文 | 華商韜略

2026年1月13日，海底撈一紙公告，瞬間成為餐飲業(yè)、資本市場乃至商業(yè)財經的熱聞：公司創(chuàng)始人、董事會主席張勇，重新出任CEO。

第二天，海底撈股價應聲大漲，單日狂飆超9%。

許多人都認為，這標志著，海底撈將打響一場大力度的反擊戰(zhàn)了。

01 重回一線

55歲的張勇重回一線，距離“退居二線”才不到四年。

2022年3月，張勇在承認“對趨勢判斷錯誤”，并為激進擴張導致的巨額虧損負責后，將CEO一職交到了自己最得力的干將楊利娟手上。

2020年4月，張勇就曾通過公司內部郵件宣布，自己將在10至15年內退休。因此，此舉也被外界視為是他提前培養(yǎng)接班團隊，為徹底退休做準備。

但事情的發(fā)展顯然超出他的預計。

此后四年時間里，海底撈非但沒有讓他更容易徹底退休，反倒陷入罕見的換帥動蕩之中，變得更加需要他。

曾被譽為“最牛服務員”的楊利娟，僅在帥位上堅持了兩年零三個月，于 2024年6月轉而負責海底撈海外業(yè)務；楊利娟的繼任者茍軼群，更是僅僅干了一年半便匆匆卸任。

四年三換CEO背后，是海底撈的業(yè)績持續(xù)承壓。

2025年上半年，海底撈營收同比下降3.7%至207億元，凈利潤同比下滑高達13.7%。

更令市場揪心的是核心指標的失守，其直營餐廳平均翻臺率從4.2次/天降至3.8次/天，直接跌破了其內部規(guī)定的及格線4次/天，而曾經，它的這一數(shù)字能穩(wěn)定在5次/天。

即便外賣、創(chuàng)新餐飲及多品牌矩陣（紅石榴計劃）有所斬獲，但相對于火鍋主業(yè)疲軟，也堪稱是杯水車薪，不值一提。

從這個意義上說，張勇的回歸，既是危機之下的主動擔當，也算是形勢所迫的被逼無奈。

但這并不代表海底撈將進入“老人”時代，相反，張勇或許是希望讓它變得更加年輕。

于是，回歸一線的同時，他也在進一步培養(yǎng)，甚至是更加大膽地啟用年輕人。

據(jù)海底撈公告，1971年出生的張勇重掌海底撈CEO的同時，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜，這四位35-44歲的女性管理者，獲任海底撈新一屆執(zhí)行董事。

四位新董事雖然年輕，但平均司齡卻超過15年，且全部從服務員、領班等基層崗位打拼上來，屬于“聽得見炮火聲”的人進入到決策層。

這顯然有助于縮短海底撈從門店到總部中樞的反饋路徑，重塑企業(yè)的敏捷度。

和一些企業(yè)新人上、老人涼很不同的是，卸任的管理層也并未離場，而是另有任命。

其中，原CEO茍軼群轉而深耕管理流程的智能化與自動化規(guī)劃，原副總經理宋青則繼續(xù)掌舵產品委員會。

從這個層面看，海底撈此次人事調整，并不只是張勇復出那么簡單，而是一次更徹底的管理再造：張勇重新回到一線，把方向盤牢牢握在自己手里；年輕管理者進入董事會，把門店和市場的更真實情況帶進決策層；卸任高管則各自守住擅長的領域，繼續(xù)為公司運轉提供支撐。

當然，它本身也可被視作是張勇復出的產物，是他展開反擊的第一步。

02 必然選擇

海底撈業(yè)績疲軟的背后，是餐飲行業(yè)正發(fā)生著幾十年未有的深度且不可逆的變化。

這，或許才是張勇必須重回一線的更深層次的原因。

首先，是消費者心態(tài)和觀念的轉向，性價比正越來越成為主導。2024至2025年，無論高端還是中低端，全國餐飲業(yè)都在價格下行之中，全行業(yè)客單價普遍下調了5%至10%。

