文 | 食品研報(bào) 阿拉蕾
羅永浩和西貝的預(yù)制菜爭(zhēng)議，不僅讓西貝的“付費(fèi)智囊”華與華出了個(gè)大丑，也讓太二酸菜魚(yú)意外登上熱搜。
太二一直以來(lái)打造的人設(shè)，都是新鮮食材、活魚(yú)現(xiàn)做。沒(méi)想到，濃眉大眼的太二，用的也是預(yù)制菜。
凍魚(yú)現(xiàn)熱，和活魚(yú)現(xiàn)做，這能是一碼事嗎？
就這樣，羅永浩對(duì)著西貝扇了扇翅膀，在太二酸菜魚(yú)這邊也掀起了一場(chǎng)風(fēng)暴。
其實(shí)，預(yù)制菜爭(zhēng)議不過(guò)是太二遭受的“外傷”，太二早就受了嚴(yán)重的“內(nèi)傷”。
據(jù)浙江經(jīng)視報(bào)道，杭州23 家太二酸菜魚(yú)門(mén)店中，已有6 家歇業(yè)。同時(shí)，太二母公司九毛九集團(tuán)2025 年上半年財(cái)報(bào)更令人深思：上市以來(lái)，太二的門(mén)店數(shù)量首次收縮。過(guò)去半年內(nèi)，太二酸菜魚(yú)門(mén)店數(shù)量銳減超60家，成為九毛九集團(tuán)旗下收縮最顯著的品牌，門(mén)店關(guān)閉原因主要包括：低效門(mén)店出清，部分門(mén)店因“租賃到期”或“經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期”被關(guān)閉。
這個(gè)曾靠 “排隊(duì)1 小時(shí)” 火遍全國(guó)的餐飲新貴，如今正被閉店潮、預(yù)制菜爭(zhēng)議與業(yè)績(jī)下滑三重壓力裹挾。
曾經(jīng)的 “酸菜魚(yú)之王”，為何在短短幾年內(nèi)迅速失寵 ？網(wǎng)紅餐飲的 “長(zhǎng)紅密碼”，到底藏在何處？
01 閉店、降價(jià)、被資本看空，數(shù)據(jù)藏不住頹勢(shì)
太二的信任危機(jī)，始于一次7 分鐘的出餐實(shí)測(cè)。
2025年9 月，浙江經(jīng)視記者走訪杭州某太二門(mén)店，點(diǎn)單后僅7分鐘，酸菜魚(yú)、小菜等三道菜便全部上齊。面對(duì)質(zhì)疑，店員解釋“魚(yú)是統(tǒng)一配送，門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)切片腌制”，但這與太二長(zhǎng)期宣傳的“活魚(yú)現(xiàn)做”形成明顯反差。
行業(yè)人士透露，太二早已依賴(lài)“中央廚房+ 預(yù)制食材”模式：魚(yú)片、酸菜、調(diào)味品等核心原料均由中央廚房統(tǒng)一加工。
預(yù)制菜具體標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)出臺(tái)，太二的這種做法是不是預(yù)制菜，尚未可知。但是，這和普通消費(fèi)者認(rèn)為的“活魚(yú)現(xiàn)做”肯定是不一樣的。
9月16日，太二客服回應(yīng) “鮮活現(xiàn)做” 質(zhì)疑時(shí)稱(chēng)，“鮮活門(mén)店” 僅在部分城市運(yùn)營(yíng)，且不同門(mén)店菜單各異。
部分城市運(yùn)營(yíng)，卻大張旗鼓搞宣傳，給消費(fèi)者營(yíng)造出一種全部門(mén)店都一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“錯(cuò)覺(jué)”。這，合理嗎？
事實(shí)上，早在預(yù)制菜之前，太二的食品安全問(wèn)題就備受關(guān)注。黑貓投訴平臺(tái)顯示，2025年關(guān)于太二的投訴超200條?！安似酚挟愇铩薄笆巢淖冑|(zhì)”“腹瀉維權(quán)”等問(wèn)題占比超60%。
像蜜雪冰城這樣客單價(jià)厚道的品牌，偶爾出現(xiàn)食材問(wèn)題，看在價(jià)格的面子上，消費(fèi)者很容易大度地選擇原諒。但是，太二的平均客單價(jià)大幾十上百塊，食材出現(xiàn)問(wèn)題，看在價(jià)格的面子上，就很難讓人原諒了。
