文｜節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)  王浩純 

一封發(fā)自美國波特蘭總部的全員郵件，終結(jié)了耐克中國長達(dá)十年的“董煒時(shí)代”。

近日，耐克集團(tuán)正式宣布，董煒這位曾被視為外企在華高管“天花板”的傳奇女性，將于2026年3月31日正式卸任耐克大中華區(qū)董事長及CEO一職。接替她的，是耐克的老兵、原亞太及拉美區(qū)副總裁凱茜·斯帕克斯（Cathy Sparks）。

對于耐克中國而言，這不僅僅是一次人事更迭。在剛剛交出一份“營收大跌16%、利潤腰斬”的2026財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)后，這次換帥被賦予了頗為明顯的止損色彩。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，耐克從黃金十年，到如今被庫存、國潮和細(xì)分品牌圍獵，其在中國市場經(jīng)歷了過山車般的曲線。董煒的離去，帶走了一個(gè)由“品牌溢價(jià)”和“渠道為王”構(gòu)筑的舊世界，而留給繼任者Cathy Sparks的，是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的戰(zhàn)場，和一群已經(jīng)不再迷信Swoosh鉤子的中國消費(fèi)者。

崩塌的基石，當(dāng)“利潤奶?！辈辉佼a(chǎn)奶

根據(jù)耐克發(fā)布的2026財(cái)年第二季度（截至2025年11月30日）數(shù)據(jù)，大中華區(qū)這個(gè)曾經(jīng)連續(xù)數(shù)年貢獻(xiàn)雙位數(shù)增長的“引擎”，如今成了拖累集團(tuán)業(yè)績的“剎車片”。季度營收同比重挫約16%，跌至14.23億美元。

如果僅僅是賣不動(dòng)，或許還可以歸咎于宏觀環(huán)境的消費(fèi)疲軟。但更驚人數(shù)據(jù)在于利潤，大中華區(qū)息稅前利潤（EBIT）同比暴跌49%。

過去三年，耐克中國陷入了一個(gè)危險(xiǎn)的惡性循環(huán)，為了清理疫情期間和誤判市場積壓的巨額庫存，耐克不得不從“保價(jià)”轉(zhuǎn)向“保量”。

打開天貓、京東，甚至是抖音的直播間，很難再看到正價(jià)銷售的耐克核心款。Air Jordan 1從曾經(jīng)的“理財(cái)產(chǎn)品”變成了奧特萊斯的?？?；曾經(jīng)一鞋難求的Dunk系列，如今在二級市場上甚至跌破了原價(jià)。

這種“飲鴆止渴”式的打折策略，雖然勉強(qiáng)維持了流水，卻從根本上摧毀了耐克的品牌根基。

一位資深的運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)銷商在接受媒體采訪時(shí)無奈地表示：“以前耐克是硬通貨，經(jīng)銷商為了拿貨要打破頭。現(xiàn)在耐克是‘引流款’，利潤薄得像紙?，F(xiàn)在更愿意推Hoka或者昂跑，甚至安踏的高端款，因?yàn)槟切┎粌H好賣，還能賺錢?！?/p>

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》分析，當(dāng)經(jīng)銷商開始倒戈，當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了“打折才買”，耐克引以為傲的直面消費(fèi)者（DTC）戰(zhàn)略，反而變成了一種負(fù)擔(dān)。高昂的門店租金、龐大的數(shù)字化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，在腰斬的利潤面前，顯得如此奢侈。

總部顯然已經(jīng)失去了最后的耐心，在波特蘭的高層看來，中國市場的問題已經(jīng)不能再用“周期性調(diào)整”來粉飾了。他們需要一個(gè)“局外人”，一個(gè)沒有歷史包袱、能下狠手改革者。

董煒這十年，耐克從本土化榮光走向沉寂

客觀地審視董煒的職業(yè)生涯，在很長一段時(shí)間里，她是跨國公司本土化治理的教科書。

2015年前后，董煒接手耐克大中華區(qū)時(shí)，面對的是一個(gè)即將爆發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。她做對了兩件至關(guān)重要的事情：數(shù)字化和速度。

在她的主導(dǎo)下，耐克構(gòu)建了外資品牌中最完善的數(shù)字生態(tài)。從Nike App中文版的落地，到微信小程序的深度定制，再到斥巨資在江蘇太倉建立的“耐克中國物流中心”，董煒試圖用極致的運(yùn)營效率來匹配中國市場的野蠻生長。