以北京為例，不少2020年前人均客單價200元甚至更高的明星餐廳，現(xiàn)在客單價都下降了一半甚至更多。

與之對應的是，消費者越來越不再愿意為各種“溢價”買單。

社交平臺上越來越被分享和點贊的是，如何在下班后沖進塔斯汀、南城香、薩莉亞等平價餐廳，或者如何搶到一張9.9元的折扣券，薅各種羊毛。

其次，是行業(yè)已進入慘烈的存量博弈階段。

全國餐飲門店總量依然龐大，但新開店越來越難，關店速度明顯加快。

2023年，中國新增餐飲門店315萬家，但關閉300萬家。到了2024年依然沒有好轉，新開餐飲門店有370萬家，關閉也高達335萬家。

而火鍋賽道因入局者眾多、同質化嚴重，成為閉店重災區(qū)。

火鍋巨頭呷哺呷哺2024年財報顯示，報告期內，它關閉了138家呷哺呷哺餐廳及73間湊湊餐廳。

前些年火鍋新品牌輩出，且個個開店兇猛。如今，幾乎整個火鍋賽道都在存量博弈下“縮減規(guī)模、換取生存”。

此外，餐飲業(yè)也開始面臨另一個大問題：線上流量成本高企與線下人流枯竭?！包S金地段+極致服務”的成功邏輯，正被低價團購、私域營銷和外賣衛(wèi)星店劇烈瓦解。

過去，把店開在商場核心位置，就意味著源源不斷的客流。但如今，這種“坐贏”也正在失效。

而在這場餐飲行業(yè)的劇變中，作為行業(yè)龍頭的海底撈，顯然要比同行承受更大的壓力。

一方面，它是典型的重資產模式。海底撈擁有十多萬員工和龐大的直營體系，在增長期這是護城河與增長引擎，但在下行周期，這便是吞噬利潤的成本包袱。

另一方面，當“極致質價比”取代“精致體面生活”，海底撈曾經引以為傲的服務，也越來越失去它的魅力，甚至令人敬而遠之。

更讓張勇坐不住的是，備受期待的“第二增長曲線”也未如期而至。

2024年8月海底撈啟動“紅石榴計劃”，一口氣孵化了涵蓋壽司、烤肉、炸雞、烘焙等品類的14個新品牌，試圖在火鍋之外多點開花。

海底撈董事會副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒體采訪時表示，“海底撈內部平均每天有200個創(chuàng)新項目在提報?！?/p>

然而，這些創(chuàng)新的效果卻并不理想。

2025年上半年的數(shù)據(jù)顯示，海底撈新品牌的收入僅為5.97億元，占總營收的比重只有2.9%。

過多的副牌不僅沒能對沖主業(yè)的壓力，反而擠占了海底撈在產品研發(fā)、門店優(yōu)化、供應鏈升級等核心領域的資源與精力。

當行業(yè)進入寒冬、模式需要被重寫，讓最熟悉企業(yè)基因、也最能承受試錯壓力的創(chuàng)始人重回一線，幾乎成為一個必然選擇。

03 創(chuàng)始人魅力

張勇重回一線，很容易讓人想起星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的經歷。

舒爾茨曾三次出任CEO，每一次都是在星巴克陷入危急存亡的關頭。

誕生于西雅圖的星巴克，最初的創(chuàng)始人中并沒有舒爾茨。1982年，29歲的舒爾茨加入星巴克，負責市場推廣和零售運營工作，但三年后，他便離開去創(chuàng)建了一家意式咖啡品牌。

1987年，當時僅有6家門店的星巴克遇到財務問題，在微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨的父親老蓋茨的幫助下，舒爾茨以380萬美元收購了星巴克，并首次出任CEO，一直執(zhí)掌公司至2000年。

這段時期，他將原本單一的咖啡豆零售店，改造成強調“第三空間”的咖啡體驗場所，奠定了星巴克的品牌內核，并由此開啟了全球化擴張之路。

隨后，舒爾茨還經歷了兩次標志性的回歸：2008年，針對盲目拓店導致的品牌稀釋和品質下滑，他再度接任CEO，通過關閉數(shù)百家門店找回了咖啡本味；2022年，面對疫情沖擊和成本高企，69歲的他第三次出山，擔任臨時CEO，推動星巴克再次走出困境。