其實(shí)，太二之所以引起爭(zhēng)議，預(yù)制菜只是助燃劑，核心問(wèn)題還是太二正在被消費(fèi)者“拋棄”。
根據(jù)太二母公司九毛九集團(tuán)發(fā)布的2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，九毛九2025年上半年?duì)I收為27.53億元，同比下降10.1%。作為集團(tuán)“營(yíng)收支柱”的太二酸菜魚(yú)，上半年收入19.46億元，同比降13.25%。
“九毛九旗下的‘慫火鍋’規(guī)模都太小，根本填不上太二的缺口。”行業(yè)人士補(bǔ)充，九毛九品牌整體業(yè)績(jī)已被太二拖入下滑通道。
太二酸菜魚(yú)曾是九毛九集團(tuán)的頂梁柱，如今卻成了整個(gè)集團(tuán)拖后腿的角色。
從翻座率、翻臺(tái)率這兩項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)看，太二的表現(xiàn)很不理想。
太二上半年翻座率為2.2，較2024年同期的2.7下降0.5，意味著相同營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)，門(mén)店接待顧客的數(shù)量減少了。上半年翻臺(tái)率為3.1，較2024年同期的3.8下降0.7，表明太二整體接待效率下降。
“對(duì)太二這種靠高翻臺(tái)覆蓋成本的品牌來(lái)說(shuō)，翻臺(tái)率每降0.1次，單店月?tīng)I(yíng)收就少2-3萬(wàn)元。”餐飲行業(yè)分析師解釋?zhuān)?.1次的翻臺(tái)率已接近虧損邊緣。
也就是說(shuō)，太二已經(jīng)徘徊在危險(xiǎn)的邊緣。
資本市場(chǎng)對(duì)太二的態(tài)度更直接。
深圳證券交易所近日發(fā)布公告，港股通標(biāo)的證券名單發(fā)生調(diào)整，九毛九等20只標(biāo)的被調(diào)出，自9月8日起生效。
摩根士丹利將其2025-2027年每股盈利預(yù)測(cè)下調(diào)9%、6%及10%，目標(biāo)價(jià)從2.3港元下調(diào)至2.1港元，維持“減持”評(píng)級(jí)。
02 從“成功標(biāo)桿”到“包袱”，大單品與大店的困局
回溯太二的崛起，其“商場(chǎng)大店+ 大單品+ 高翻臺(tái)+ 高客單價(jià)”模式曾是行業(yè)追捧的“成功模板”。
2015年在廣州開(kāi)首店時(shí)，太二就鎖定“商場(chǎng)大店”——250平方米以上的核心鋪位。
250平方米以上的核心鋪位雖意味著每月數(shù)萬(wàn)元租金，但是商場(chǎng)自帶流量，核心位置的大店能夠有效承接商場(chǎng)流量。只需要用高客單價(jià)和高周轉(zhuǎn)率，就能覆蓋成本。
怎么才能做到高客單價(jià)？
通俗來(lái)說(shuō)，食材要好、逼格要高。食材方面，太二聚焦“鱸魚(yú)+ 老壇酸菜”大單品，用“活魚(yú)現(xiàn)做”、“少刺”、“夠味”的記憶點(diǎn)建立品類(lèi)認(rèn)知，甚至通過(guò)“酸菜比魚(yú)好吃”的slogan 強(qiáng)化記憶。逼格方面，太二門(mén)店采用榫卯結(jié)構(gòu)與手工材料打造 “魚(yú)坊氛圍”，木質(zhì)紋理與魚(yú)形裝置強(qiáng)化品類(lèi)沉浸感，這種差異化設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者愿意為場(chǎng)景買(mǎi)單。
怎樣做到高周轉(zhuǎn)率？
眾所周知，聚餐人數(shù)越多，聊天就越久，這會(huì)嚴(yán)重影響翻臺(tái)率，不利于創(chuàng)收。太二首創(chuàng)“不接待4 人以上顧客”規(guī)則。人少，吃得就快。