然而，成功的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)成為失敗的誘因。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，董煒時(shí)代的耐克中國，太過于迷戀“運(yùn)營”的力量，而忽視了“產(chǎn)品”的本質(zhì)。在過去五年里，耐克中國的戰(zhàn)略核心幾乎都圍繞著渠道創(chuàng)新、會(huì)員體系、數(shù)字化營銷展開。這些沒有錯(cuò)，但當(dāng)所有的精力都花在“怎么賣”上時(shí)，消費(fèi)者開始質(zhì)疑：“你到底在賣什么？”

無數(shù)個(gè)配色的Dunk，無數(shù)個(gè)聯(lián)名的AJ，以及缺乏實(shí)質(zhì)性突破的跑鞋矩陣。耐克似乎陷入了一種“路徑依賴”，只要把經(jīng)典款換個(gè)顏色，加上一個(gè)限量標(biāo)簽，中國年輕人就會(huì)買單。

這種戰(zhàn)略在2023年之后遭到了市場的懲罰。面對波特蘭總部日益僵化的產(chǎn)品管線，董煒能做的或許只有在營銷端加倍發(fā)力。這種“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮”最終無法掩蓋“戰(zhàn)略上的懶惰”。

董煒的離職，標(biāo)志著那種“靠品牌光環(huán)+高效渠道”就能在中國躺贏的時(shí)代，徹底結(jié)束了。

圍攻耐克，一場蓄謀已久的“反圍剿”

如果說耐克的衰落有自身“內(nèi)功盡失”的原因，那么外部環(huán)境的劇變，則是加速其墜落的催化劑。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，2026年的中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場，早已不是十年前那個(gè)“耐克阿迪吃肉，國產(chǎn)品牌喝湯”的格局。現(xiàn)在的市場，呈現(xiàn)出一種殘酷而清晰的“K型分化”。而耐克，尷尬地卡在了K型的中間點(diǎn)。

在K型的下端，是極致性價(jià)比與大眾市場的慘烈巷戰(zhàn)。

安踏、李寧、特步、361度，這些曾經(jīng)的追隨者，如今已經(jīng)構(gòu)筑起了堅(jiān)不可摧的護(hù)城河。安踏集團(tuán)2025年的財(cái)報(bào)顯示，其營收規(guī)模已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)壓過耐克中國一頭。更可怕的是，國產(chǎn)品牌不再只是便宜，它們開始變得“好用”。

在K型的上端，是細(xì)分賽道的“降維打擊”。

這是耐克最痛的傷口，以前中產(chǎn)階級運(yùn)動(dòng)只穿耐克。現(xiàn)在瑜伽館里，是Lululemon的天下；城市夜跑的隊(duì)伍里，Hoka和On（昂跑）那種厚底、怪異但舒適的設(shè)計(jì)，成為了新的身份識別；在露營地和滑雪場，始祖鳥和Salomon才是社交貨幣。

這些品牌做對了一件事，它們不試圖討好所有人，它們只服務(wù)一小群人，并把這群人服務(wù)到極致。它們販賣的不是鞋服，是一種生活方式的入場券。

相比之下，耐克變得“面目模糊”。它太大眾了，太常見了。對于追求個(gè)性化和獨(dú)特體驗(yàn)的Z世代及中產(chǎn)階級來說，穿耐克不再是一件“酷”的事情，甚至顯得有些平庸。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)品牌出現(xiàn)在所有人的腳上時(shí)，它就不再稀缺。而對于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌來說，失去稀缺性，就等于失去溢價(jià)能力。

對于耐克來說，董煒的離職或許是一個(gè)止損點(diǎn)，但也可能是一個(gè)加速下滑的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

如果耐克依然認(rèn)為，只需要換一個(gè)CEO，調(diào)整一下Excel表格里的數(shù)字，就能重回巔峰，那它就大錯(cuò)特錯(cuò)了。它需要找回的，不是某個(gè)高管，而是那個(gè)曾經(jīng)敢于冒險(xiǎn)、敢于顛覆、永遠(yuǎn)站在運(yùn)動(dòng)科技最前沿的自己。

Cathy Sparks即將面對的，將是耐克歷史上最難打的一場戰(zhàn)役。而這場戰(zhàn)役的勝負(fù)，不僅關(guān)乎耐克，也關(guān)乎所有試圖在中國市場尋找未來的跨國巨頭。

這是一個(gè)關(guān)于傲慢與偏見、創(chuàng)新與守舊、全球化與本土化激烈碰撞的故事。結(jié)局如何，沒人知道。但可以確定的是，那個(gè)屬于耐克的“神話”，已經(jīng)碎了。