2024年之后，舒爾茨不再擔任CEO，但依然以“終身名譽董事長”的身份，繼續(xù)為星巴克提供戰(zhàn)略方面的支持。

舒爾茨的三次回歸，背景高度一致：消費增速放緩、品牌體驗被規(guī)模稀釋、組織效率在擴張中逐漸鈍化。而這些，幾乎與今天的海底撈如出一轍。

更重要的是，舒爾茨與張勇身上，都存在著相同的創(chuàng)始人特質。

舒爾茨回歸，是為了找回那股逐漸消失的咖啡香氣，張勇的回歸，則是為了找回海底撈最底層的那套邏輯，“雙手改變命運”的一線戰(zhàn)斗力。

只有創(chuàng)始人，才敢在關鍵時刻大刀闊斧地改革，砍掉那些影響發(fā)展的枝蔓。

當然，張勇與舒爾茨也存在明顯不同。星巴克并非舒爾茨白手起家，而海底撈，則是張勇從零開始干出來的企業(yè)。

1994年，四川簡陽街頭的四張火鍋桌，是海底撈的起點。32年一路走來，張勇不僅是一名餐飲創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，也更是一位對人性有著極深洞察的“心理大師”。

他深知底層人群對擺脫貧窮的渴望，于是通過極其樸素的“師徒制”，將一大批文化程度并不高的農村青年，帶成了中國餐飲行業(yè)中最具執(zhí)行力和凝聚力的隊伍。

而且，他極其擅長在“極度人性化”與“極度制度化”之間拿捏平衡。

當餐飲行業(yè)普遍讓員工住地下室、吃剩飯時，張勇就制定了近乎奢侈的標準：管吃管住，讓員工住進有空調和熱水器的正規(guī)小區(qū)，甚至為雙職工提供住房補貼。

同時，他也擁有職業(yè)經理人難以企及的殺伐決斷。

2021年6月，張勇在股東大會上公開承認決策失誤，同年11月推出“啄木鳥計劃”，并宣布在2021年底前逐步關停300家經營未達預期的門店，用壯士斷腕的舉措為企業(yè)“止血”。

這種對人性的深刻理解，與對現(xiàn)實近乎冷酷的理性判斷，也正是海底撈快速崛起的關鍵。

也正因此，只有張勇，才最清楚海底撈的企業(yè)基因，知道這家企業(yè)究竟是靠什么一步步走到了今天。

放眼整個消費市場，張勇的回歸并非個例。

過去幾年，周黑鴨的周富裕、美邦服飾的周成建、香飄飄的蔣建琪等曾經無比輝煌，后來強調要退居幕后的創(chuàng)始人，紛紛重返一線。

他們回歸的背景高度一致：行業(yè)競爭加劇，企業(yè)陷入增長瓶頸，品牌核心競爭力不斷流失。

周黑鴨的周富裕提出“重回經典”，試圖讓品牌找回最初的產品口味與市場定位；

周成建則希望通過回歸，讓曾經的休閑服飾龍頭，重新適應新的消費環(huán)境；

蔣建琪則在“奶茶圍城”中，親自帶領香飄飄殺入線下現(xiàn)制茶飲的紅海，開啟了品牌的再次創(chuàng)業(yè)。

這些創(chuàng)始人的集體歸位，讓我們看到了中國企業(yè)穿越周期的一個核心特征：在變革的關鍵節(jié)點，創(chuàng)始人的引領依然是無可替代的支撐。

張勇能否再造奇跡，讓海底撈重新回到增長時代，答案，或許很快就會揭曉。

參考資料

[1]《餐飲業(yè)絕境求生》晚點LatePost

[2]《首富再入凡塵》棱鏡

[3]《海底撈，要把所有品類都做一遍？》餐飲老板內參

[4]《辭任星巴克董事，這次舒爾茨是真的放手了？》每日經濟新聞