更關(guān)鍵的是，上菜速度一定要快。但是，上菜速度快，就沒(méi)辦法做到“活魚(yú)現(xiàn)做”，就得需要中央廚房+預(yù)制。
好在，之前消費(fèi)者對(duì)“餐品是否為預(yù)制菜”意見(jiàn)不太大，再加上預(yù)制菜行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還未完善。所以，這是一個(gè)模糊地帶。
在模糊時(shí)期，這種“高流量 × 高客單價(jià) × 高周轉(zhuǎn)”的模式，讓太二從1 家店擴(kuò)張至近400家，成為酸菜魚(yú)賽道的王者。
但市場(chǎng)風(fēng)向一變，這套曾經(jīng)的“成功公式”便失靈了，首當(dāng)其沖的是大單品“稀缺性消失”：太二的酸菜魚(yú)成了“國(guó)民家常菜”，街邊小館五六十塊，甚至三四十塊就能提供相似口味。
加上預(yù)制菜爭(zhēng)議引發(fā)的信任危機(jī)：太二被實(shí)測(cè)“7分鐘出餐”戳破“活魚(yú)現(xiàn)殺”人設(shè)——靠“現(xiàn)做”“鮮活”宣傳拉高期待，卻為控成本依賴(lài)中央廚房預(yù)制，這種落差直接導(dǎo)致復(fù)購(gòu)率下滑。
雪上加霜的是，商場(chǎng)租金年均漲15%-20%，人力成本漲超10%，太二“高客單價(jià)覆蓋成本”的“大店”模式平衡被進(jìn)一步打破。
值得關(guān)注的是，太二的困境并非個(gè)例。西貝與太二商業(yè)模式高度相似——同樣依賴(lài) “商場(chǎng)大店+ 大單品+ 高客單價(jià)”，同樣面臨預(yù)制菜爭(zhēng)議、翻臺(tái)率下滑、閉店壓力。
應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變局，太二和西貝一樣，也做出了改革。不過(guò)，改革的效果，都不太理想。
03 放下“網(wǎng)紅”架子，才能走好下半場(chǎng)
其實(shí)，太二推出挺多改革之舉，但每一步調(diào)整都陷入 “改則虧、不改則難” 的兩難困境。
據(jù)媒體報(bào)道，截至7月31日，太二改造升級(jí)的鮮活新店達(dá)64家，預(yù)計(jì)到年底將增至150家以上，2026年將完成所有600多家太二門(mén)店的改造升級(jí)。
就菜品結(jié)構(gòu)而言，太二新店型由過(guò)去以酸菜魚(yú)為核心大單品的模式，拓展為“活魚(yú)、鮮雞、鮮美牛肉”三大拳頭產(chǎn)品，并配合更豐富的熱菜結(jié)構(gòu)；在門(mén)店設(shè)計(jì)方面，新店由過(guò)去標(biāo)志性的黑白漫畫(huà)風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂么罅吭镜拇ú损^子。
此外，新店也將座位由過(guò)去的2-4人位變成2-6人位，目標(biāo)人群由年輕客群變成年輕家庭，主打輕正餐。
以目前64家新店的規(guī)?？?，太二的改變是否能讓市場(chǎng)買(mǎi)單仍待觀察。而能確定的是，新店型的改造勢(shì)必將加重九毛九的成本負(fù)擔(dān)。
招銀國(guó)際此前研報(bào)顯示，大型門(mén)店的改造成本較高(約180萬(wàn)至200萬(wàn)元人民幣)，小型門(mén)店的改造成本較低(約20萬(wàn)至30萬(wàn)元人民幣)。
雖然太二很努力，不過(guò)餐飲行業(yè)人士評(píng)價(jià)：太二的改進(jìn)都是小修小補(bǔ)，沒(méi)觸碰到核心矛盾。其根源是“商場(chǎng)流量+高客單價(jià)”的舊模式，已不適應(yīng)“消費(fèi)者理性化、性?xún)r(jià)比優(yōu)先”的新市場(chǎng)。
與之對(duì)比，采用“輕快餐” 定位的“魚(yú)太吉”，靠“全時(shí)段經(jīng)營(yíng)+ 標(biāo)準(zhǔn)化出餐+ 人均50 元”的模式，在二三線城市實(shí)現(xiàn)更高的門(mén)店存活率。
