安全問題就備受關(guān)注。黑貓投訴平臺顯示，2025年關(guān)于太二的投訴超200條。“菜品有異物”“食材變質(zhì)”“腹瀉維權(quán)”等問題占比超60%。
像蜜雪冰城這樣客單價厚道的品牌，偶爾出現(xiàn)食材問題，看在價格的面子上，消費者很容易大度地選擇原諒。但是，太二的平均客單價大幾十上百塊，食材出現(xiàn)問題，看在價格的面子上，就很難讓人原諒了。
其實，太二之所以引起爭議，預(yù)制菜只是助燃劑，核心問題還是太二正在被消費者“拋棄”。
根據(jù)太二母公司九毛九集團發(fā)布的2025年上半年財報顯示，九毛九2025年上半年營收為27.53億元，同比下降10.1%。作為集團“營收支柱”的太二酸菜魚，上半年收入19.46億元，同比降13.25%。
“九毛九旗下的‘慫火鍋’規(guī)模都太小，根本填不上太二的缺口?！毙袠I(yè)人士補充，九毛九品牌整體業(yè)績已被太二拖入下滑通道。
太二酸菜魚曾是九毛九集團的頂梁柱，如今卻成了整個集團拖后腿的角色。
從翻座率、翻臺率這兩項關(guān)鍵數(shù)據(jù)來看，太二的表現(xiàn)很不理想。
太二上半年翻座率為2.2，較2024年同期的2.7下降0.5，意味著相同營業(yè)時間內(nèi)，門店接待顧客的數(shù)量減少了。上半年翻臺率為3.1，較2024年同期的3.8下降0.7，表明太二整體接待效率下降。
“對太二這種靠高翻臺覆蓋成本的品牌來說，翻臺率每降0.1次，單店月營收就少2-3萬元。”餐飲行業(yè)分析師解釋，3.1次的翻臺率已接近虧損邊緣。
也就是說，太二已經(jīng)徘徊在危險的邊緣。
資本市場對太二的態(tài)度更直接。
深圳證券交易所近日發(fā)布公告，港股通標(biāo)的證券名單發(fā)生調(diào)整，九毛九等20只標(biāo)的被調(diào)出，自9月8日起生效。
摩根士丹利將其2025-2027年每股盈利預(yù)測下調(diào)9%、6%及10%，目標(biāo)價從2.3港元下調(diào)至2.1港元，維持“減持”評級。
02 從“成功標(biāo)桿”到“包袱”，大單品與大店的困局
回溯太二的崛起，其“商場大店+ 大單品+ 高翻臺+ 高客單價”模式曾是行業(yè)追捧的“成功模板”。
2015年在廣州開首店時，太二就鎖定“商場大店”——250平方米以上的核心鋪位。
250平方米以上的核心鋪位雖意味著每月數(shù)萬元租金，但是商場自帶流量，核心位置的大店能夠有效承接商場流量。只需要用高客單價和高周轉(zhuǎn)率，就能覆蓋成本。
怎么才能做到高客單價？
通俗來說，食材要好、逼格要高。食材方面，太二聚焦“鱸魚+ 老壇酸菜”大單品，用“活魚現(xiàn)做”、“少刺”、“夠味”的記憶點建立品類認知，甚至通過“酸菜比魚好吃”的slogan 強化記憶。逼格方面，太二門店采用榫卯結(jié)構(gòu)與手工材料打造 “魚坊氛圍”，木質(zhì)紋理與魚形裝置強化品類沉浸感，這種差異化設(shè)計讓消費者愿意為場景買單。
怎樣做到高周轉(zhuǎn)率？
眾所周知，聚餐人數(shù)越多，聊天就越久，這會嚴(yán)重影響翻臺率，不利于創(chuàng)收。太二首創(chuàng)“不接待4 人以上顧客”規(guī)則。人少，吃得就快。
更關(guān)鍵的是，上菜速度一定要快。但是，上菜速度快，就沒辦法做到“活魚現(xiàn)做”，就得需要中央廚房+預(yù)制。
好在，之前消費者對“餐品是否為預(yù)制菜”意見不太大，再加上預(yù)制菜行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還未完善。所以，這是一個模糊地帶。
在模糊時期，這種“高流量 × 高客單價 × 高周轉(zhuǎn)”的模式，讓太二從1 家店擴張至近400家，成為酸菜魚賽道的王者。
但市場風(fēng)向一變，這套曾經(jīng)的“成功公式”便失靈了，首當(dāng)其沖的是大單品“稀缺性消失”：太二的酸菜魚成了“國民家常菜”，街邊小館五六十塊，甚至三四十塊就能提供相似口味。
加上預(yù)制菜爭議引發(fā)的信任危機：太二被實測“7分鐘出餐”戳破“活魚現(xiàn)殺”人設(shè)——靠“現(xiàn)做”“鮮活”宣傳拉高期待，卻為控成本依賴中央廚房預(yù)制，這種落差直接導(dǎo)致復(fù)購率下滑。
雪上加霜的是，商場租金年均漲15%-20%，人力成本漲超10%，太二“高客單價覆蓋成本”的“大店”模式平衡被進一步打破。
值得關(guān)注的是，太二的困境并非個例。西貝與太二商業(yè)模式高度相似——同樣依賴 “商場大店+ 大單品+ 高客單價”，同樣面臨預(yù)制菜爭議、翻臺率下滑、閉店壓力。