茶飲賽道的喜茶也給出了參考，通過(guò) “20元以上高端線+ 15 元以下爆款” 的分層定價(jià)，結(jié)合小程序訂單提升、多渠道布局的線上滲透，以及從社區(qū)檔口到交通樞紐的多元場(chǎng)景覆蓋更多消費(fèi)者，為自己爭(zhēng)取到更多訂單。
上述案例清晰說(shuō)明：?jiǎn)渭円蕾?lài)大單品和商場(chǎng)流量的模式已難以為繼，品牌必須在“成本控制” 與“消費(fèi)體驗(yàn)”間找到新的平衡。
從行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看，太二的困境更是賽道收縮的縮影。從賽道來(lái)看，太二所在的酸菜魚(yú)賽道已經(jīng)陷入紅海泥淖。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2022-2023年2月，1年時(shí)間國(guó)內(nèi)酸菜魚(yú)類(lèi)門(mén)店凈增2000多家。
消費(fèi)者對(duì)酸菜魚(yú)的新鮮感下降，疊加預(yù)制菜的沖擊，到店消費(fèi)需求被進(jìn)一步分流。
太二的困局，也給行業(yè)提了醒：一是商業(yè)模式要隨市場(chǎng)迭代，隨著品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇消費(fèi)者對(duì)餐品要求越來(lái)越高，商場(chǎng)大店+高客單價(jià)的模式難以為繼，品牌需轉(zhuǎn)向社區(qū)店、街邊店，調(diào)整客單價(jià)適配理性消費(fèi)；二是透明化是信任底線，預(yù)制菜不是原罪，但“宣傳現(xiàn)做、實(shí)際預(yù)制”的營(yíng)銷(xiāo)，只會(huì)徹底透支信任，主動(dòng)告知、公開(kāi)流程才是長(zhǎng)久之道；三是長(zhǎng)期主義勝短期爆紅，靠單一爆品、網(wǎng)紅噱頭能火一時(shí)，但要“長(zhǎng)紅”，必須在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)、用戶復(fù)購(gòu)上持續(xù)投入。
太二能否破局尚未可知，但可以肯定的是，餐飲行業(yè)的“下半場(chǎng)”，拼的不再是營(yíng)銷(xiāo)花樣，而是回歸本質(zhì)的硬實(shí)力。那些能放下“網(wǎng)紅架子”，踏實(shí)做產(chǎn)品、控成本、守信任的品牌，才能在新競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)。
結(jié)語(yǔ)
太二的發(fā)展軌跡，恰是餐飲行業(yè)“時(shí)與勢(shì)變遷的縮影。
崛起之時(shí)，它精準(zhǔn)踩中市場(chǎng)空白 —— 平替競(jìng)品稀缺、預(yù)制菜爭(zhēng)議尚未凸顯，以鮮明的餐品和服務(wù)差異化，適配了商場(chǎng)流量，“商場(chǎng)大店+ 特色單品”的模式得以順暢跑通；然而當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者理性化、性?xún)r(jià)比優(yōu)先”的新階段，它卻陷入對(duì)過(guò)往成功的路徑依賴(lài)，躺在功勞簿上遲遲未能推進(jìn)門(mén)店布局、品類(lèi)創(chuàng)新與價(jià)格體系的有效調(diào)整，最終讓曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)淪為掣肘。
這意味著，餐飲行業(yè)不存在永恒的“成功模板”，行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)已至：未來(lái)的餐飲競(jìng)爭(zhēng)，不再是“搶商場(chǎng)好位置、造爆款噱頭”的淺層較量，而是“以?xún)r(jià)值為核心、隨市場(chǎng)迭代”的深層博弈，唯有主動(dòng)打破路徑依賴(lài)、才能在行業(yè)變革中站穩(wěn)腳跟。