應(yīng)對市場變局，太二和西貝一樣，也做出了改革。不過，改革的效果，都不太理想。
03 放下“網(wǎng)紅”架子，才能走好下半場
其實，太二推出挺多改革之舉，但每一步調(diào)整都陷入 “改則虧、不改則難” 的兩難困境。
據(jù)媒體報道，截至7月31日，太二改造升級的鮮活新店達64家，預(yù)計到年底將增至150家以上，2026年將完成所有600多家太二門店的改造升級。
就菜品結(jié)構(gòu)而言，太二新店型由過去以酸菜魚為核心大單品的模式，拓展為“活魚、鮮雞、鮮美牛肉”三大拳頭產(chǎn)品，并配合更豐富的熱菜結(jié)構(gòu)；在門店設(shè)計方面，新店由過去標(biāo)志性的黑白漫畫風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂么罅吭镜拇ú损^子。
此外，新店也將座位由過去的2-4人位變成2-6人位，目標(biāo)人群由年輕客群變成年輕家庭，主打輕正餐。
以目前64家新店的規(guī)?？?，太二的改變是否能讓市場買單仍待觀察。而能確定的是，新店型的改造勢必將加重九毛九的成本負擔(dān)。
招銀國際此前研報顯示，大型門店的改造成本較高(約180萬至200萬元人民幣)，小型門店的改造成本較低(約20萬至30萬元人民幣)。
雖然太二很努力，不過餐飲行業(yè)人士評價：太二的改進都是小修小補，沒觸碰到核心矛盾。其根源是“商場流量+高客單價”的舊模式，已不適應(yīng)“消費者理性化、性價比優(yōu)先”的新市場。
與之對比，采用“輕快餐” 定位的“魚太吉”，靠“全時段經(jīng)營+ 標(biāo)準(zhǔn)化出餐+ 人均50 元”的模式，在二三線城市實現(xiàn)更高的門店存活率。
茶飲賽道的喜茶也給出了參考，通過 “20元以上高端線+ 15 元以下爆款” 的分層定價，結(jié)合小程序訂單提升、多渠道布局的線上滲透，以及從社區(qū)檔口到交通樞紐的多元場景覆蓋更多消費者，為自己爭取到更多訂單。
上述案例清晰說明：單純依賴大單品和商場流量的模式已難以為繼，品牌必須在“成本控制” 與“消費體驗”間找到新的平衡。
從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，太二的困境更是賽道收縮的縮影。從賽道來看，太二所在的酸菜魚賽道已經(jīng)陷入紅海泥淖。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2022-2023年2月，1年時間國內(nèi)酸菜魚類門店凈增2000多家。
消費者對酸菜魚的新鮮感下降，疊加預(yù)制菜的沖擊，到店消費需求被進一步分流。
太二的困局，也給行業(yè)提了醒：一是商業(yè)模式要隨市場迭代，隨著品類競爭加劇消費者對餐品要求越來越高，商場大店+高客單價的模式難以為繼，品牌需轉(zhuǎn)向社區(qū)店、街邊店，調(diào)整客單價適配理性消費；二是透明化是信任底線，預(yù)制菜不是原罪，但“宣傳現(xiàn)做、實際預(yù)制”的營銷，只會徹底透支信任，主動告知、公開流程才是長久之道；三是長期主義勝短期爆紅，靠單一爆品、網(wǎng)紅噱頭能火一時，但要“長紅”，必須在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗、用戶復(fù)購上持續(xù)投入。
太二能否破局尚未可知，但可以肯定的是，餐飲行業(yè)的“下半場”，拼的不再是營銷花樣，而是回歸本質(zhì)的硬實力。那些能放下“網(wǎng)紅架子”，踏實做產(chǎn)品、控成本、守信任的品牌，才能在新競爭中活下來。
結(jié)語
太二的發(fā)展軌跡，恰是餐飲行業(yè)“時與勢變遷的縮影。
崛起之時，它精準(zhǔn)踩中市場空白 —— 平替競品稀缺、預(yù)制菜爭議尚未凸顯，以鮮明的餐品和服務(wù)差異化，適配了商場流量，“商場大店+ 特色單品”的模式得以順暢跑通；然而當(dāng)市場轉(zhuǎn)向“消費者理性化、性價比優(yōu)先”的新階段，它卻陷入對過往成功的路徑依賴，躺在功勞簿上遲遲未能推進門店布局、品類創(chuàng)新與價格體系的有效調(diào)整，最終讓曾經(jīng)的優(yōu)勢淪為掣肘。
這意味著，餐飲行業(yè)不存在永恒的“成功模板”，行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點已至：未來的餐飲競爭，不再是“搶商場好位置、造爆款噱頭”的淺層較量，而是“以價值為核心、隨市場迭代”的深層博弈，唯有主動打破路徑依賴、才能在行業(yè)變革中站穩(wěn)腳跟。